对国内企业实施ERP的探究
摘要 ERP 作为企业实现管理科学化的先进管理系统, 在我国已被越来越多的企业认同和接受。本文浅谈ERP发展演变和系统形成的过程和在国内发展现状, 着重分析了ERP对我国企业管理思想的影响和实施过程中的普遍问题, 并提出了一些对策。
关键字 ERP 演变 现状 实施 条件 对策 体制创新 人的作用
- 什么是ERP系统
ERP是用于改善企业业务流程性能的一系列活动的集合，由基于模块的应用程序支持，它集成了从产品计划、零件采购、库存控制、产品分销和订单跟踪等多个职能部门的活动。
ERP是一个信息技术工业术语，它是集成的、基于多模块的应用软件包，为企业的各种相关业务职能提供服务。ERP系统是一个战略工具，它通过集成业务流程可以帮助企业提高经营和管理水平，有助于企业优化可以利用的资源。ERP系统有助于企业更好地理解其业务、指导资源的利用和制定未来的计划；ERP系统允许企业根据当前行业的最佳管理实践标准化其业务流程； ERP 作为企业实现管理科学化的先进管理系统； 在我国已被越来越多的企业认同和接受, 但在实施中遇到一些问题, 能够有效实施的企业比例低, 有人说上ERP 可能是找死, 不上ERP 是等死, 此话虽然夸大了实施ERP的难度和风险,但也有一定道理,任何事情都有两面性, 实施ERP也不例外, 实施ERP会给企业带来效益, 但同时也存在很大风险。研究和总结企业实施ERP的经验教训, 对风险加以控制, 并将其降到最低, 对成功地实施ERP就具有非常重要的现实意义。低下的成功率无疑向我们表明: 在成功实施ERP系统的过程中, 怎么样实施是一个极其关键且不容忽视的环节。尤其是在市场经济中, 实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。
1.2 ERP系统的演变
（1） ERP系统必然出现的物质基础和技术推动力
信息技术的发展历程；操作系统的发展；数据库系统的发展；计算机应用系统的体系架构；信息系统的发展。
- 外部需求和理论基础
最初的信息系统主要是聚焦于企业的管理事务和管理领域，很少涉及到企业的技术领域；信息系统内部的集成问题逐渐演变为管理领域中的信息系统与技术领域中的各种基于计算机的系统之间的集成问题；CIM思想和CIMS系统的实践，为ERP系统概念的出现和实践提供了外部需求和理论基础。
- 集成管理模式的思想
ERP系统不仅仅是一个软件工具，实际上也是一种管理模式的体现。计算机技术作为一种管理工具和手段在管理中的广泛应用，为管理创新提出了新的要求和技术保障，客观上要求管理理论产生一种与计算机广泛应用相适应的管理理念和方式。这时出现了ERP系统为核心的集成管理模式。ERP系统作为一种计算机辅助管理信息系统，它既体现了计算机工具的特点，又蕴含了新的管理理念、方法和手段的一致性。因此，从本质上来讲，ERP系统是一种集成管理模式，这种集成管理模式要求ERP系统作为其核心的支撑技术而出现。这种集成管理模式有时也被称为ERP管理模式。
- MRP和MRPII的演变
最高管理层的经营规划主要回答以下三个问题：我们要销售什么？我们有些什么？我们必须制造什么？生产规划是用来回答上述问题。但是问题在于，经营规划与生产规划是分别制定的。在许多企业中，制定生产规划的人甚至不曾意识到经营规划的存在，制定经营规划的人也不去了解生产规划。而事实上，经营规划就其基本形式来说，如果不考虑研究开发以及其他不与生产直接相关的部分，那么不过是把生产规划的总和用货币来表示而已。于是人们想到应该建立一个一体化的管理系统，去掉不必要的重复性的工作，减少数据间的不一致现象和提高工作效率。实现资金流与物流的统一管理，要求把财务子系统与生产子系统结合到一起，形成一个系统整体，这使得闭环MRP向MRPII前进一大步。
- ERP系统出现的导火索
BPR的思想。在BPR思想的影响下，许多企业为了改善和流线化自己企业的流程、提高企业的经营管理水平，认为现有的基于职能的信息系统无法满足其需求，ERP系统是实现BPR的有效工具，从而毅然决定采用有巨大风险的ERP系统。
2.1 国内企业ERP实施现状
中国企业使用和推广 MRPⅡ/ERP已经有二十多年的历史。随着改革开放的进一步发展
和中国市场经济体制的建立，中国企业对信息化的认识已经上升到新的高度。中央政府在
“十六大”中提出“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的方针。中国的信息化
取得了一定的成效，但整体效果还很差。据统计，我国企业实施 ERP成功的比例只有 10%～
15%，与西方国家的40%还有很大的差距。成功的大部分是国有企业或三资企业。目前，中
国正处于市场经济的转轨时期，企业面临外部市场环境不规范，变动大，给 ERP的实施带
