浅谈ERP成功实施的保证

摘要：提起ERP, 人们自然会联想起SAP、ORACLE以及金蝶、用友, 并且知道它是一套高档的计算机软件, 这样的理解自然是正确的, 但是ERP不仅仅是一套企业管理的软件, 更重要的, 它是一种企业管理的理念、原理和方法, 其次ERP才是一套企业管理的应用软件。企业资源计划（ERP，Enterprise Resource Planning）是由美国Garter Group Inc.咨询公司首先提出的，它是当今国际上先进的企业管理模式。它的形成大致经历了4 个阶段：基本MRP 阶段、闭环MRP 阶段、MRP- Ⅱ阶段以及ERP 的形成阶段。ERP理论的形成是随着产品复杂性的增加，市场竞争的加剧及全球信息化而产生的。ERP的理念是现代企业经营管理的基本和本质的原理和方法。对ERP理念认识程度的深浅直接影响管理人员管理实践的效率和效果。实施ERP对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的，是企业的一种长远的战略选择。然而，有数据表明，美国有70％的项目实施不能达到满意的结果，而在中国90％项目的实施结果不能令人满意。在中国现有的ERP系统应用中，按期按预算成功实施，实现系统集成的只占10％～20％；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30％～40％；而失败的却占50％。并且在实施成功的lO％～20％中大多为外资企业。本文先分析ERP应用现状及企业实施ERP时遇到的问题，进而对企业实施ERP的关键因素进行了分析，对企业上ERP给出了指导性的意见和建议。

关键词：ERP实施，ERP成功因素
一、ERP 的实施过程
1.成立项目组。项目组由总经理助理、信息中心主任、软件公司实施顾问及各部门业务骨干组成。其主要职责是在总经理的领导下，对ERP 项目负责规划、培训、组织、协调工作，确保项目按计划、分步骤的顺利实施。
2.总体规划, 分步实施。按照总体规划，分步实施的要求，我们将整个ERP工程分为两个阶段，第一个阶段运行财务管理系统中的总账系统、报表系统、应收应付系统、工资系统、固定资产系统，供需链管理系统中的采购管理系统、销售管理系统、仓存管理系统和存货核算系统。第二阶段运行办公自动化系统、管理会计( 预算管理) 系统、生产管理中的生产计划系统、车间管理系统和成本核算系统。
3.做好培训工作。培训工作包括：计算机基础培训、ERP 软件应用培训、编码培训、业务流程培训、初始数据准备培训等。使各部门业务人员学会使用计算机，学会使用计算机进行业务处理。
4.业务流程再造。业务流程再造是在深入调研、广泛讨论的基础上，按照“科学、合理、高效”的原则。继承企业传统管理的先进经验，改进不合理的工作流程，充分利用计算机程序化的特点，对科学的业务流程进行固化和强化。对业务流程再造时，要深入调查研究，要结合软件的功能，反复讨论。既不能脱离企业的实际，又不能离开软件的功能去搞业务流程重组。
二、企业实施ERP经常会面临下面一些困难:
1.原材料不能及时供应或供应不足; 因采购、库存与生产配合不够密切, 客户需求多变, 计划被迫变动,加工时只能应付急需, 造成原材料供货不能及时, 甚至造成停产。
2.零部件生产不配套, 积压严重; 由于生产安排困难, 生产进度不均衡, 生产的零部件不配套, 使得大量零部件积压。
3.产品生产周期过长, 劳动生产率下降; 由于零部件不配套, 引起生产活动紊乱, 生产周期变长。
4.资金积压严重, 周转期长; 为了保证不停产, 应付紧急订货, 往往会以加大库存来保证生产, 造成零部件积压, 以至严重积压流动资金。
5.市场和客户需求多变和快速, 企业经营和计划系统难以适应; 为了满足多变的客户需求, 必然会引起生产计划的多变, 人力和物料供应的多变, 致使企业的经营和计划难以适应。
当前世界市场正在走向全球化、一体化, 在开放的全球经济市场环境下, 制造业更是面临着严重的挑战。在现今市场环境下, 原来单一的产品已不能很好的满足客户的需求, 企业必须具备持续的产品创新和按需生产的能力; 产品的生命周期日益缩短, 企业必须具备快速的开发能力和早期预见能力; 由于市场价格的透明化, 企业必须有效地降低生产成本, 才能获得合理的利润回报; 在激烈的市场竞争中, 只有良好的质量和服务才能赢得客户的青睐; 世界各国正在推行经济发展、社会进步和环境相适应的“可持续发展”战略, 要求企业深入考虑资源利用和节能环保等问题。
三、ERP的应用现状
