放弃老年产品的开发，前期主攻青年市场，后期全力为商务市场发力。
评价：这是一个风险性的举动，在没有初始对手数据的前提下，我们主动放弃了一个利润增长点，在这样一个分市场的过程，我们拱手相让一块蛋糕让其他四个对手抢夺：他们会发觉老年市场由于我们的未参与抢夺起来更容易，进而纷纷进入，减弱其他战线的战斗力呢;抑或和我们一样，放弃中庸的产品，走两个极端，并且和我们战略相似度高，从头至尾和我们作为对手呢？
针对前者，我认为这样就是我们第一步的成功，并且弄够保持整个前期优势。概率30%
针对后者，我认为是对我们不利的，并且容易使某个队伍充分没有阻力的活跃在老年产品市场，渔翁得利。概率70%。
虽然后者发生的可能性更大，但是我们在初始只有300万，大家都在一个起点的前提下。还是选择了这个方向去开展比赛。
对于第二种情况的风险，危机意识告知我们，激进需要用一种慢催化剂去缓解，所以我们就采取了慎重选择市场的方式去规避。谨慎的选择了华东，华北（这两个各类产品贡献度都很高）热门市场，东北，华南（部门产品市场表现不佳）冷门市场。由于老年产品的零投入，我们拥有更大的能力去生产去开发市场。
所以我们大胆的生产了1500件库存（产能2000），保证最低的财务水平。为市场开启时，第一个增长点蓄力。

结果分析：最后第一季运营结果出来后，我们小组成绩虽然比较好，综合第二，财务成绩第一、投资成绩第二。但是我把数据全部录入到财务报表中进行分析时，发现了几决策失误的地方：
（1）不应该进行老年人的设计，也过早进行商务的设计了，我们没有考虑到原来产品设计也要费用的，而且每个10万元，我们既然没有打算进行老年人产品的销售，也就不必要进行老年产品的设计了，而且青年产品也只是第二季度才开始销售，商务产品第四季度才能开始销售，所以我们的这个过早的决策导致了30万元流动费用的流逝。
（2）我们没有意识到产品可以当季生产当季销售，所以第一季的原材料购进和生产为第二季度销售的准备的决策实际上是失误的，因为把流动资金转化成积压的库存了，但是这里我想到了一个补救措施：第二季度销售第一季度的库存，同时变卖两条半自动生产线，买两条柔性生产线。因为通过摊销计算，发现长期而言柔性生产线的摊销到每个产品的成本是最少的，因为它生产量大，?同时也节省了厂房的租赁费用，边际效益最大。而且我发现，进行财务分析后，居然发现这样不就其实可能更有利，由于刚开始市场扩张不能太快，而且开发的市场最起码都是一个星期，所以如果我们一开始就购买柔性生产线，在第二季度开始销售时最多只能运用一半的生产能力，浪费了生产线的固定成本摊销，但是如果从第二季度才开始进行柔性生产线的生产，同时由于第二季度的销售也由第一季的库存来保证，所以第三季度进一步扩张市场时，就刚好完全应用了第二季度安装的柔性生产线了（安装期为1季度）。当然这个只是理性的推论，要根据实际市场反响进行调整和验证。
3小结：通过第一季度的试行，了解了各个成本的构成和运作流程，根据第一季度的结果进行了财务的详细分析和计划，为以下季度计划的展开打好良好的基础。