Practicing Future Behavior The strongest and most effective way to learn from experience, besides life itself, is probably to use a well-designed imitation of reality. Business Simulation The best way to learn business.
金蝶
经营之道－企业运营电子对抗系统
教师手册
This
handout is use for brochure of teacher and guideline for course
本资料用于讲师手册及课程指南
目 录
电子对抗实验室课程采用的是国际上最为流行的商业模拟教学技术来实现的培训课程和实践工具。与传统授课式或案例式学习方法比较，商业模拟课程有效解决了传统培训枯燥的说教模式和空洞的讨论内容，使学生在教师的指导下，通过亲自参与和实战演练，大大提升了培训效果，加深和巩固了学生对所学知识的理解与掌握。学生通过在模拟商业环境中对虚拟企业的运营管理，亲自参与企业运营管理的团队分工、战略规划、市场研究、生产计划、研发投入、销售管理、市场拓展、报表分析等决策，掌握在真实企业运营中会遇到的各种决策情况，并对出现的问题和运营结果进行有效分析与评估，从而对企业管理中的各种知识技能有更深切的体会与感受，并达到提升综合管理技能与分析解决问题的能力。
商业模拟课程不同于一般的培训或实践，它没有一成不变的问题和标准答案，其核心的是一套完善的模拟系统和全面、专业的管理学知识体系。由若干名学生组成模拟企业或团队，为完成经营目标，借助现代管理学的知识和技术，做出各种运营决策，并及时得到其决策影响企业目标实现的反馈信息。循环反复论证各种运营的手段和方法，帮助学生从思维上改变，轻松掌握学习要点，实现改变。
随着商业模拟技术的发展完善，商业模拟技术已被越来越多的高校学习与企业培训所运用。特别是在高校中，由于经济管理专业或MBA专业的学生本身没有企业实际经验，对行知有效的学习实践工具的需求更加迫切。国际上众多知名商学院已开始将商业模拟作为一项重要的教学方法，用于学生的课程实践或辅助某些课程的教学。美国《金融时报》排名全球前100名的商学院基本上都引入了商业模拟课程或方法，来辅助提升教学。
电子对抗管理实验课程是经管类专业一门重要的管理实践课程。通过实践教学使学生系统地理解企业管理、战略管理、市场营销、生产管理、财务管理等多领域的知识，具备良好的企业管理实际应用能力。
由于电子对抗管理实验课程是通过计算机模拟真实企业竞争商业环境的课程，涉及到的经管类知识的领域非常广泛，为了使学生能较快地理解商业环境，并快速融入课程，参加电子对抗管理实验课程的学生需要具备一定的经管知识的储备，或是对经管知识有浓厚兴趣的。
为了便于高校组织该实验课程的实施，我们整理了一部分适合参与该课程的学生，以供高校参考：
1.
本科阶段学生：需要在本科三年级、四年级的经管类专业学生；
2.
研究生阶段学生：硕士研究生学生；
3.
MBA、EMBA学生；
4.
面临就业压力，需要对企业经营有整体认识的应届毕业生；
5.
其他非经管类，但对经管类知识有浓厚兴趣，希望以后能致力于该方面发展的学生。
电子对抗管理实验课融合了包括企业组织设计、战略规划、营销策划、市场竞争、生产管理、财务管理等多职能领域的知识内容。课程将这些知识和教学内容设计在系统地实践运营过程中，使学生对所学的经管类理论知识加深实践理解，提升学生的学习效果。
为了便于高校组织该实验课程的实施，我们整理了一部分高校开设的经管类理论课程，都是可以与该实验课程配套实施的，以供高校参考：
《管理学》、《企业战略管理》、《组织行为学》、《市场营销学》、《市场调查与预测》、《价格学》、《生产管理》、《财务管理》、《人力资源管理》（主要是工作分析与岗位分析的知识点）、《绩效评估与管理》、《管理信息系统》等。
由于电子对抗管理实验课程的实践教学的性质，我们对该实验课程的实施准备有一定的要求，以保证课程的教学效果。
电子对抗实验课教师在课前必须完成以下几项准备工作：
（一） 学生管理准备
1.
提前一周将参加课程的学生名单、所属院系统计完全；
2.
课程要求学生组成4-6人的实践小组参加课程。因此，教师需要与学生沟通后，或由教师自行决定参加课程学生的分组结果；
3.
将分组的名单告知学生，以便于学生在课前进行相关知识的准备工作；
4.
提前一天，教师应登陆电子对抗软件平台，创建新的班级。并将分组完成的学生的信息输入软件平台中，以便于学生在上课的时候通过自己的名字登陆学习系统。
（二） 教学授课准备
1.
教师应在课程实施前参考本手册中相关的知识点内容以及每一轮的教学任务，完成备课工作；
2.
教师应在课程实施前将课程的教学目标告知学生，以便于学生在课前就相关的知识进行预、复习；
3.