来很多困难。从整体来看，企业内部存在的问题主要有以下几个：
（1） 缺乏系统思想, 对ERP 不能深入全面的认识。
一个ERP 系统通常都带有着自己的管理思想和管理模式, 企业在准备购买和应用ERP 系统之前, 就应清楚地意识到即将应用的ERP 系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击, 有些企业没有认识到实施ERP 是管理模式和管理方法的变革过程, 只简单地认为应用了ERP 系统就实现了ERP 式的企业管理。
（2） 企业需求不明确, 没有真正领会ERP管理思想,不能结合本企业的具体实际情况来论证ERP的可行性和实施方法。
许多企业在选购ERP 系统时, 就是让软件开发商在半天、一天之内将软件演示一遍, 然后决定买或者不买。一套ERP 系统往往大到有上千个屏幕, 在一天或半天之内看一看演示都让人头大, 怎么能决定这套软件适合还是不适合自己企业呢? 还有一点, 对于企业本身的需求, 企业有没有做过细致的分析? 没有充分的调研, 怎能确定什么样的软件适合自己? 当然, 企业在实施ERP 系统之前, 多少都做过一些需求分析, 但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自己的专业领域进行分析和猜测, 真正知道企业管理存在的问题又懂得现代管理软件的人并不多。
（3） 缺乏强有力的支持。
主要表现在两个方面: 一方面缺乏企业内部领导、管理人员和职工的支持; 另一方面缺乏软、硬件供应商的支持, 缺乏具有成功实施ERP 经验的专业咨询顾问来协助。
（4） 软件本身存在的问题。
有些企业购买的管理软件不能完全适应本企业的具体情况, 二次开发的工作量大, 软件功能和集成性不强。
ERP系统的实施是一个系统工程，涉及面广，影响因素较多多，以上只是影响中国企业 ERP实施成功率低的主要因素。
3.1 企业实施ERP的条件
有统计说,在国内1000 家实施ERP的企业中,完全失败的接近一半,只实现了部分集成的约30%～40% ,而成功的仅占10%～20%。事实证明,不是任何企业实施ERP都可以成功或取得成效的。一般而言,企业实施ERP应当具备下列一些条件：
（1）企业体制符合市场经济的要求。ERP是市场经济的产物,如果没有建立起一套符合市场经济运作要求的现代企业制度,实施ERP会使得企业感到极不适应。
（2）具有较为稳定的市场环境。如果企业在实施ERP系统的过程中市场环境不够稳定,导致企业效益的较大波动,就会分散企业实施ERP的注意力。因此,至少在ERP实施周期内,企业能有一个比较稳定的市场和销售环境。
（3）企业文化中具有居安思危、不懈进取的市场竞争意识和追求知识、追求卓越的风气;企业上下拥有共同的价值观和一致的明确目标。
（4）企业领导和管理层有改革决心, 对实施ERP的目标和困难有深刻理解。
（5）实施ERP的过程中,企业领导层比较稳定,避免人事变动频繁导致ERP实施半途而废。
（6）企业中层干部和员工对实施ERP的目的、难度及风险有深刻的认识和准备, 以免对实施ERP产生畏难和抵触情绪。
（7）企业具有一定的信息化水平(包括网络通信系统、技术力量、员工素质)和良好的数据基础。
（8）企业对放弃各部门原有的应用系统有足够的思想准备,因为ERP原则上是对原有系统的“推倒重来”。
（9）资金充足。投资大是实施ERP的特点,咨询费、培训费、实施费、软件授权费、设备购置费等等,总费用上亿。
3.2 企业实施ERP的对策
- 需求分析, 确定现实目标
国内企业发展越来越快, 管理模式逐渐跟不上市场的发展, 所以急需用ERP 系统来提高管理, 这种情况往往存在需求风险。企业在准备应用ERP 系统之前, 需要理性地进行需求分析: 企业当前最迫切需要解决的问题是什么? ERP 系统是否能够解决? 在财力上企业能不能支持ERP 的实施? 基础管理工作有没有理顺? 人员的素质够不够高? 准备在上ERP 之前是否需要咨询公司协助? 如果能够决定什么是正确的事, 然后再正确地做事, 风险将大大降低。
- 准备“驾照”
企业利用ERP 提高企业竞争力, 但驶上ERP高速公路, 考取管理规范的“驾照”是最基本的保证。如果企业本身基础管理不规范, 就必须做好打持久战的准备, 否则实施周期过长, 企业和供应商信心将受到严重打击, 项目搁浅的风险就会加大;别指望ERP 改变你的管理模式和业务流程, 它只是管理工具和先进思想, 能不能驾驭它, 要看企业和供应商的能力。
- 建立项目管理体系
