我国中小企业 ERP 应用状况研究

潘妹

摘要：随着经济全球化，我国越来越多的中小企业开始实施 ERP ，但实施成功率却并不高 。 文章针对中小企业的现状和特点，从实践操作出发，分析了 ERP 实施过程中可能遇到的常见问题，并从中总结出四个关键因素，对中小型企业 、 甚至大型企业成功实施 ERP 都有一定的指导意义 。

关键词：中小企业； ERP ；企业信息化；企业管理；准则

一 、 ERP （企业资源计划）系统的概念

ERP ，即企业资源计划系统，源于 20 世纪六十年代的美国，可以为企业提供科学的管理思想并且能够成为一种有效的管理工具，它经历了由 MRP 、 MRP II 到 ERP 的发展历程 。 ERP 的实质是在 MRPII 基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想，是综合应用了客户机服务器体系 、 关系数据库结构 、 面向对象技术 、 图形用户界面 、 第四代语言（ C4GL ） 、 网络通讯等信息产业结果，以 ERP 管理思想为灵魂的软件产品；是整合了企业管理理念 、 业务流程 、 基础数据 、 人力物力 、 计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统 。

二 、 我国中小企业发展现状

在我国，中小企业的平均寿命只有 3 ～ 5 年 。 导致这些问题的原因是多方面的。 中小企业生产经营特点与大型企业明显不同：具有相对稳定的市场，生产组织采取以销定产，企业往往根据市场预测和订单制定生产计划和物料需求；产品工艺路线简单且相对稳定，产品种类不多，结构也不是太复杂 。 中小企业在信息化建设之前，企业在管理上一般都沿用传统的管理方式，如传统采购手工管理，采购部门与生产 、 库存部门业务脱节，造成库存积压占用资金或停工待料生产间断，且缺乏对供货商供货质量和供货时间的监控，采购成本居高不下；生产管理方面，存在着物料分配与使用的不合理流失与损耗；对运输管理缺乏实时监控，出现从销售出库到货物验收到货之间的管理盲区，不能保证货物的安全性与到货的及时性，导致客户不满；财务管理中，经常出现由于手工操作造成财务资料滞后和库存不符的情况，企业决策者不能及时准确了解经营状况 。且 从企业外部来讲，融资环境不公平，行业准入条件不公平，缺乏充裕 、 优质的技术 、 人才和信息等要素供给 。 外部环境的改善需要政府的支持，内部问题的解决则依赖于企业自身的努力，而管理创新在其中起着重要作用 。 管理创新是保障中小企业持续发展的有力手段，其实质在于我国中小企业应用 ERP 的必然性，通过求新求异整合管理资源，促使管理活动适应内外环境的变化，增强整体竞争力 。 中小企业只有不断进行管理上的创新，才能使企业拥有一个良好的发展机制，使企业真正发挥其小而精 、 适应性强的优势，提高企业的市场竞争力 。

目前我国中小企业正逐步成为 ERP 的主要实施者，然而实施成功率却一直很低 。 目前成功实施的仅占 10% ～ 20% ，约有 30% ～ 40% 的企业只实现了系统的部分集成，完全失败的企业占到一半左右，而 10% ～ 20% 的成功企业大多是三资企业 。 进一步统计表明，企业实施 ERP ，平均预算超支 178% ，平均实施进度比计划延长 2.5 倍 。

三 、 ERP 在我国中小企业应用的必然性

ERP 系统是现代企业管理思想与先进管理工具的集成，它融合了各个行业最先进的管理经验和最佳业务实践，如 ERP 体现了对整个供应链资源进行管理的思想，体现了精益生产 、 同步工程和敏捷制造的思想，也体现了事先计划与事中控制的思想 。 ERP 的实施可以将先进的管理思想 、 管理理念 、 管理模式渗透到企业的每一个环节，从而提高企业的整体运作效率及核心竞争力 。 可以说， ERP 体现了外表上追求利润，内涵上则是追求企业 、 乃至社会资源合理 、 高效利用的现代管理思想 。 ERP 将企业流程看作是一个紧密连接的供应链，链上的每一环节都含有 “ 供 ” 与 “ 需 ” 两个方面 。