教师应在课程实施前三天，将电子对抗平台中有关于模拟商业环境的介绍、模拟软件中与经营有关的数据规则下发给学生，以便于学生在课前对模拟商业环境有所熟悉。
4.
在每一轮模拟经营结束之后，下一轮模拟经营开始之前，教师应将各小组的经营结果和分析图表下发给学生，以供学生在课后总结，并为下一轮模拟经营课程做学习准备。
1.
与自己所在的小组组员建立联系，并打造良好的合作情感基础；
2.
与小组成员一起就模拟商业环境的数据规则和背景介绍进行讨论，熟悉将要参与竞争的环境；
3.
在课前完成财务管理三大报表的自学（资产负债表、损益表和现金流量表）；
4.
在课前根据教师下发的教学目标，完成相关知识内容的预、复习；
5.
在每一轮模拟经营结束之后，下一轮模拟经营开始之前，学生应将教师所下发的经营结果和分析图表进行分析，在课后与组内成员一起对竞争形势进行探讨，并完成一些必要的知识储备。
电子对抗课程的竞赛是在计算机系统平台上实现的，此处仅就竞赛和学习方法作简单介绍，更详细的资料请参考《操作手册》部分。
1.
学生根据《操作手册》登陆电子对抗平台，选择自己的姓名进入模拟实验课程界面。
2.
根据教师事先布置的分组方法，每4-6人组成一个模拟企业，每期模拟参与企业建议不超过8组，由总经理任职人选对小组的成员任职情况在系统里设置完全。
3.
学生根据教师的任务发布进行商业模拟。
4.
学生结合所学的经管类知识根据模拟经营的结果进行讨论，并实践演练。
5.
教师针对学生在课程中出现的情况进行针对性讲解和辅导。
6.
模拟经营结束后，学生需要结合模拟竞赛体验，完成相应的实验报告。
促使学生组成团队参加课程，帮助学生理解有关于组织方面的知识和内容。
课程实施前根据教学需要，由学生自行组织，或由教师来确定分组名单。
课堂时间：30分钟。
（一） 课前学生需要完成的任务
1.
根据教师下发的有关电子对抗模拟企业所处商业环境的介绍，和团队中其他成员一起为企业命名、提炼企业价值观、确立企业目标，并完成各团队中成员的岗位任命工作。
2.
教师可根据教学需要，要求学生在课前完成总经理、生产总监、市场总监、研发总监、财务总监五个职位的岗位分析说明书。并在课程实施前一天提交。
3.
各模拟企业的总经理人选需要准备一份五分钟的演讲，向大家介绍自己的企业。要求生动、形象、富有活力，并能让人记忆深刻。
（二） 课堂上学生需要完成的任务
1.
各小组安排五分钟，各模拟企业的总经理向“公众”介绍自己所领导的企业。内容包括：
企业名称：
企业价值观：
企业目标：
团队任命：总经理、生产总监、市场总监、研发总监、财务总监
2.
学生登陆电子对抗平台，将以上内容输入，电子对抗平台界面将能显示其所在的企业基本信息。
给予学生充分的时间熟悉模拟的商业环境，有利于帮助学生运用所学的经管类知识对商业环境进行内、外部的分析，并可制定出各自的竞争战略。
课程实施前将商业环境信息下发给学生，供学生课前预习。
课堂时间：60分钟。
（一） 企业背景
您将接受投资股东的委托经营一家初创企业，并进入竞争激烈的快速消费品市场竞争。产品设计、产品售价和销售量必须和市场接轨。
您将组建一支管理团队作为公司运营的决策团队。并且在若干季内您和您的团队应尽可能的实现公司价值的最大化。在与其它小组的激烈竞争中保持企业的发展。你们每个人将在这个企业中分别担任总经理、营销经理、生产经理和财务经理等不同的管理角色，尽量使这家企业在变幻莫测的市场环境中得以生存和发展。面对激烈的市场竞争，你们现在必须要做出市场开拓、产品研发、设备改造、成本控制等众多战略决策并且有效执行。您的企业的命运就掌握在您的手中，它的兴衰荣辱将由您和您的管理团队来把握。
（二） 企业所处商业环境
请查看各小组的《商业环境数据汇总表》，或直接登陆模拟平台，从各个业务部门的按钮点击进入，查看各商业环境信息。
系统中已包含一套商业环境，其相关的数据规则如下。
概述：
您的小组将组建并经营一家快速消费品行业的公司，小组成员分别担任总经理，财务总监，销售总监，生产总监等角色组成新公司的管理层。所有小组都将经历为期八季度的模拟经营。
每季度经营都有若干个被分解的任务，这些任务涉及行业信息研究，产品研发、设计，生产制造，市场销售等各个环节，各公司需要对每个任务进行分析讨论，最终形成经营决策，由总经理输入到计算机中。
正式开始前，每个小组拥有相同的起点：一笔500万元的现金。
基本规则：
应收及应付账款、到期的银行贷款、各项管理费用、设备折旧等均在每个季度末结算。
|
项目 |
数值 |
说明 |
|
所得税率 |
30.00% |
每季度初扣除上季度应交所得税 |
|
基本行政管理费用（元/季） |
100,000.00 |
每季度固定，在期末自动扣除 |
|
未交货订单处罚比例 |
20.00% |
订单要求当季交货，未交货的按20％罚款，并取消订单 |
|
产品设计费用（元/次） |
100,000.00 |
未完成设计的产品将不允许在市场上销售 |
|
短期贷款单期最大额度（元） |
1,500,000.00 |
累计贷款不能超过上期末所有者权益 |
|
短期贷款利率 |