  在欧美等发达国家，ERP系统的应用已经比较普及，多数大中型企业已普遍采用ERP系统，如财富前100强中已有超过80%的企业开始了ERP的实施。许多小型企业也在纷纷应用ERP系统。我国在上个世纪80年代初开始应用MRP系统。近年来，随着先进企业经营方式和管理模式的改革，一些MRP应用企业进一步升级为ERP系统。从中国企业数量来看，大型企业占不到1％，中小型企业占99％以上。大型企业，信息管理起步较早，这片市场已趋向饱和，比如联想，海尔等优秀的中国领航企业，都已名归SAP公司的“灯塔”计划；太小的企业暂时还不具备上ERP的条件。
  30多年来, 我国在大中型工业企业进行来各式各样的改革尝试, 但终究没有获得明显成效, 在市场竞争中, 我国企业与外资企业或国外企业的效益根本无法相比。当然问题是多方面的, 如何来解决中国企业存在的问题呢？仅仅依靠计算机技术及软件系统是不行的, 必须真正解决企业的组织和管理问题。近年来, 我国国民经济得到了高速发展, 我国也已经加入了世界贸易组织, 大多数企业家越来越清醒地意识到, 我们面临的对手将是世界级的企业, 我们要求得生存就必须迎接挑战, 我们要以主动的姿态, 参加全球市场竞争, 并且要赢得竞争。我们已经落后了几十年, 但是, 全球信息化给了我们一个迎头赶上的契机, 我们要抓住机遇就要掌握MRPⅡ/ERP这个已经被普遍接受和广泛应用的先进哲理、思想和方法, 摆脱我国企业的手工管理方式, 融合到世界经济大潮中来,“ERP不是目的地, ERP是长征”我国企业要在这个长征中提高管理水平。
四、ERP实施成功的关键因素
1.企业高层管理的全面支持。管理信息系统的建设，不仅需要企业巨大的投资，还会影响到组织结构的变化、人员的调整。如果，企业高层领导不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源(尤其是业务部门的人员)参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策中，不会在企业中为ERP项目营造足够的声势，使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。可见只有高层领导的亲自参与才是ERP顺利实施的基本保障，我国学者和管理者都把ERP 项目称之为“一把手工程”。纵观我国ERP实施成功的案例，主要有两类企业，一类基础管理工作很完备、管理水平相对较高，如海尔和神州数码，另一类与第一种相反，其基础管理混乱、管理水平较低，但企业的经营决策者对信息化管理有充分的认识、明确而紧迫的需求、坚定的信心、完全的支持与参与，而且此类企业在实施成熟软件的过程中阻力很小，实施进度很快，应用效果也很明显。企业高层领导把ERP实施视为单纯的信息系统建设项目通常是ERP实施失败的最直接原因之一。
2.提高对ERP的认识。ERP的实施是一个非常庞大的系统工程，它涉及到企业生产、经营、技术和管理的各个方面，还涉及到企业体制和国家大的经济环境等诸多因素，其复杂性和艰巨性可想而知。对 ERP 实施的困难估计和认识，实施前也应做好打持久仗的准备。ERP不是终点，是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业的高层管理人员，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。ERP需要领导的参与和有力支持，使项目的进行充满推动力。加强对ERP的认识，需要引入许多有关方面的培训，大量数据表明，培训是成功实施ERP 系统的重要因素。ERP项目培训的主要目的是改变思想、提高认识。思想不统一绝不能进入实施阶段。很多供应商的培训多是培训产品, 把企业的人都讲睡了, 根本达不到效果。为了增加人们对ERP 相关知识的了解和规范管理人员的行为方式, 要通过培训使各级管理人员不仅明确什么是ERP, 它的实施将给企业带来哪些变化, 并明确实施ERP 后各个岗位的人员如何适应新的工作方式。培训最好采用授课和现场培训的方式进行, 对ERP 理论、ERP 软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。使用ERP系统将在很大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训和必要的考核，将直接导致大量操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务系统中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱，这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。
