中外企业实施ERP失败因素比较及以国企为代表的原因及对策

06IE  王思佳

摘要：实施ERP对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的，是企业的一种长远的战略选择。但是实施ERP如逆水行舟，不进则退，难度很大；而国有企业因为其特殊性，更是难上加难。本文首先在Markus和TaIlis提出的ERP系统实施生命周期的基础上，通过文献回顾的方式将国内外文献中近年来提到的ERP系统实施失败的因素进行了归纳总结与比较，然后结合中国企业，有针对性地分析了国有企业ERP实施过程中的常见失败原因，并提出了相应对策。

关键词：ERP 企业信息化 失败原因 国有企业 对策

一、引言

ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划系统，是建立在现代信息技术基础上，利用先进管理思想，对企业的信息进行全面地集成和管理，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。在世界500强中，有80％实施了ERP，将其作为管理决策的工具。在我国，从20世纪80年代末引进首个ERP软件(IBM公司COPICS软件)以来，特别是2l世纪以来，ERP得到了广泛的重视和快速推广。随着我国经济的不断发展，在外企和私企实施企业信息化战略的同时，ERP在国企中也受到了越来越多的重视.然而，有数据表明，美国有70％的项目实施不能达到满意的结果，而在中国90％项目的实施结果不能令人满意。在中国现有的ERP系统应用中，按期按预算成功实施，实现系统集成的只占10％～20％；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30％～40％；而失败的却占50％。并且在实施成功的lO％～20％中大多为外资企业, 而国有企业在领导培训，需求分析，业务流程重组，项目组织，实施过程，培训工作，数据准备，二次开发等方面都存在不同程度的问题．在人的协调过程中观念之争，利益之争，粗放与精确之争、采购方针之争等等各方面的冲突常常是导致ERP实施失败的罪魁祸首。本文从企业实施ERP失败因素入手，进行比较与总结，并对国内的企业提供一些有益的建议；同时，对国有企业ERP实施失败的原因做出了有针对性的分析。

二、国内外文献回顾与比较

Markus和Tanis在2000年提出了一个ERP系统实施的生命周期模型。在这一模型中，他们将ERP系统在企业中的实施过程分为了四个阶段：规划准备阶段(Chartering)；项目实施阶段(Project)；磨合适应阶段(Shakedown)；运行提升阶段(Onward and Upward)。文中，不仅对上述阶段进行了定义，还列举出了每个阶段的典型活动和常犯错误。Fiona等于2001年在这个模型的基础上，在综合比较了数十篇文献后，将文献中提到的ERP实施的关键成功因素总结成了十一点分别纳入了ERP生命周期的各个阶段。相比较Fiona列出的关键成功因素，我们做的是类似的工作，即通过文献回顾来总结ERP系统实施失败后提出的失败因素。

1.国内外文献回顾

如表l和表2所示，两张表分别总结了近年来国内和国外文献中对于ERP实施失败因素的总结。作者将它们按照Markus和Tanis对其模型的阐述分别对应到ERP实施生命周期的各个阶段中去。

2.比较与讨论

从表1和表2的比较可知，在ERP实施的失败原因上，国内外还是有很大的相似之处的。在ERP软件自身问题的客观因素上，都暴露出ERP的一些固有的缺陷。在规划准备阶段，国内外反映的问题都比较集中。企业在认识上最容易对ERP产生误区，认为ERP是个简单的计算机系统，只要花钱购买就行了，而没有将ERP系统与自身的企业业务联系起来，不在事先进行调查分析对症下药就草草上马，导致ERP的选型失误，最终导致ERP系统实施的失败。

表1 国内文献中提到的ERP实施失败因素

表2国外文献中提到的ERP实施失败因素

在项目实施阶段，产生的问题也是很多的。首先在咨询方的选择上，除了咨询单位不适合或者技术经验欠佳，缺乏有效的知识转移是重要的一个因素，顾问无法把知识传递给企业业务人员，使得专业知识无法在企业中普及，ERP应用效率大打折扣。在项目管理过程当中，项目的实际实施进度往往会受各方面因素的牵制而导致与原先的项目计划、需求定义、进度控制以及范围控制等脱节，最后导致整个EI心项目的失败。