5.00% |
短期贷款可随时向银行申请，利息在申请成功后一次性支付 |
|
紧急贷款利率 |
20.00% |
在资金链断裂时，由系统自动产生，利息一次性支付 |
|
1季度账期应收账款贴现率 |
4.00% |
可随时在财务部办理贴现 |
|
2季度账期应收账款贴现率 |
6.00% |
可随时在财务部办理贴现 |
产品研发：
每个季度均有一次研发投入的机会，未完成研发的产品将不允许在市场上销售。
|
目标群体 |
每期投入成本（元） |
目标总周期（季度） |
目标总成本（元） |
|
青少年 |
0.00 |
0 |
0.00 |
|
中老年 |
100,000.00 |
2 |
200,000.00 |
|
商务人士 |
100,000.00 |
3 |
300,000.00 |
资格认证：
部分市场对企业的资质有准入要求，不能达到要求的企业将无法进入这类市场。
|
认证 |
每期投入成本（元） |
目标总周期（季度） |
目标总成本（元） |
|
ISO9000 |
100,000.00 |
2 |
200,000.00 |
|
ISO14000 |
100,000.00 |
3 |
300,000.00 |
市场开发：
对于未完成开发的市场区域，将不能参加该类区域在稍后进行的定价活动，不能设立下级销售网点。
|
市场区域 |
每期投入(元) |
开发总周期(季度) |
开发总成本(元) |
|
华东市场 |
0 |
0 |
0 |
|
华南市场 |
0 |
0 |
0 |
|
华北市场 |
50,000.00 |
2 |
100,000.00 |
|
华中市场 |
50,000.00 |
2 |
100,000.00 |
|
东北市场 |
50,000.00 |
3 |
150,000.00 |
|
西南市场 |
50,000.00 |
3 |
150,000.00 |
|
西北市场 |
50,000.00 |
4 |
200,000.00 |
渠道建设：
某些市场区域需要一定的开发周期，开发周期完成后方可设立销售网点；
销售网点的多少将影响特定产品在特定市场区域的定货量，定货总量不超过网点最大销售能力；
销售网点不需要时可撤销，撤销当季需要支付网点的人力成本。
|
市场区域 |
目标群体 |
每个网点设立费用 (元) |
每个网点人力成本 (元/季度) |
每个网点销售能力 (箱/季度) |
|
华东市场 |
青少年 |
4,000.00 |
4,000.00 |
100 |
|
华东市场 |
中老年 |
4,000.00 |
4,000.00 |
100 |
|
华东市场 |
商务人士 |
4,000.00 |
4,000.00 |
100 |
|
东北市场 |
青少年 |
2,000.00 |
2,000.00 |
100 |
|
东北市场 |
中老年 |
2,000.00 |
2,000.00 |
100 |
|
东北市场 |
商务人士 |
2,000.00 |
2,000.00 |
100 |
|
华北市场 |
青少年 |
3,000.00 |
3,000.00 |
100 |
|
华北市场 |
中老年 |
3,000.00 |
3,000.00 |
100 |
|
华北市场 |
商务人士 |
3,000.00 |
3,000.00 |
100 |
|
西北市场 |
青少年 |
2,000.00 |
2,000.00 |
100 |
|
西北市场 |
中老年 |
2,000.00 |
2,000.00 |
100 |
|
西北市场 |
商务人士 |
2,000.00 |
2,000.00 |
100 |
|
西南市场 |
青少年 |
2,000.00 |
2,000.00 |
100 |
|
西南市场 |
中老年 |
2,000.00 |
2,000.00 |
100 |
|
西南市场 |
商务人士 |
2,000.00 |
2,000.00 |
100 |
|
华中市场 |
青少年 |
3,000.00 |
3,000.00 |
100 |
|
华中市场 |
中老年 |
3,000.00 |
3,000.00 |
100 |
|
华中市场 |
商务人士 |
3,000.00 |
3,000.00 |
100 |
|
华南市场 |
青少年 |
4,000.00 |
4,000.00 |
100 |
|
华南市场 |
中老年 |
4,000.00 |
4,000.00 |
100 |
|
华南市场 |
商务人士 |
4,000.00 |
4,000.00 |
100 |
原料采购：
每种产品需要相应的生产原料，一箱生产原料可加工成一箱相应的产品。
|
原料类别 |
购买价格(元/箱) |
采购款应付账期(季度) |
成品运输费(元/箱) |
|
青少年 |
200.00 |
1 |
20.00 |
|
中老年 |
300.00 |
1 |
20.00 |
|
商务人士 |
400.00 |
1 |
20.00 |
生产制造：
厂房与生产线购买当期不折旧，购买第二期开始按直线法每期计提折旧，出售时价格为设备净值；
|