系统的实现：首先，可以为企业内外部的管理者和员工提供一个很好的信息平台，此信息平台可将与企业经营相关的各方如供应商 、 制造工厂 、 分销网络 、 客户等纳入一个整体网络，以确保企业整体运作效率最大化；其次， ERP 系统通过控制采购 、 供应 、 生产等来控制生产全过程，并根据系统提供的有关企业内 、 外部信息资源来调节企业的生产能力，使企业的生产与市场的需求紧密联系，提高企业生产的效益；再次， ERP 系统的运作可以保证管理信息传递的及时性 、 准确性和有效性，企业管理者能很快了解和把握生产技术状况和市场状况，将物流 、 资金流 、 信息流 、 增值流和工作流加以集成并提供企业增值过程分析，并据此迅速做出反应，避免了传统管理方法导致的 “ 时滞 ”。

在整个 ERP 系统中，供应链系统是整个企业运行的基础，所以 ERP 系统涉及到采购管理 、 销售管理 、 生产计划 、 财务管理 、 成本管理 、 人力资源管理 、 客户关系管理，甚至知识链管理 。 具体涉及到供应商 、 制造工厂 、 分销网络和客户等 。

四、中小企业在 ERP 实施中出现问题的原因、解决策略和准则

（一）正确认识 ERP 的作用

对 ERP 作用的认识通常走向两个极端 。 一种认为 ERP 成功率接近于 0 ，因此，上 ERP 是一件浪费人力 、 物力的事 。 另一种，则是认为 ERP 可以解决所有企业问题 。 对 ERP 作用的错误认识，会导致最终的失败 。 对 ERP 作用的常见错误认识包括：

1 ． 过高期望 。 准备上 ERP 的企业，往往认为只要上了 ERP ，经营的瓶颈问题就会 “ 迎刃而解 ” ，利润就能提高 。 但 ERP 只能起到 “ 优化 ” 效果，如果企业关键问题不在于内部管理，那么 ERP 本身并不会产生效益 。

2 ． 不能正确分析问题特性 。 企业所面临的问题，很多实际上是纯粹的管理问题 。 不深入分析问题特性，一味希望通过 ERP 来解决，会让企业从 ERP “ 万能论 ” 转向 ERP “ 无用论 ”。

3 ． 追求过细的管理粒度 。 企业使用 ERP 会产生一个危险的倾向，就是只考虑管理的好处，不考虑管理的成本 。 比如原材料仓库中，可能 20% 物料就占用了超过 80% 的库存金额，剩下的物料种类多 、 数量大 。 企业如把精力放到这部分低值物料上，结果得不偿失，甚至成为整个 ERP 项目的 “ 绊脚石 ”。

4 ． 实施前灌输 ERP 可以减轻工作量的观念 。 为使 ERP 得到各部门的支持，引入者有时会宣传 ERP 可以如何减轻部门的工作量 。 但提高工作效率和减轻工作量并不是等同的概念 。 首先， ERP 注重提高整体效益，可能在调整部门职责时加重某些部门的负担；其次， ERP 有大量的数据录入，其中大部分是为其他部门或领导所用，员工会感觉增加了不必要的负担；最后，如采用 “ 并行作业 ” 的上线方式，员工需要同时做新 、 旧两套工作，不可避免要加班加点 。 因此，如不强调 ERP 全局效益观，强调部门间服务关系的理念， ERP 实施会遭到许多员工的抵制 。

总之， ERP 能给企业带来效益，但其能解决的问题是有限制的，而且效益的取得是必须付出相应代价的 。

（二）清醒选择 ERP 厂商

选型是企业实施 ERP 的第一步，也是非常关键的一步 。 目前市场上针对中小型企业的 ERP 厂商大大小小不计其数 。 企业选择 ERP 时往往顾虑重重，小心谨慎，但最后却还是觉得没能选到合适的 ERP 厂商，以下是一些常见的原因：

1 ． 片面相信厂商的许诺 。 中小企业缺少 ERP 方面的人才和经验，选型时企业会发现似乎每个需求 ERP 厂商都考虑到了 。 但无论是厂商还是企业自身，很少在选型阶段就清晰地了解企业的需求，而厂商为了顺利销售自己的产品都会有一定的夸大 、 甚至虚假宣传 。 因此，企业通过演示 、 参观 、 听报告的方法选择厂商，其成功概率是很小的 。

