首先，确定目标消费者：
我们充分地分析了各种消费者的消费特点，以及他们各自对“手机”这一商品的不同使用价值和质量维度的不同定位。最终我们选择了青少年和商务人士两大目标客户。
其次，确定面向市场板块：
我们充分地分析了“公司背景”所提供的各种数据、图表等信息资料，从而一致通过将公司主攻市场定为华东和西南两大板块。因为华东的市场规模大、消费者购买力强、市场前景增长迅速，另一方面，投资成本相对合理，但竞争相对激烈；而西南市场虽然规模适中，购买力一般，但是市场需求增速很快，有良好的市场前景，同时投资成本低，而且可以避开激烈的市场竞争。而之所以同时选择西南和华东这样两个不同类型的市场，正是考虑到投资理念中“不要把所有鸡蛋放在同一个篮子中”的这一著名理念，这样做可以达到风险对冲的目的，极大地优化了投资结构。

第三，选择投资规模和模式：
经过对相关数据的深入分析，我们最终在投资规模和投资模式方面的选择如下：
华东市场：投资建设一个中型厂房，能容纳两条生产线。选择租赁一个全自动生产线，以生产满足商务人士需求的产品，租赁一个半自动生产线，以生产满足青少年消费者需求的产品；
西南市场：投资建设一个中型厂房，能容纳两条生产线。租赁两条半自动生产线，一条生产满足商务人士需求的产品，另一条生产满足青少年消费者需求的产品。

第四，贷款以延续资金链:
在投资建厂的过程中，由于我们前期投入资金较多（两个目标人群、两个市场、两个厂房、四条生产线等），导致资金出现紧缺，因此，我们向银行提出了贷款申请，并得到贷款资金以满足后续的投资需求。

第二季度

第一次使用沙盘实验，由于没有做课前的准备，还有对背景资料分析得不透彻，导致在做决策的过程中公司各领导不能准确与及时的达成统一协议，于是决策只是从局部考虑没有远观全局，所以当需要投产的时候，由于预算失误导致闲置了两条生产线，在前几个季度得不到投产，并且最终迫于压力采用了紧急贷款，更加加重了经济负担，我公司处境已经是岌岌可危。

具体的决策过程为：

（1）我们投资华南地区和西南地区市场，因为据数据显示华南地区的收益会非常诱人，同时我们保守预测到约有至少三家企业会投资该地区，所以我公司以西南地区为后盾，如果产品投入市场后公司所占份额不够乐观我们将转战西南地区。

（2）我们选择顾客群为商务人士和青少年，因为根据顾客群对产品的偏好特点商务人士和青少年的意向比较接近，只是在价格上存在比较大分歧，我们又不想只针对某一人群生产产品，那样风险很大，如果其他企业的目标客户都是一样我们很难保证抢占先机，所以选择两个人群，观察产品投入市场后的表现再做下一步打算，而且青少年无需研发费用。

（3）我们选择分别在华南地区和西南地区租用一个厂房，因为这一次生产只是作为试探性，不能全盘压在某一个地区，之后可以根据两个地区的优势决定是继续投产还是撤销某一地区。

（4）我们选择生产线是根据数据显示的产能和顾客需求来计算，最终决定四条生产线，西南为半自动（较便宜）因为需求较小，华南地区两条全自动，由于对手比较多，我们不能因为缺货而失去潜在客户。每个厂区两条，分别生产商务人士和青少年型产品。

（5）最后是研发费用的投入，青少年型产品无需投资，只对商务人士进行投资。

（6）由于经验不足，财务总监没有及时清查公司账目，最终在投产的时候发现资金断裂，而且如果启用紧急贷款就得偿还高额的利息，迫于压力我们选择暂时投产两条生产线。

整个过程我们存在的问题是我们的决策太过保守，没有十足的魄力，不能全力攻占一个市场或者一类顾客，而且在没有考虑到成本的前提下，从局部到整体的行动，任务到来时候才去思考决策，比较被动和匆忙，导致资金链断裂不能及时投产而浪费了时机。

第三季度

由于上一季度有两条生产线闲置，导致我们的产能远远低于对手，而且在价格的博弈上，我们又再一次过于保守，是所有对手中定价最低的，这样导致供不应求又不能及时补货，收益低于对手一倍多。如果要打价格战，我们实力是远不敌对手，而第二季度排名最后的企业却异军突起进入前三，因为其已经垄断了老年人市场，而我们的市场份额任然相当不容乐观。

这个季度我们可以选择继续紧急贷款使闲置的两条生产线运作，也可以选择卖掉闲置的两条生产线（按一定的折旧价）。最终公司各领导都是迫于经济压力，决定卖掉闲置的两条的生产线，以购买产品原料，争取下一季度能够有所好转。

我们尽量减少管理成本，将库存减少为零，因为我们分析了产品是足以满足市场需求的，以此缓解经济压力，但是还得贷款，情况十分不容乐观。

我们任然坚持两个市场的战略，两手都要抓，由于商务人士的研发费用在上一季度没有投入完全我们又得贷款，因为只差一个季度的投资就有产出，我们不能让前一半的投资变为沉默成本而且也不想放弃我们的主要顾客群——商务人士，所以继续投入，期待这一决策在下一季度能证明我们是正确的。

吸取上一季度在价格定制上的失误，我们必然要抬高价格，但是在博弈过程中又出现歧义，各位领导都对自己定价进行了辩证，最终达成协议为750元。原材料的采购也是根据市场的需求和自己目前所占份额进行了计算，在那个区间中选择了一个比较合适的数量。