在磨合适应阶段，一方面是企业自身原始数据的杂乱分类以及不完备不准确使得整个系统的人、财、物、信息的集成失去了意义，成为ERP系统的一个绊脚石；另一方面，企业日趋扁平化的趋势也使得部分员工产生了危机感，同时，系统化的管理使得某些领导的权利范围变得愈发狭窄，不免会产生来自领导层以及员工层的抵触情绪，成为ERP系统实施失败的重要因素。

在运行提升阶段，大部分的企业会将ERP系统的实施看作是整个项目的终结，部门之间缺乏使用的交流，其结果往往导致实施后的系统缺乏连续的更新与维护以及相应的后续资金，整个ERP系统的维护显得举步维艰。

由以上的比较可以知道，导致国内外ERP应用失败的原因是多方面的，而且他们之间也是互相影响和联系的。同时，需要我们关注的是除了以上一些ERP失败的共性，在我国ERP项目的实施还有一些特殊之处值得探讨，在文章的下一部分我们将着重探讨我国ERP系统失败的特有因素并给出一些相应的建议。

三、中国企业实施ERP的建议

ERP的思想最早产生于西方，是西方成熟的管理体制和思想的产物。而我国大部分企业并没有经过计算机发展的数据处理阶段，数据形式混乱，不完备，直接导致了很多企业的系统实施失败。

在软件的汉化与二次开发问题上，外国软件都会遇到种种问题。而国内虽然也有ERP软件，但大多从小型的系统比如财务系统转变而来，在功能上不能充分发挥集成系统的整体作用。还有，外国软件的管理思想很难适应我国特定的业务环境，使得实施ERP的企业有时不得不针对软件的需要而进行业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)，而BPR给企业带来的风险极可能使企业陷入“瘫痪”的境地。西方其管理模式成熟，ERP是一种顺其自然替代其遗留系统的管理方式，不会对企业根本上的管理制度有很大的冲击。而国内一提到ERP就是大范围的变革管理，实施难度与风险大得多。

另外，中国传统企业中的等级观念，和西方ERP倡导的信息透明公开以效率说话的制度不符。加上我们自古以来的“贪小便宜”的劣根文化残余，使得企业“蛀虫”大量存在，形成对先进ERP系统的强烈抵触，这些都阻碍了ERP的实施。因此，中国企业在实施ERP系统之前必须对ERP系统的理念以及整个实施过程中所需的资金、技术以及业务流程支持有个清晰的认识。同时，尽量保证自身数据的完备性、统一性，做好员工的协调工作，建立有效的知识转移机制，尽量规避文章上一部分总结过程中提到的风险，提高系统实施的成功率。

四、国有企业实施ERP失败的主要原因

面对加入WTO带来的机遇和挑战，越来越多的中国企业意识到要利用ERP的先进管理理念和管理工具来增强企业竞争能力，以应对世界跨国公司的全面竞争。但是，中国企业尤其是国有企业实施ERP的成功率极低已经是不争的事实。国有企业作为中国经济重要的组成部分，其ERP的成败直接关系到国有企业能否在激烈的竞争中生存与发展，也关系到我国经济能否持续、健康、稳定地发展。国有企业ERP实施失败有很多原因，其中，最核心的原因有以下几点：

1.一把手对ERP认识不多，重视不够

ERP是个一把手工程，实施ERP从决策到实施都需要一把手的全力支持和跟进，但是国有企业的很多的领导对于先进的东西知之甚少，只看到成功后好的结果，忽视了实施过程中的困难，一味的跟风赶时髦，并没有考虑到企业是不是需要、有没有财力和物力去做、系统做完以后的维护和改进。企业信息化是由上到下的一个彻底的过程，毕竟是上千万的项目，如果一把手虽然给予足够的重视，但对于信息化的认识只是处于肤浅的表面，并没有从根本上了解实施ERP的真正目的所在，没有下大力气真正的推进这个项目，这就注定不会成功。还有很多国有企业的领导在该企业实施ERP的定位根本就是错误的，把信息化误认为是简单的一个管理软件的技术应用。信息化不只是技术应用。公司没有认识到ERP项目的实施是对传统企业管理的变革，是一种现代化的管理方法。过多地认为企业信息化只是一个单纯的技术手段的应用。很多问题是由于例如两个部门间的一个简单到“谁来做”的问题。就因为当初界定不清。部门间互相扯皮，导致长时间问题没有解决，最终还得一把手出面。所以，如果没有企业资源优化的理念，就不会有企业信息化战略规划，没有规划就不会有去执行和努力的原动力，没有执行就不会有结果，没有结果就不会形成现代化管理的企业文化，没有这种企业文化就不会成功实施ERP。一把手对ERP的重视不够。执行一个大型的ERP项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，更有可能威胁到公司的经济实力。在这个庞大而复杂的工程中。一把手要是不下狠心和决心去做这件事，就很难推行下去，因为ERP几乎涉及企业的各个部门。在实施的过程中企业应量才使用，把真正了解企业的人派到实施ERP的最核心部门中，并采用行政手法为ERP的实施做后盾，否则，结果就像为了ERP而ERP，应付差事，钱没少花，但是ERP项目的结果与预期的却大相径庭。