厂房类型 |
购买价(元) |
租用价(元/季度) |
季度折旧率 |
可容纳生产线 |
|
大型厂房 |
1,200,000.00 |
120,000.00 |
2.00% |
4 |
|
中型厂房 |
800,000.00 |
80,000.00 |
2.00% |
2 |
|
小型厂房 |
500,000.00 |
50,000.00 |
2.00% |
1 |
生产线购买当期开始每期支付维修费；
部分生产线购买后有一定安装期，安装期后方可投入生产；
部分生产线只能生产特定一种产品，但可以通过变更设备以生产其他产品，变更需要一定时间与费用。
|
类型 |
目标群体 |
购买价格 (元) |
季度 折旧率 |
安装期 (季度) |
产能 (箱) |
下线期 (季度) |
加工费 (元/箱) |
变更费 (元) |
变更期 (季度) |
维修费 (元/季度) |
|
柔性 |
任何群体 |
1,200,000.00 |
5.00% |
1 |
2,500 |
0 |
20.00 |
无 |
无 |
50,000.00 |
|
全自动 |
青少年 |
1,000,000.00 |
5.00% |
1 |
2,000 |
0 |
20.00 |
50,000.00 |
1 |
30,000.00 |
|
全自动 |
中老年 |
1,000,000.00 |
5.00% |
1 |
2,000 |
0 |
20.00 |
50,000.00 |
1 |
30,000.00 |
|
全自动 |
商务人士 |
1,000,000.00 |
5.00% |
1 |
2,000 |
0 |
20.00 |
50,000.00 |
1 |
30,000.00 |
|
半自动 |
青少年 |
800,000.00 |
5.00% |
0 |
1,500 |
0 |
20.00 |
50,000.00 |
1 |
20,000.00 |
|
半自动 |
中老年 |
800,000.00 |
5.00% |
0 |
1,500 |
0 |
20.00 |
50,000.00 |
1 |
20,000.00 |
|
半自动 |
商务人士 |
800,000.00 |
5.00% |
0 |
1,500 |
0 |
20.00 |
50,000.00 |
1 |
20,000.00 |
|
手工 |
任何群体 |
500,000.00 |
5.00% |
0 |
800 |
0 |
20.00 |
无 |
无 |
无 |
模拟运营中现金收入及支出的时间：
|
决策时间次序 |
收入及支出现金情况 |
|
每季季初 |
支付上季所得税 |
|
研发资质认证 |
支付产品研发费，支付资质认证费 |
|
调整销售渠道 |
支付网点开办费，支付市场开发费 |
|
调整厂房设备 |
支付购买厂房费用，支付购买生产线费用 |
|
安排生产任务 |
支付产品生产加工费 |
|
制定产品定价 |
支付品牌及广告投入费 |
|
产品配送运输 |
支付交货产品的运输费，收到零账期订单的现金 |
|
支付各项费用 |
支付产品设计费，支付行政管理费，支付销售网点维护费，支付生产线维修费，支付厂房租金，支付订单违约罚金 |
|
每季季末 |
支付到期的应付账款，收到到期的应收账款，归还到期贷款 |
说明：
短期借款可随时去银行办理，现金实时到账，同时扣除借款利息。
应收账款贴现可随时去财务管理中心办理，需要支付一定比例的贴现利息。
（三） 课前学生要完成的任务：
与组内成员一起详细解读教师所下发的商业企业环境的资料，并对不了解或有困惑的地方整理完全。
（四） 课堂上学生需要完成的任务：
学生需要将整理好的困惑和疑问，向教师提出，教师进行针对性解答。
企业财务报表是虚拟企业的内部环境的主要体现方式。因此，学生应掌握基本的财务报表的解读方法，以便于为以后的决策提供支持。
反映企业经营基本状况的财务报表有两个。
一个是反映一定时段经营成果的报表：损益表。
一个是反映出表日以前的企业资产以及债权债务情况的报表：资产负债表。
为了全面反映企业财务管理状况，还有一个非常重要的报表是体现企业资金流向的报表：现金流量表。
（一） 课前学生要完成的任务：
预复习企业财务三大基本报表的格式和填写方法。
（二） 课堂上学生需要完成的任务：
课程中，每轮模拟运营结束都需要模拟企业自己来解读财务报表，获取有关企业经营的各项财务数据。
教师需要向各模拟企业宣布竞赛的胜出标准。
（一） 通常的胜出标准
企业价值最大化。
在模拟运营系统中，可以使用综合评价分数来进行评定。同时，在运营过程中如果出现现金流断裂的情况（即出现紧急贷款），在最后成绩中每出现一个季度，部分要扣除三分。
（二） 特殊的胜出标准
1. 针对市场营销的学习目的，标准可以是：市场份额最大化；
2. 针对财务的学习目标，标准可以是：财务盈利能力最大化。
课堂时间：120分钟（模拟经营60分钟，讲师分析点评30分钟，学生总结讨论30分钟）。
（一） 决策表参数内容及注意事项
可参考《操作手册》中关于软件平台的介绍。
（二） 报表和商业新闻的分析
1.