ERP 项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程, 因此, 企业在ERP 应用过程中, 必须从系统工程和科学管理的角度出发, 建立健全工程项目管理体系和运作机制, 确保ERP 项目的成功实施。主要内容包括: 制订明确、量化的ERP 应用目标, 进行ERP 等现代管理知识的培训教育, 引入企业信息化咨询, 进行ERP项目需求分析, 开展企业管理创新, 实行业务流程重组, 实行ERP 项目监理制和实行ERP 项目评价制等, 要把实施ERP 看成是企业本身的重要管理改革。
(4) 企业体制创新
新的管理机制必须能迅速提高工作效率,节约劳动成本。ERP帮助企业实现体制创新在于它能够帮助企业建立一种新的管理体制,能实现企业内部的相互监督和相互促进,并保证每个员工都能自觉发挥最大的潜能去工作,并使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连,管理层也不会出现独裁现象。
- 加强培训, 提高认识
培训是成功实施ERP 系统的重要因素。ERP项目培训的主要目的是改变思想、提高认识。思想不统一绝不能进入实施阶段。很多供应商的培训多是培训产品, 把企业的人都讲睡了, 根本达不到效果。为了增加人们对ERP 相关知识的了解和规范管理人员的行为方式, 要通过培训使各级管理人员不仅明确什么是ERP, 它的实施将给企业带来哪些变化, 并明确实施ERP 后各个岗位的人员如何适应新的工作方式。培训最好采用授课和现场培训的方式进行, 对ERP 理论ERP 软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。
- 处理好企业现有流程与ERP流程的冲突
虽然ERP能以最快的速度提供产品，物资或劳务，满足了企业或顾客的需要，扮演了“交易中枢”或是“信息骨干”的重大角色。ERP软件的业务流程是根据物流，资金流，信息流等流程来设计的，它取代了旧的信息采集，汇总，统计与传递等工作。旧的业务流程是按部门分工来设计的，且长期以来已习惯于按专业职能处理信息，因此这两者之间存在鸿沟。只有处理好企业现有流程与ERP流程的冲突，才能使ERP实施的速度提高。
(6) 把组织看做是一个社会系统
ERP吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想,他把组织看做是一个社会系统, 这个系统要求人们之间必须合作。ERP 的管理思想中, 组织是一个协作的系统, 应用ERP 的现代企业管理思想, 结合通信技术和网络技术, 在组织内部建立起上情况下达、下情上达的有效信息交流沟通系统, 这一系统能保证上级及时掌握情况, 获得作为决策基础的准确信息, 又能保证指令的顺利下达和执行,提高组织的有效性和高效率。
（7） 以供应链管理为核心
ERP 基于MRPII, 又超越了MRP II。ERP 系统在MRPII的基础上扩展了管理范围, 它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起, 形成一个完整的供应链( SCM) , 并对供应链上的所有环节进行有效管理, 这样就形成了以供应链为核心的ERP 管理系统。供应链跨越了部门与企业, 形成了以产品或服务为核心的业务流程。以制造业为例, 供应链上的主要活动者包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。
(8) 数据基础信息的完善
信息是正常运行的保证, 数据必须准确。很多企业在基础数据的准备上很难投入足够的精力, 结果是“输入了一堆垃圾, 最后输出的还是垃圾”。为了系统高效运行, 数据必须做到完整、准确。为了提高系统的运行效率, 企业对相应的数据应进行合理编码, 这样有利于系统的信息跟踪与查询。ERP 基本的运行平台就是建立在数据的基础工作上, 为ERP 导入后的正常运作奠定了基础。
(9) 人的作用
通过信息化建设, 企业可以深刻领会到企业信息化过程中人、技术、管理的协调关系。人是企业最核心的资源, 只有充分发挥人的积极性, 企业才能创新, 才能有效地运转起来。没有人才队伍, 任何事物都是流于形式。ERP 的实施为我国利用先进的管理技术改造传统工业提供了一个机会, 同时对企业也是一次挑战。企业在实施ERP 过程中, 如何培养企业自己的实施顾问将是实施成功的重要保证。企业有了人, 有了驾照, 驾驭这辆跑在高速企业信息化路上的ERP 将成为可能。
总之, ERP 系统借助IT 技术, 将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。但如果ERP 一味固守原有的管理思想, 只停留在企业内部流程的管理上, 将不能适应电子商务时代资源优化及企业间协同发展的需要。
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