1.3.3运营战略

    生产与运作战略是指在竞争环境中，为了适应未来发展的变化，根据企业的总体战略，在生产与运作管理中所采取的全局性的、整体性的指导思想或决策；是在企业整体战略的框架下，根据企业各种资源和内外环境，对与生产与运作管理和生产与运作系统相关的基本问题进行分析和判断，确定总的指导思想和一系列决策、规划和计划。生产与运作是企业创造价值的主要环节，也是企业竞争力的源泉。因此生产与运作管理对与企业的发展至关重要。而作为企业经营战略指导下的一种职能性战略，它具体刻画了企业如何通过运营活动实现企业经营目标，是企业经营战略必不可少的一部分，是企业总体战略成功的保证。如表1-5所示使命、组织战略和运作战略的比较。

表1-5 使命、组织战略和运作战略的比较

    运营战略可对一个组织的竞争力产生很大的影响。如果运营战略制订得好，实施顺利，那么该组织就能成功；如果运营战略未能制订或实施好，则该组织成功无望。
    1、运营战略的目标
运营战略需要从市场竞争和公司总体战略的角度来确定企业生产/运营系统在一定的时期内追求的目标，并且决定这些运营战略目标的主次关系问题。目前下列六个方面的运营战略目标基本得到了学者们的广泛同意：高效、低耗、灵活、安全、清洁地生产合格产品或提供满意服务（见表1-6）。
    这些生产/运营的基本目标同企业的其他职能管理紧密相连。生产的速度和成本直接影响产品与服务在市场上的交货期限和价格；生产系统的柔性特征有利于增大产品与服务的多样化，满足顾客的各种偏好；生产的质量会直接影响顾客的满意度，生产的环境和安全卫生目标与社会公众和顾客员工的利益息息相关。
    另外，这些目标相互之间往往充满矛盾与对立。比如，有的生产系统提供的产品质量很好，但生产成本较高，导致产品价格缺乏竞争力；有的生产系统采用较多的多功能设备，以便于提高生产系统的柔性，产品的品种增多了，但往往需要较长的设备调整与准备时间，从而影响了生产速度和产品交货期。这就是运营管理与运营战略中的“悖论”问题。为了解决这一问题，许多运营管理学者进行了大量探讨。

表1-6 运营战略目标

   （1）斯金纳的“厂中厂”对策
    20世纪70年代，探讨竞争优先指标的学者已经注意到这些指标之间的矛盾关系，存在“功能悖论”，早期的工作认为成本与质量、可靠性与柔性是相互对立的优先指标，二者不可兼得，因此需要在彼此之间做出取舍。斯金纳1974年提出“厂中厂”的解决方案，在同一个公司建立不同的工厂，每一个工厂有自己的产品线，实施不同的生产战略，形成不同的竞争重点。
    另外，早期的研究也注意到产品的多样化与成本和交货速度之间的矛盾问题。往往为了生产多样化产品，需要配置多功能设备，培训多面手工人。
   （2）订单资格要素和订单赢得要素
    “功能悖论”问题在20世纪80年代出现重大突破，英国伦敦商学院教授希尔（TerryHill）将先前争论的各个制造优先权因素，分为订单资格要素（orderqualifier）和订单赢得要素（orderwinner）。
    由于市场竞争态势的不断变化，运营战略的各项目标在不同的时期所起的作用不一样，重要性会随时间发生变化，但在某一时期、某类行业中还是有规律可循的。其中，有一部分目标要素仅仅是企业进入市场的起码标准，不能保证企业拿到订单，但如果企业达不到行业的基本水平，则根本无法参与市场竞争，这类运营目标能帮助企业取得候选资格，因而叫做订单资格要素；另外，在市场竞争中能够同对手拉开差距，帮助企业抢到订单的运营目标叫做订单赢得要素。
   （3）世界级制造
    美国的学者对日本生产管理模式很感兴趣，在对丰田汽车公司的研究中，他们（Wheelwright，1981）发现成本与质量在日本生产方式中得到统一协调，日本制造企业的实践表明可以找到既改善质量又同时降低生产总成本的方法。通过TQM、JIT等生产哲学的应用，日本企业在质量、成本、交货等方面都取得了世界领先的水平，1985年贺氏和威尔莱特因此提出了“世界级制造”（worldclassmanufacturing，WCM）的概念。随后雪恩博格（Schonberger）于1986年、1987年和1996年出版了三本有关世界级制造的著作和案例集，将这一概念进一步发展，并结合奥林匹克更快、更强、更高的精神，提出了持续快速改善的世界级概念，现在这一概念也被称为世界级运营（worldclassoperation，WCO）。CIMS、JIT、LP、TQM等实践被认为是世界级制造的典范。
    在生产/运营目标的处理上，世界级运营将成本、质量、速度甚至弹性看做基本的订单资格要素，而以附加于产品之上的增值服务作为挑战对手的订单赢得要素。
    2、运营战略类型
    运营总体战略包括 5 种常用的运营战略。
    (1)自制或购买。
    这是首先要决定的问题。如果决定制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的设施，采购所需要的设备、配备相应的工人、技术人员和管理人员。自制或购买决策有不同的层次。如果在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。如果只在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。由于社会分工大大提高了效率，—般在做自制或购买决策时，不可能全部产品和零部件都自制。
    (2)低成本和大批量。
    早期福特汽车公司就是采用这种策略。在零售业，沃尓玛公司也是采取这种策略。采用这种策略需要选择标准化的产品或服务，而不是顾客化的产品和服务。这种策略往往需要高的投资来购买专用高效设备，如同福特汽车公司当年建造 T 型生产产线一样。需要注意的是，这种策略应该用于需求量很大的产品或服务。只要市场需求量大，采用低成本和高产量的策赂就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其在居民消费水平还不高的国家或地区。
    (3)多品种和小批量。
    对于顾客化的产品，只熊采取多品种和小批量生产策略。当今世界消费多样化、个性化，企业只有采用这种策赂才能立于不败之地、但是多品种小批量牛产的效率难以提高．对大众化的产品不应该采取这种策略，否则，遇到采用低成本和大批量策略的企业．就无法去竞争。
    (4)高质量。
    质量问题日益重要。无论是采取低成本、大批量策略，还是多品种小批量策略，都必须保证质量。在当今世界，价廉质劣的产品是没有销路的。
    (5)混合策略。
    将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，可以取得竞争优势。现在人们提出的“顾客化大量生产”或称“大量定制生产”，或称“大规模定制生产”，既可以满足用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方式。

返回