王成是一家软件厂商的项目总监，在一次同学聚会中，遇上了多年未见的同学李刚。交谈中王成得知，李刚在A实业公司任IT主管，最近公司的规模发展到了一定程度，想要上一套ERP系统，可是一些厂商要价太高，A公司又缺乏相关实施经验，因而迟迟定不下合作方。在了解了A公司的大致情况后，王成毛遂自荐了自己所在公司的ERP产品。在王成的介绍下，该软件厂商和A公司进行了接触。见面时，王成的老板侃侃而谈，看似非常熟悉A公司所属行业的业务特点，而且为争取到A公司这个客户，老板还开出了优惠的价格，双方最终达成合作意向，由王成负责该项目的实施工作。

A公司从事的是箱包、服饰以及户外旅游用品的生产出口业务。原来工作效率的高低主要依赖于工人的熟练程度，随着近年来企业规模的急速扩张，人脑照应不过来，公司开始打起电脑的主意。

其实王成所在的公司组建不久，他带领的实施团队是清一色的年轻技术人员，没有太多实践经验，对A公司的业务并不熟悉，在前期的调研中也只进行了泛泛的了解，无法深入。而且王成发现，A公司只是对ERP有个大的预期，可细化到各部门想要依靠ERP理顺哪些环节达到什么目的，A公司人员提出的需求不是过于理想化就是根本不靠谱。

缺乏经验的A公司并未意识到这是个多大的问题。在递交了所谓的调研报告后，项目组决定，先让各模块上线，大家边用边提意见，有针对性地解决问题。于是A公司的员工在经过短暂培训后，开始全面向电子化操作转变。一些原本得心应手的做法虽然原始，但有存在的道理，这种“拔苗助长”的做法让员工们一时间难以适应，心中有了抵触情绪，不能很好地配合实施工作。

而且，A公司的管理水平也并未达到ERP所要求的程度，一上线后各个节点时常出错，根本不能顺利运行。员工操作时只要一出现问题，不论大小，就到处找项目组抱怨，希望重新回到当初的操作方式。王成起先努力坚持按系统的科学流程往下走，可每每都遇到员工因为琐碎问题不断抱怨，实施团队每天应付这些投诉就已经头昏脑胀，实施工作每向前推进一小步都显得异常困难。

在实际运行过程中，比如A公司的生产车间领料时，由于时间紧急，只好先填手工单，事后再送到相关人手中输入ERP补单，可在忙季时发货都来不及，更谈不上填单、送单。居然出现过5月份在抽屉里找到1月份的单子。有时物料车来拉货，仓库不可能随时有人，于是车间拉了物料就走，准备下次登记，结果时间长忘记了，结果账也对不上。还出现过要货太急，物料根本没时间入仓库，直接进生产车间，结果出现一车物料缺了，工厂说没有，仓库说当时就拉去了。由于前期对实际需求和困难调研不足，没有制定配套解决方案。出现这些问题，一时没有备用解决方案的余地，这样一来，严重拖延了实施周期。

为求早日平息“民怨”，让系统运转起来，实施团队开始做出妥协。回退到手工阶段当然不可能，但用户提出怎样的意见，实施团队就本着“客户就是上帝”，根据意见对系统进行修改，让员工将当初的原始做法都电子化。最后，系统是可以运转了，但其蕴涵其中的先进管理理念早已改得面目全非，A公司的信息化成了没有灵魂的空壳。

解析：把ＥＲＰ简单地理解为软件是片面的，ＥＲＰ是一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流的解决方案。买商品可以侃价，寻求解决方案要做投资效益分析，根据分析的结果来评议软件的价位，不是侃价。从这里可以看出，Ａ公司上ＥＲＰ，存在严重的思想混乱风险，必定是后患无穷。 王成仅仅是“大致”了解了该项目就敢毛遂自荐，很不负责任，只能解释为想拿单子，不少软件商都有这个毛病。虽然王成的老板侃侃而谈，但他不是今后到Ａ公司来的实施顾问，企业应当关注是具体来企业指导实施的人。
之所以出现用户提不出切实需求，主要是因为Ａ公司的员工对什么是ＥＲＰ，ＥＲＰ可以解决什么问题还不清楚，自然提不出实事求是的目标和期望值。培训工作没有走在前面，选型的流程本身就是错误的。
ＥＲＰ实现无纸化办公，就是说所有的信息都必须进入系统，绝对不允许“信息落地（人工抄写）”，这与信息化的目的完全是背道而驰的。 车间的人怎么能够私自闯入仓库？仓库成了大超市，谁都可以进去逛逛，即使没有实现信息化的企业也绝对不允许这样做，这个企业的管理太糟糕了。在信息化的背景下，材料不是不可以直接进车间，而是必须有专人在系统上先按照规范化的流程走一遍；或软件有两种选项：先入库，还是直接进车间。