这一阶段，我们在配合上终于作出了新的突破，一改前面按职能分工的做法，转为按并行作业分工的方法，拥有了一个初始财务模型，进而很好的每个决策做了成本控制，避免账面上的不好看。并且我们琢磨出了一套以市场弹性和成本为依据的定价方法，而不是采用初赛时单单从外部市场考虑而采用的撇脂定价或者复赛时仅仅从内部成本出发而作出的成本加成定价，这让我们在定价时不会盲目地落入对手的陷阱，由于一开始的产能严重紧缺，我们第一个季度大幅度提高了价格并尝到了大量的甜头，但发觉公司便会纷纷效仿我们的高价策略，但毕竟已经晚了一步，而产能到位后，在高价的产品中突然降价的公司将面对一个非常大的交叉弹性从而全面占领市场。

因为我们第一季度生产了1500件针对青少年的产品，所以在第二季度我们就不再生产更多了的产品，只是将这1500件产品放在两个市场上试销，两个市场一共设立了15个销售网点，因为每个网点的销售限额为100件。
通过与小孔的讨论和计算，我们将所有的成本算上，摊到每一个产品上，最后得出的成本为每个青少年手机为436元，而针对一个市场，商业新闻里给的乐观定价为620，另一个市场的乐观定价为605，这个乐观的定价应该是希望我们的定价要小于这个数，但是我们想，第一个季度，市场上有关青少年产品处于供小于求的状况，我们定那么低的价岂不是要吃很大的亏，1500件产品，如果你没一件多卖一元钱，你就能多赚1500。这是很诱人的，所以我们采取了高价策略，将价格定位850元，等于将近100%的利润。后来的结果得出，我们的定价定价是正确的，在其中一个市场，产品销售了三分之二，另一个市场全部销售完，总共销售产品1200件，取得了很大的成功。并获得了综合表现的第一名。
第二季度因为我们没有生产产品，而是进行了生产线的改装和原材料的购买，因为我们之后要改变我们的策略，该生产线是为我们接下来的策略做准备。