3. 管理的变革。管理的变革这主要是指转变管理思想与管理模式。实施ERP系统实际上就是改变现有的管理模式和管理思想，由传统的管理模式向以市场为导向、以效益为中心的科学规范的企业管理模式转变，必然要对现行模式进行改造和重组以便与ERP要求的模式一致，对企业模式进行改造是ERP实施成功的必要条件。
  管理观念的转变还体现在ERP系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥ERP系统带来的效益。
4.全员参与。许多人都说ERP 是“一把手工程”, 只有高层领导重视, 才能使ERP实施获得成功。但现实是“一把手”太忙, 往往只是名义上的项目领导, 企业的CIO又没有足够的权力, 项目将很难推进。因为领导者决定企业的经营目标, 实施ERP 是为了配合企业经营目标的实现, 因此一把手的参与是必需的。团队对ERP 实施在初期学习热情高, 但持续信心是成功实施ERP 的必要条件之一。在一把手的控制下, 各个部门的参与下, 全体员工的积极配合下, 成功才会成为可能。
5.严格的项目管理。项目管理是保证项目合理、顺利进行的可靠基础，是计划得以实现的基础保证。ERP 的项目管理首先要有明确的项目目标规划和正式的实施计划安排，此外，项目经理既要具备深厚的IT 功底，又要熟悉企业的经营业务和组织环境。
ERP 项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程, 因此, 企业在ERP 应用过程中, 必须从系统工程和科学管理的角度出发, 建立健全工程项目管理体系和运作机制, 确保ERP 项目的成功实施。主要内容包括: 制订明确、量化的ERP 应用目标, 进行ERP 等现代管理知识的培训教育, 引入企业信息化咨询, 进行ERP项目需求分析, 开展企业管理创新, 实行业务流程重组, 实行ERP 项目监理制和实行ERP 项目评价制等, 要把实施ERP 看成是企业本身的重要管理改革。
其次，还要建立一个项目小组，项目小组是ERP的动力引擎, 该小组的素质直接影响企业的信息化建设。项目小组是个团队, 是个互补的团队, 必须获得企业的足够授权, 要处在企业一把手和其他部门之间, 这样才能驾驭ERP, 否则会经常撞车。因为人性的最大弱点是改变, 而ERP的实施是彻底改变了企业原有的工作习惯。大家习惯左手带手表, 你把它换到右手, 你就会感到改变很难, 何况是工作习惯呢。
项目管理还要实行严格的过程控制，才能确保整个过程的实现。项目实施过程控制主要是指严格的时间管理和有效的计划控制、认真的阶段总结以及严格执行项目监控制度。安排好有限的时间与制定合理的工作计划，是项目达到预期目标的关键因素。一个阶段工作完成后，必须及时总结该阶段取得的成绩和存在的不足，考察阶段目标是否如期达到，为下一阶段目标和任务的完成提供可借鉴的经验。由企业内部的审计部门和软件商的咨询部门组成的监督机构，对整个ERP项目的实施进行风险分析和跟踪，及时提出防范措施。监督贯穿于项目从规划、准备、实施到系统运行的全过程，跟踪实施进展和工作质量，保证项目实施得到有效控制和达到预期目标。
6.风险规避。ERP实施将会给企业带来巨大的经济效益，这是毫无疑问的。但是，风险总是与收益成正比的，所以企业应该清醒地认识到ERP实施也是一场高风险的管理革命。具体来说主要有企业外部风险(环境风险)，企业内部风险(软件风险、实施风险、管理变革风险)，决策信息风险。对于企业必须从ERP系统选型开始到系统上线实施的全过程中存在的各种风险有系统性地认识，积极地防范各种风险，建立一套行之有效的项目和风险管理机制，从而提高ERP实施的成功率，提高企业的整体管理水平。
五、结束语
随着我国市场经济改革的不断深入，企业实施ERP的环境也越来越好。而且市场经济是有序的竞争经济，市场竞争的压力也在推动着ERP在国内的发展。作为ERP 正式成员的中国与其他国家的合作必将更加深入，国外企业ERP实施所产生的效益也必将影响到国内大、中型企业。20 世纪90 年代以来，国内ERP 商和广大的企业进行广泛的长期合作，不管实施的ERP项目是失败还是成功，这些经验都为我们今日实施ERP 项目提供了科学的依据，并且在ERP 的实施过程中还造就了大批的ERP实施和管理的人才。综上所述，我国企业实施ERP项目的热情将越来越高。为减少实施过程中的代价，认识到ERP在实施中的关键所在，对采取措施来保障ERP项目的成功实施有着非常重要的意义。
参考文献：
【1】《诠释ERP》葛慧明，   无锡南洋学院学报， 2007
【2】《我国ERP应用现状及ERP实施成功的关键因素》李艳杰，辽宁石油化工大学管理学院，2003