宏观经济环境分析
u 行业动态信息：通过所提供的对行业的描述和定义进行分析。
u 市场总体需求：通过对商业新闻中提供的未来几个经营周期的需求量进行分析。
u 通过对宏观经济环境的分析，能够为确定适度的生产规模提供依据。
2.
产品需求分析
u 各产品的需求分析：分析未来几个经营周期各产品的订单情况及销售额比例构成情况的预测报告。
u 各产品分市场的需求分析：分析在未来几个经营周期各产品在不同市场上的订单情况及销售额比例构成情况的预测报告。
u 各产品客户消费偏好分析：分析客户对各产品的需求列表报告。
u 通过产品需求分析，可以为确定各产品的发展提供依据。
3.
各营销因素对订单量的影响分析
u 主要包括价格、广告、产品设计、网点的数量等对订单量的影响分析，由于这是比较复杂的过程，因此将在后面专门阐述。
4.
客户消费偏好与研发投入对产品设计的影响
u 通过对客户消费偏好的分析，为产品设计提供依据。
u 通过对各产品研发费用的情况分析，可以为确定研发策略提供依据。
5.
企业内部资源分析
u 分析现有的生产线数量、现金流量、借贷能力等，为相关决策提供依据。
1.
历史资料分析
u 分析整个市场的背景环境及客户需求信息。
2.
公司战略制定
u 全面成本领先与差异化战略的选择；
u 生产规模的确定：生产线数量与生产线性能的确定；
u 几个产品发展的权衡；
u 各产品在不同市场区域上发展的权衡。
3.
销售订单预测
u 参考行业动态信息中关于客户需求的预测报告；
u 考虑各营销因素对订单量可能的影响。
4.
产量制定和调整
u 参考销售订单预测量；
u 考虑生产线数量、生产线效率；
5.
产品质量确定
u 参考产品质量认证和新产品研发周期的数据；
u 考虑产品质量认证和新产品研发周期对产品订单量的影响；
u 考虑产品设计对产品质量的影响（产品设计优秀的，实际上意味着产品质量优秀）。
6.
销售渠道管理
u 参考网点销售能力数据；
u 考虑网点对订单量的影响；
u 考虑市场开发与网点设置的影响。
7.
其他决策
u 投资；
u 贷款；
u 管理费用。
8.
财务分析与管理
u 对财务账目、资产负债表等进行分析。
（一） 适应和分析模拟商业环境，制定相应竞争战略
在模拟运营竞赛中，管理者们应在仔细分析商业背景和相关新闻的基础上为自己的企业制定一个经营战略。我们知道，所有的公司在一开始都具有相同的历史，拥有相同的资源，并自始至终都追求同一目标。每个公司在模拟竞赛之初就应该根据自己的长期目标和短期目标制定相应的经营战略，以便合理配置有限的资源，为自己创造竞争优势。
（二） 如何分析第一轮决策结果的报告
对第一轮决策结果的分析主要体现各模拟企业正在战略即定的基础上，完成创业投资活动，财务表现上主要体现为资产的变化，现金流的净流出等。
模拟经营竞赛中的虚拟企业利用生产线生产几种不同的产品，销往不同的区域市场，并在这些市场上与其他相同的几家公司展开竞争，最终以企业价值衡量公司管理的业绩。
在经营这样一家虚拟企业时，我们需要为其制定发展与竞争战略，根据波特的竞争优势理论，基本的竞争战略有低成本、差异化和目标聚集。在模拟经营中，不同的环境，或者不同的管理风格都可以采用不同的竞争战略，而且这三种战略并没有绝对的优劣。
但竞争战略的意识会影响到决策的思路，具体来说，如果采用低成本战略的话，其投入将主要集中在公司规模的扩大与市场竞争方面，公司的大规模化生产将使平均生产成本降低，利用低成本的优势通过偏低价转化为市场份额与销售收入的优势，从而使企业呈现良好的发展前景；而差异化策略的投入主要在于产品的设计和发展，适度的发展规模，通过高质高价的方式进入市场，这种竞争战略与低成本战略相比投入较少，因而可以使公司获得较多的利润，并转化为储备金优势。
在制定公司战略时，首先要分析公司的内外部经营环境，外部环境主要是指市场容量与市场发展趋势，内部环境主要分析公司资金状况，不同的内外部环境会对公司发展与竞争战略的选择构成一定的影响。经营环境的不同对市场竞争的激烈程度有很大影响，这是在战略选择时需要考虑的，具体环境下采用哪种发展与竞争战略，与公司管理层的风格有很大相关性。
当然模拟竞争的决策思路还有很多种，不同的思路下得出的决策结果可能有所不同，但目标基本上都是一致的，就是使公司具有很强的盈利能力、竞争能力，使公司内部高效率运作，财务状况良好。由此可看到，公司经营管理的目标不是单一的。为了在各个目标之间选择最优组合，使得公司整体价值最大化，就需要在每个职能部门决策时进行整体协调。
（一）
模拟经营战略制定
1.