2.ERP系统选型上存在严重问题

国有企业实施ERP无疑是个好事，但是要注意一个企业实施ERP并不需要高大全，只要是适合企业的、够用好用就可以，没有必要花那么多的钱。做一件没有意义的事情。有的企业做企业就像买东西一样，不求最好，只求最贵，觉得贵的肯定是好的，好坏暂时不说，但是好的东西能不能用，适不适合就可能是失败的最主要的原因。有很多企业买回了软件，最后也只能放在“仓库”里。企业上ERP是需要投入巨大的财力和人力，而企业对此没有重视，有的国有企业在选择ERP上，一个上千万的项目不进行招标，而靠领导的喜好和软件厂商的公关能力来选择ERP。公关能力强的公司不代表其系统的性能就好，软件公司最大目的当然是追逐利润，为了做成生意有的软件公司把公关工作放在首位，没有重视主要领导对ERP系统的了解、认识，并且帮助他们及时转变观念，只为个体利益做公关而已，而不是先进管理观念的导入，种种事实也说明不具有一个能实施大型企业ERP的实力，这就为ERP实施失败埋下了伏笔。存在严重的需求和目标不明确的问题。一个需求和目标不明确的项目是可怕的项目，从根本上就无从谈起什么软件最适合企业需求。公司在软件选型时，存在首先是系统汉化不彻底，操作界面和使用手册翻译晦涩；其次。系统提供的后台报表和采集数据的方式不符合国内的财务制度和需求习惯，而且提供的数据不是业务需要的，以至于具体业务人员拒绝使用这套系统。

3.基础数据的收集录人不准确

做ERP数据是实施过程中最重要的环节，因为如果是数据出了错，那么最后出来的结果就一定是错的。企业和软件厂商这方面做了一些工作，但是有些国有企业原来粗放式的管理，本来就不好搜集和整理数据，再加上有些国有企业厂内很多零部件的标准还是制订于上世纪70年代或是更早，和现代的市场脱节，尽管开发商自己整理了一些数据，但是基础数据达不到要求，企业所提供的基础数据缺乏完整性和准确性，从而使整个系统的功能和作用都大打折扣。

4.国有企业管理制度的不完善

主要表现在：

1）官僚作风严重，在人事制度方面，决策层根本就没有民主制度，那些真正了解企业流程的基层领导没有话语权，说了也没有用。

2）内部利益分配不均，心生怨恨。在我国双轨制的制度下。一把手在做项目时会得到更多的实惠，这样别的领导当然就心怀不满。导致由上到下并不是真正的积极地进行ERP的实施，结果是可想而知的。

3）管理落后，人浮于事。管理的落后使得管理在人力资源、销售、产品开发上都没有跟上时代的脚步，而职工多年来混饭吃的舒服日子过惯了，一下来了一个先进的东西恐怕也是会有点虚不受补。

5.管理和实施过程中的推行和实施不到位

具体情况表现在实施过程中没有按照ERP的步骤严格推进，在遇到困难的时候，软件开发商、管理层还有企业的基层互相博弈，导致ERP实旋过程数据能减就减，过程能少就少，进度推进缓慢，信息化不彻底。

五、国有企业实施ERP提高成功率的对策

通过以上的论证说明，要想在国有企业成功实施ERP还是相当艰难的，我个人认为若想使企业ERP系统实施成功，必须做好以下几个方面的工作。

1.公司对实施ERP要有一个真正的认知。ERP系统是企业的支柱——无论是公司内部还是外部——从内部财务信息和业务表现数据的有效整合．到未来的延伸型企业和协同商务平台。这些是企业长远发展的根基。不但了解ERP是做什么的，还要了解ERP实施会给企业带来什么，怎样才会真正起到ERP的作用，怎样ERP才会真正的成功。要做好高级管理人员的观念转变，重点是一把手的观念转变。把ERP系统的实施真正做成一把手工程，采用自上而下、潜移默化的方式，首先高层、中层领导先转变观念，在实施中向基层管理人员和业务人员灌输ERP的理念，使企业可能接触和使用ERP系统的员工对ERP系统的理念、整体流程和对的帮助有相当的认识，奠定坚实的思想基础。

