在中国市场中一直走得顺风顺水的TCL，因收购法国汤姆逊导致巨亏，陷入一场因冒进决策而导致的企业灾难。
    TCL为了尽快走出亏损泥潭，几乎对企业进行了全面再造。在这一再造过程中，一大批老臣、高管相继下课，一系列业务单元清仓出售，这样的做法，曾令众多市场人士大跌眼镜，并对TCL的未来充满担忧。今天，当我们回过头再看李东生当年的这些举措，才发现他的这些生产运作管理的做法，对TCL今天顺利走出泥淖的战略意义。
    2007年10月，曾任飞利浦消费电子执行副总裁的梁耀荣，受李东生多次盛情邀请，在55岁从飞利浦退休后，正式加盟TCL，出任多媒体总裁。梁耀荣在飞利浦供职二十八年，拥有丰富的消费电子产品的国际市场运作管理经验。
    通过调研和会谈，他发现了TCL多媒体的不足之处，与全球顶尖国际化公司相比，未来TCL多媒体更需要做的是个人能力和团队能力的建设，而建立这种能力的关键是流程，否则组织就会显得松散。只有流程建立了，才能提升能力并实现跨团队合作。 症结找到后，梁耀荣立即着手建立TCL多媒体的新流程，比如战略伙伴的维护，产品策略的制定，等等。在他看来，“TCL多媒体每卖一台彩电，都要分析是否盈利。”
    早在梁耀荣加盟TCL之前，TCL就尝试了产品零库存和订单式生产，将原来的“工厂-仓库-经销商”构成的出货链条，简化为“工厂-经销商”的端到端供应，大大缩短了产品在途时间，这让TCL尝到了流程再造的甜头。梁耀荣就职后，全力推进供应链再造，大幅降低了企业运营成本，曾经亏损高达20多亿元的欧洲业务区，也凭借这一模式得以扭亏。
   通过本案例你看出运作（运营）管理对企业的重要性吗？

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