战略计划
企业整体运营战略管理是一个战略计划实施和评估的过程。
2.
SWOT分析
企业通过研究外部环境中的机会和威胁来确定：我们可能选择做什么？
企业通过研究内部的优势和弱点来确定：我们能做什么？
SWOT Analysis 优势 弱势 机会 威胁
学生在课堂上要完成的任务：使用SWOT方法针对第一轮决策结果进行分析，并将分析结果填入下表。
3.
竞争战略
您的企业必须选择一种能给他的组织带来竞争优势的战略。您可以从三种基本的战略中进行选择：成本领先战略、别具一格战略和专一化战略。究竟选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。
您的企业应当避免不得不与产业中所有的竞争者拼杀的局面，而应当将企业置于竞争对手所不具备的强有力地位。
u 确定合理的目标，SMART原则。
目标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、和其他目标具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。
学生在课堂上要完成的任务：根据SMAPRT原则，重新审视模拟经营之初制定的目标，并进行修订，将结果填入下表。
S（specific） – 明确的：
M（measurable） – 可衡量的：
A（achievable） – 可达到的：
R（resource） – 所需资源：
T（timeframe） – 时间表：
u 制定可执行的战略计划。
学生在课堂上要完成的任务：根据第一轮决策的分析结果，重新制定模拟企业短中长期的战略计划，并将结果填入下表。
您企业的短期战略（1-3季）：
您企业的中期战略（4-6季）：
您企业的长期战略（7-8季）：
您企业的短、中、长期战略间的关系：
4.
选择目标市场
学生在课堂上要完成的任务：在右边的“□”中打勾，并确定哪几个区隔市场是自己的目标市场，并在所选择的目标市场的“ ”中标记“
主攻顺序
区隔市场一 □
区隔市场二 □
区隔市场三 □
区隔市场四
□
5.
填写第一轮模拟经营的财务报表：《损益表》、《资产负债表》（见附录2：附2-1表、附2-2表）。
（二）
思考题
1. 制订公司战略时应思考哪些问题？如何制订有效的战略？
2. 为什么要进行SWOT分析？如何选择细分市场战略？
3. 如何保障经营决策的有效性？
课堂时间：120分钟（模拟经营60分钟，讲师分析点评30分钟，学生总结讨论30分钟）。
在宏观经济环境分析、产品需求分析、各营销因素对订单量的影响分析、客户消费偏好与研发投入对产品设计的影响这几个方面与第一轮决策相同。
企业内部资源分析：分析现有的生产线数量、现金流量、借贷能力等，为相关决策提供依据。
竞争对手分析：分析竞争对手的投资策略，以推断竞争对手的竞争战略。
1.
经营绩效报表分析：
u 分析模拟企业内部的资源配置情况；
u 分析竞争对手的资源配置情况；
u 分析第二轮决策前提供的行业动态信息。
2.
战略制定
u 全面成本领先与差异化战略的选择；
u 生产规模的确定：生产线数量与生产线性能的确定；
u 几个产品发展的权衡；
u 各产品在不同市场区域上发展的权衡。
3.
销售订单预测
u 参考预测报告；
u 各营销因素对订单量的影响。
4.
产量制定和调整
u 参考销售订单预测量；
u 考虑库存量；
u 考虑未交订货数量；
u 考虑生产线数量、生产线效率；
u 考虑运输；
u 考虑边际贡献。
5.
价格制定
u 参考预测报告；
u 考虑价格对订单量的影响；
u 分析市场平均价格。
6.
广告制定
u 参考预测报告；
u 考虑广告对不同产品订单量的影响；
u 考虑广告对不同市场订单量的影响
7.
产品质量确定
u 参考产品质量认证和新产品研发周期的数据；
u 考虑产品质量认证和新产品研发周期对产品订单量的影响；
u 考虑产品设计对产品质量的影响（产品设计优秀的，实际上意味着产品质量优秀）。
8.