2 ． 过分强调自身独特性 。 考虑上 ERP 的企业都发展到了一定规模，对自己的管理有较高的信心，由此产生 ERP 必须适应企业的心理 。 我国不少中小企业管理基础薄弱 、 管理意识谈薄 、 管理手段简单 、 管理措施落后及管理基础数据不准确等原因，使企业很难实现由低层次的感性管理模式迅速转变为高层次的计算机管理模式 。 企业管理方式的转变意味着生产要素的重新组合 , 此过程涉及企业各部门 、 岗位 、 机构的权力 、 责任 、 利益的调整 , 如果协调不好就会激化内部矛盾，形成阻力 。 由于企业信息管理机构不健全 、 管理不规范 、 前期的系统咨询论证不充分 , 导致后期 ERP 系统建设种类繁多 、 缺乏详细的总体规划 , 给企业带来了损失 , 也给企业内部业务管理信息化的升级换代带来困难 。 如过于强调现有模式，那现有 ERP 肯定不能满足要求 。 而且不能依赖二次开发，因为商业化 ERP 不会考虑满足太多特殊需求的 。

3 ． 担心人员的计算机水平 。 中小企业还会有一种矛盾心理，一方面希望 ERP 功能越强越好，另一方面又担心企业人员的计算机水平太差 。 实际上， ERP 操作对于计算机水平要求很低，真正需要担心的是企业人员对新工作方式的自然畏惧或抗拒心理 。

4 ． 低估 ERP 费用 。 企业通常只看到 ERP 厂商收取的软件费用和实施费，但即便只是软件费其实也是不固定的 。 一段时间后，很多企业会发现 ERP 软件对于管理规模 、 在线用户数等等有很多限制，只好花钱购买更多授权 。 此外，实施过程中会产生的人工 、 设备等 “ 其他费用 ” ，上线后的人工 、 管理 、 维护等 “ 运行费用 ”。 如对这部分费用没有预算，到时候可能会因为经费的问题而导致进退两难 。 ERP 的实施是一项系统工程，需要长时间不断地投入 。 当前国内 ERP 市场上，比较成熟的主要是高端产品，这些产品有高昂的初始投入成本费用 、 后继的二次开发 、 运行中的系统维护以及更新和管理费用 。 然而 , 一般来讲，中小企业的规模比较小，资金有限，对于持久的资金投入往往力不从心 。 企业希望短时间的投入能取得回报，以保证资金运作 。 因此，造成了中小企业在实施 ERP 中容易出现半途而废的现象 。 由此可见， ERP 的选型应该把精力集中在深入了解企业自身的真正需求和 ERP 产品本身，企业一定要有自己的独立见解，有充足的经费预算 。

企业选择 ERP 供应商非常重要，好的 ERP 供应商并不仅看重推广他的软件，更看重为企业的后续服务 。 实际上，成功应用 ERP 体系的企业都要与供应商合作多年，供应商全部参与到企业的流程控制和流程优化，使企业使用 ERP 对物料精确控制，各部门的数据关联控制，供应商通过全面参与企业管理来合理优化企业的管理流程，改造和重组企业的业务流程，使得 ERP 管理技术发挥 。

（三）真正重视 ERP 实施实施 ERP 的企业没有一家会说不重视 ERP 的，但行动上却很少有真正重视 ERP 的，具体表现如下：

1 ． 没有企业高管真正参与。很多中小企业的管理者在面对激烈的市场竞争时，深刻认识到落后的企业管理给企业带来的危害，他们希望尽快引进一些先进的管理理念和方法来改善企业的管理 。 多数中小企业的管理者认为， ERP 是一套计算机管理软件 , 只需软件供应商安装后即可使用，由于这种错误的思想导致高层领导对 ERP 的实施没有给予足够的重视，也没有做好实施前的动员工作，得不到员工的支持，甚至有的部门进行抵制，使 ERP 在实施过程中遇到重重障碍 。 另一方面，没有结合企业内部的管理模式和生产流程，对所购买 ERP 软件的可行性进行论证分析和流程再改造，购买后才发现软件中的许多模块不能满足企业的需要，同时，又有一些板块根本与企业的经营流程无关，导致板块的闲置，从而造成资源的浪费 。 但 ERP 的实施必然涉及管理流程 、 职责的重塑，这恰恰是高管的工作 。 因此，没有高管的全力参与， ERP 绝不可能成功 。

2 ． 安排专职 ERP 操作员 。 各部门的人都 “ 很忙 ” ，所以，安排专职操作员负责数据的处理 。 表面上这是重视，实际上没有认识到 ERP 操作的过程就是处理本职工作的过程 。 这样的状态会导致 ERP 名存实亡 。 大多数中小企业是由具有多年工作经验的业务骨干负责 ERP 的实施，这些人员工作经验丰富，但对于 ERP 这个新兴的管理系统并不一定完全了解，只是凭借以往经验在这个新系统中进行反复实验 。 对 ERP 的实施造成不利的影响，有的企业还存在项目人员的流动性大等问题，这是阻碍 ERP 顺利实施的重要因素 。