2.在做好需求分析和可行性分析的基础上，选择适合本企业的ERP产品。要从企业自身出发。充分考虑企业内部的生产线和技术、经济和社会因素对系统实施可行性分析，避免骑虎难下。选择适合企业的ERP系统是该系统能够在企业成功运用的前提。企业要从自身出发，在充分调研、学习的基础上，引进高起点的ERP系统，并认真做好招标工作，在产品选型上一定做到恰到好处。

3.做好采集数据的前期准备活动，保证ERP数据精确真实。ERP系统是企业管理非常有效的工具，它运行的基础数据来自企业，真实可靠完善的基础数据，将产出科学有效的统计结果，所以在系统初始化阶段，切不可急于求成，追求所谓的高效率，要扎扎实实做好数据准备工作。数据的一致性和准确性至关重要。ERP项目的投资巨大，但要记住的是：系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性。问题往往就出在这里。调查显示，绝大部分公司在意识到数据的质量和准确度时都为时已晚。

4.全面培训，打好知识基础；加强执行力，推进ERP顺利实施。国外软件的国内代理商，作为企业ERP的实施单位，首先应该是企业管理信息化的咨询方。应弥补ERP系统应用企业在信息化总体战略规划上的不足，帮助企业做好企业信息化培训、ERP实施指导、ERP项目工程监理、ERP项目效益评估。ERP要培训到每一个员工。而且要特别重视对核心业务员工的培训，培训的内容不仅限于是对ERP系统的使用培训，更重要的是对ERP管理思想的培训。加强执行力就是要每一步的实施都落到实处，真正做到符合标准。

5.要有保证实施成功的机制。加强管理，调适各阶层利益，设计好的绩效考核机制，调动员工积极性。人员内部利益争夺，是国有企业常见的问题，所以就要在利益点上有一个平衡，加强绩效的考核，用制度来管人，而不是“人管人”，消除员工内部的不公平感，提高员工工作的积极性。不论是ERP也好，还是其他的一些项目也好，才会更高效和有力度的实施。

6.ERP的实施完成后，企业要保留团队的主要技术和业务人员，做好实施后系统的维护和顺利升级的工作，为进一步提高企业生产力做坚实的后盾。ERP实施完成并不是终点，而是另一个新起点。一般来说，ERP期望的应用生命周期在10～20年左右，在未来的岁月里，企业还要仰仗ERP实施小组的工程师和业务人员改进系统，处理应用中的瓶颈问题，以适应社会的新的变化和进步。企业在提高管理水平上的探索应是永无止境的。总之ERP实施是一个复杂而又艰难的工作，只有真正认识到ERP的价值。做好由上到下认知一致。行动一致，协商合作，ERP的实施才会成功。可喜的是，现在的企业已经变得越来越明智了，越来越多的新一代ERP软件供应商，已经建立了完善的“ERP系统实施标准”，并在付诸实施的过程中不断地完善，为成功实施企业信息化提供了可靠的保证。

六、结论与展望

本文首先提出了研究ERP失败关键因素的必要性。然后通过回顾以往的国内外文献，在Markus和Tanis的ERP项目生命周期理论的基础上，通过列表的形式将国内和国外ERP系统实施过程中所提到的关键失败因素归纳总结到了ERP系统实施生命周期的4个阶段中。接着通过比较查看这两张表中的失败因素，给出了我国ERP实施过程中需要特别注意的地方，希望以此作为中国企业实施ERP系统时的借鉴因素。然后，针对ERP实施成功最为困难的国有企业，有针对性地提出了其核心的失败原因，最后，针对这些原因提出了相应的对策。

由于参考文献有限，可能没有总结到所有影响ERP系统失败的相关因素。下一步的工作是收集更多的ERP失败因素相关文献，同时，调研一些有代表性的典型案例，希望可以通过案例分析来进一步验证文中总结的ERP失败因素，提出更可行的对策。

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