网点管理
u 参考网点销售能力数据；
u 考虑网点对订单量的影响；
9.
其他决策
u 原材料采购；
u 投资；
u 贷款；
u 管理费用。
10. 财务分析与管理
u 对财务账目、资产负债表等进行分析预测。
（一） 企业经营战略在模拟运营决策中的运用
在获得第二轮模拟经营的结果报告后，在战略问题上，主要从两个方面进行分析。一方面是分析公司战略的实施情况；如果公司采取的是总成本领先的战略，则应该注意所要购买的生产线是否买到，是否还要继续采购生产线。如果不是，就要分析原因，是否因为对自己的购买能力计算错误。以便迅速做出调整（必要时甚至改变战略），采取措施，使公司按预期方向发展。如果采取的是产品差异化战略，则要看是否出现了新的产品设计，所要开发的市场是否按预先所想的提高了市场份额等，以此作为公司下一步决策的依据。
在现实社会中，根据不同的企业情况，有多种战略方案可供企业选择。但在电子对抗竞赛中，虽然其是以真实的经营环境为基础，但和所有的管理模型一样，存在着简单化和理想化这两个制约因素，不可能百分之百模拟真实的经营环境。比如在竞赛过程中，任何一家公司无论在任何情况下都不会退出市场，也不会宣布破产或兼并。因此，在现实中许多可以用的经营战略，在模拟竞争过程中就不能使用了。一般而言，企业的竞争战略可分为两类：一是总成本领先，而是追求与众不同的产品特色，即：追求产品差异化。
1.
总成本领先战略
主要通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业全部成本低于竞争对手的总成本。在模拟竞赛中，由于研究开发费用、总体管理费用和其他固定成本基本上固定不变，较大的生产规模可以在产品质量保持不变的甚至有所提高的情况下，使得单位产品的成本下降（随着销售额的提高，单位产品分摊诸如广告费和研究开发费等无形成本及固定成本的能力增强，单位产品成本下降），从而使得公司能以较低的价格迅速占领市场，获得较大的市场占有率，而由此产生的财富的迅速积累又能产生使生产规模进一步扩张的动力和能力。但是，在采用这一战略时应注意三点：
第一是在实行此战略前必须对市场容量（包括单个市场的容量和市场总容量）有充分的了解和较为准确的预测，以确保企业所生产的产品能卖出去。如果企业所在的市场容量较小或开发的潜力不大，那么企业的大规模生产必然导致产品的大量积压，存储成本增加，现金流状况恶化，公司利润下降。这时，公司为了把产品卖出去，要么不惜血本地大规模降价，要么出售生产线，改变战略，这两种做法对公司的长远发展都是很不利的，从而使公司处于极其被动的状态。
第二是单位产品价格的制定。总成本领先的战略虽然是采取大规模低价产品占领市场的方法，但管理者们也不能毫无底限地胡乱讲价，必须是在较为准确地计算或估算出单位产品的成本价格的基础上，以此依据来制定一个合理的竞争价格。否则，价格定得过高，无法抢占市场，造成产品积压；价格过低，公司不赚反赔，严重的甚至会产生大量未交订货，承担违约责任，使公司形象下降，利润下降。
第三是采取总成本领先战略虽然是以降低成本为目标，但并不意味着大规模地削减广告、研发、产品设计等费用，而应是在保证产品质量和一定的研发能力的基础上，尽量地控制成本。
采取总成本领先战略在模拟竞赛中的实际操作主要是生产线的购置、生产线性能。一般而言，采取此战略的公司要尽自己最大的能力购买生产线，甚至要通过贷款的方式（但要注意计算准确，不要产生大量紧急贷款）。只要公司能比采取相同战略的其他公司生产线多，产能大，就能处于较为有优势的地位。
2.
产品差异化战略
产品差异化战略主要是企业所提供的产品或服务差别化，形成独家经营的市场。要达到这一目标，往往可以通过两种方式来实现：第一种方式是专注于某种产品的研究开发上，尽可能地比竞争对手早做出改进，或多做出改进，同时通过设计更贴合客户消费偏好的产品来提高产品质量，这样此产品的市场优势就会较为明显，即使以较高的价格出售，也能获得较高的市场份额。但采取这一方式要求高于平均水平的研发投入。管理者们应仔细研究资料中研发费用的积累值（即研发费用积累到多少才会研发成功）及相对值（相对于对手的研发投入额）。第二种方式是通过打开某一市场的销路，在这一市场上投入更多的广告费，招收相对较多的网点，以扩大这一市场的占有率。在采取差异化战略时一般要考虑到该种产品或市场的目前竞争态势。
差异化战略通常代价高，因为差异化要求一个公司比其竞争对手更好地组织价值活动，因而该公司必定要为其独特性支付费用。当然，实行产品差异化战略并不意味着企业可以忽视成本，只不过成本在这时不是首要的战略目标，但企业必须在差别化和成本之间进行权衡，以免得不偿失。需要强调的是，采取差异化战略也应该保持适度的生产规模。
由于企业内部资源有限，总成本领先与产品差异化往往难于兼顾。与其四面出击，不如集中力量打歼灭战。不过一个为主，一个为辅，适当予以兼顾也并不是不可能的。
3.