3 ． IT 部门承担太多的职责 。 IT 部门在 ERP 实施中经常会被当作绝对主力，甚至要负担基础数据的整理维护 。 但中小企业 IT 部门往往只有计算机人才，对企业管理没有深入了解，更不要说具体的业务数据了 。 所以，一旦 IT 部门成了主力，离失败就不远了 。

4 ． 执行力度不足 。 员工很难认识到 ERP 操作是原工作方式的替代和提高，而会认为是新的额外工作 。 如果企业负责人也有这样的看法，缺少执行力，没有考核，那 ERP 实施就无法落实下去 。 不管企业规模的大小，在失败的 ERP 案例中，企业都抱着 “ 试试看 ” 的想法，并没有真正重视 ERP 。 将重视落实到行动上，这对于任何希望成功实施 ERP 的企业都是一样的 。

（四）充分理解 ERP 技术

ERP 毕竟是信息化的管理，有和传统管理不同的特点 。 企业实施 ERP 的过程中离不开专业人士的帮助 。 在没有充分理解 ERP 技术的情况下，随意否定 ERP 专家的意见是不可取的 。 因此，有必要事先对企业相关人员进行充分的沟通和培训 。 关于 ERP 技术方面的一些重要问题有：

1 ． 不理解物料编码的作用 。 物料编码是 ERP 系统的核心，物料编码规则有时甚至能影响 ERP 的成败 。 但业务人员普遍倾向在编码中包含尽可能多的意义 。 如果不事先就物料编码进行充分的沟通和培训， ERP 实施已经失败了一半 。

2 ． 物料编码的使用局限在少数部门 。 实施人员可能会发现物料编码只被少数部门使用，强行要求使用编码进行交流会遭到猛烈抵制 。 但如不能坚持将物料编码贯彻到所有部门，信息准确性就会大打折扣 。

3 ． 对 ERP 中的数据准确性要求过高 。 ERP 谚语 “ 垃圾进，垃圾出 ” ，强调了数据准确性 。 现实情况，一种是不理解这句话，发现数据有错，就认为是 ERP 系统的问题；另一种则追求 100% 准确性，否则就不敢录入系统 。 后者似乎深刻理解了这句谚语，但如不能同时意识到 ERP 实施是一个逐渐完善的过程，会让 ERP 的上线变得遥遥无期 。

4 ． 将 ERP 和纸质资料对立起来 。 ERP 可能会产生更多纸质资料，这让很多企业无法理解 。 有人会问既然已经有了纸质资料，为什么还要输入 ERP 系统中？从成本和科技水平来看，彻底无纸化管理还做不到，而且这也不应该是 ERP 关心的问题 。

5 ． 忽视开发系统报表 、 数据挖掘 。 ERP 上线后系统中会存在大量业务数据，企业应该在实施初步成功后，进一步进行报表的开发，甚至进行数据挖掘 。 否则管理人员对于 ERP 作用的体会就不会深刻，从而影响 ERP 的后继投入，甚至导致 ERP 应用的倒退 。

实际上，这里的 ERP 技术仍然不是技术层面的问题， ERP 的理念才是 ERP 的核心 。 企业首先要充分理解 ERP 的理念，然后才能充分享受 ERP 带来的效益 。

五、结语

ERP 是一种先进的管理工具和管理理念，具有广泛的应用范围 。 我国中小企业要实现体制创新，加强自身的竞争力， ERP 是必不可少的一种工具 。且 从上面的讨论分析可以看到，中小企业 ERP 实施成功必须遵守以下四点准则：

1 ． 必须认识到 ERP 的作用是有限的， ERP 是为全局效益服务的，从而确定 ERP 实施的合理目标 、 范围和深度 。

2 ． 选型的关键是要对企业自身需求和 ERP 产品有自己的独立分析 。

3 ． 必须认识到 ERP 项目更多的是一个管理项目 。 没有高管的全力参与， ERP 必然会导致失败；没有全员参与，最多只能算部分成功 。

4 ． 要尊重 ERP 的特点，尊重专业人士的意见 。 进行 ERP 理念的教育比操作的培训更重要 。

参考文献

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