整个过程我们都时刻提醒自己上一季度的失误，大家都很认真的说出自己的想法和理由，表现都很好，在情况危急的时候大家都积极想出方法应对，希望下个季度我们能取得好成绩，弥补前一季度的损失。

第四季度

第四季度是我们小组最无可奈何的一个季度。由于前面几个季度的决策失误，导致我们第四个季度非常被动，所有的决策都受资金的影响，我们不得不放弃市场，放弃产品，最后，公司的收入远远小于支出，我们公司濒临破。

虽然我们前三个季度表现得不是很好，但我们还挺有信心能在以后的几个季度赶上来，不至于落得太后。但事实上，我们还不知道，前面的决策已经形成了潜在的危机，这个季度就是危机爆发的时刻。季度开始时，公司的现金流量就为零了，因为上个季度赚的钱远远不够管理费用以及贷款的利息支付。更糟糕的是，财务总监发现已经不能向银行贷款了，因为我们贷款金额超过了信用额度。所以，这个季度从产品的研发到认证，以及市场开发，网点开拓我们都没有能力做了，只能眼睁睁看着机会离我们远去。生产线已经只剩最后一条了，就算卖掉也拯救不了公司。我们在无奈的情况下只能申请破产。

我总体感觉就是前期的决策非常重要，我们小组失败的原因就在于第一二季度的决策错误，以至后面几个季度走得很艰难。俗话说：一招不慎，满盘皆输。由于我们前两个季度信息收集错误而导致决策错误，最终导致公司破产。其实做什么事情跟经营公司类似，事先都应该有合理的计划和规划，否则，只会走上失败的道路。

第五季度——凤凰涅槃，浴火重生

经过了前面四个季度的艰苦卓绝的经营，尽管我们坚持“不放弃不抛弃”、“忍辱负重、卧薪尝胆”的艰苦奋斗精神，公司还是在第四季度末宣告破产——资金链断裂。于是，IBM不得不面对新一轮的资产重组。在这个“里程碑式”的时刻，我们立足当下，回顾过往，放眼未来，犹如当年范仲淹之登岳阳楼——以史为鉴，古为今用，步步为营！

一、回顾过往
总的来说，前四个季度之所以会最终造成资金吃紧，并非公司宏观战略出现问题，而是对某些细节问题的处理失当，造成了资金的不恰当使用，进而增大了无效投资，减少了投资回报率；而与此同时，需要用到资金的项目只能通过贷款加以援助。在第三季度初，由于资金链断裂，系统为我们自动生成了紧急贷款，而这也加重了还贷负担，间接造成了公司财政负担加大。
另一方面，公司在前三个季度共租用了两个中型厂房、四条不同类型的生产线，占用了过高的固定成本，这也直接导致了资金链的紧缩。在第四季度，我们通过出售生产线，回笼了部分资金，填补了财政上的空缺，暂时为公司的经营缓解了压力。
而在前四个季度，我们IBM的运营也并非只有失误——在很多方面，我们依然存在着不少闪光点，充分体现和应用了我们整个管理团队对市场的准确认识和预测能力以及相关知识。比如，从第一季度开始，公司便立下了“同时开辟华东和西南两个市场”的战略思想，因为我们通过市场分析和博弈分析，认为长远来看这样的战略布局对公司的生存发展最有利。而事实也证明了我们当初的预测——没有一家其他公司开辟西南市场！这也就意味着，如果当初我们资金链不出现问题，现在西南便是我们IBM的天下！当然，资金链的断裂是由于后面的某些决策环节在资金的利用上额度过大造成的，与这个宏观战略并不相关。

二、立足当下
第五季度，随着IBM公司的重组，我们又重新回到了起跑线上。这次我们面对的是已经经营了四个季度的竞争对手，这就像一个刚刚诞生不久的中国公司，面对着一群虎视眈眈的跨国巨头们，竞争和挑战可想而知——但，正是这种挑战，激起了我们赶超的决心！

三、放眼未来
带着前四个季度丰富的经验和教训，我们现在战略更加清晰、战术更加坚定、目标更加明确、手段更加科学。相信我们IBM这一次一定能发奋图强，一鸣惊人！

第六季度

由于第五季度开始我们公司重生了，这一次我们要更加谨慎。我们采取保守策略，因只剩四个季度，第五季度时我们建了一个厂，开了2条半自动生产线，考虑到中老年及商务人士要2到3个开发周期，所以决定只开发青少年的市场，分别在华东、华南、华中设点（因这3个市场开发周期为1）。在认证方面，我们投了ISO9000认证。到了第六季度，在我们准备定价时才发现，ISO9000认证需要2个周期，而这个季度开始每个市场的青少年市场都必须要有ISO14000才能销售！在我们以为计划周密、万事俱备只欠东风，以为从这个季度开始可以大幅回笼资金时，才惊觉我们忽略了认证！真是痛心疾首啊！我们当初只是想当然地以为每个市场的青少年市场只需ISO9000认证，而没有认真求证真实的信息，导致这个无法挽回的错误。因为没有认证，在以后的季度里，我们只能“坐吃空山”了！

由于重大的疏忽，我们还是错失机会挽回局面，依然没有打好江山。令我们痛心的是，这是第二次了！总结起来，我们最大的错误就是一直对市场信息的错误理解，没有好好把握，没有系统的规划和明确的目标，才导致这种失败的局面。

这一次模拟对我们的打击极大，一次又一次的失败，令我们感到管理一个公司是非常困难的，而我们这一次仅仅是模拟，很多市场信息是静态的，更何况现实中千变万化的市场需求和激烈的竞争！想从中分得一杯羹，做好计划、掌握足够的信息是至关重要的！