市场开拓的规划
在模拟竞赛中，我们经常会面临是否开拓新市场的问题。开拓市场的前期投入会比较多，一般会导致财务状况的恶化，但是新的市场一旦开拓好，其增长潜力非常巨大，尤其是在后来的几个轮中，会使公司得到非常客观的利润，使现金流状况迅速好转。此外，也要考虑到竞争对手如果开拓市场会对我们有什么不利影响。一般来讲，在宏观经济形势和市场总体需求不悲观的情况下，我们都会尝试开拓新的市场，但是在开拓新市场时，要充分考虑开拓的困难和开拓失败可能带来的影响。
4.
资本结构和现金流量的规划
除了适当生产规模以外，企业长期规划还应该考虑到资本结构和现金流量。如果企业的总资产收益率高于债务成本，则应该采取激进的财务政策，通过较高的财务杠杆来放大收益，否则就应该反其道而行之。必须注意，总资产收益率必须从动态的角度来考虑，就是未来几个轮的加权平均的总资产收益率而不仅仅是目前的总资产收益率—这是长期规划。
现金流量影响到企业的长期规划能否得到贯彻实施。现金流量比利润更重要。再好的长期规划，如果没有足够的现金流量来支持，就会中途夭折。另外，对于现金流量的正确预测有利于提高负债的质量。在模拟竞赛中，对于现金流量的正确预测有利于我们在最后一个轮将负债降到可能的最低水平，同时又不至于拥有过量现金。这样既有利于降低财务成本，又有利于提高企业的流动性，休整企业的各项财务指标，提升企业价值。
5.
长期目标与短期目标的协调与平衡
短期目标是从属于长期目标的，应该在长期目标的总框架下确定。短期目标不必过多纠缠于每个轮的所有者权益是否最高这样的细节问题，不必过多计较一时一地的得失，而应当服务于企业的长期目标。然而在长期规划的框架中，每个轮的短期计划必须实现最优秀。只有一个又一个的短期目标有可能变为现实，长期目标才能得以贯彻实施。虽然短期计划必须在长期规划的框架内运作，但长期规划本身并不是一经确定就固定不变的。宏观环境的变化、竞争对手的动向、短期目标的实现程度等都有可能超出我们一开始的预期。无论过去的决策为何，对于过去的决策所形成的目前的状态而言，现在的决策必须使我们未来的状态最优。
（二） 如何分析第二轮决策结果的报告
在获得第二轮模拟经营的结果报告后，在战略问题上，主要从两个方面进行分析。一方面是分析公司战略的实施情况；如果公司采取的是总成本领先的战略，则应该注意所要购买的生产线是否买到，是否还要继续采购生产线，市场份额是否比较理想，生产的产品是否全部或大部分卖出。如果不是，就要分析原因，是因为对自己的购买能力计算错误，或是公司价格定得比对手的高，还是广告力度不够等等。以便迅速做出调整（必要时甚至改变战略），采取措施，使公司按预期方向发展。如果采取的是产品差异化战略，则要看是否出现了新的产品设计，所要开发的市场是否按预先所想的提高了市场份额等，以此作为公司下一步决策的依据。
另一方面，管理者们不但要分析自己的情况，还应该分析竞争对手的情况。主要通过报告提供的数据来推测竞争对手所采取的战略。同时寻找出比自己强的对手，与自己实力相当的对手和比自己弱的对手，以便制定相应的竞争目标，采取相应的竞争方案。具体分析方法将在下面讲到。
总之，对第二轮决策结果的分析是很重要的，管理者们必须从市场份额、产品销售情况、产品设计改进状况、生产线采购等各方面进行仔细的分析，对任何一个与预期想法不符的数据都要加以分析，找出原因，采取措施，以确保公司战略得到有效的实施，使公司朝着预期方向发展。
（三） 如何分析竞争对手
在模拟竞赛中对竞争对手进行分析是很重要的一项工作，这关系到公司战略方案是否能够顺利实施并达到预定效果。竞争者分析的目的是较为准确地描述每个竞争对手可能实行的战略、策略和成功的可能性；每个竞争对手下一步可能采取的行动。
这一轮主要从竞争对手的投资活动上来分析竞争对手未来的策略，并分析可能在市场上有哪些表现。
（一） 模拟经营战略运用
1.
填写第二轮实际销量统计：（见附录2：附2-3）
2.
竞争对手确定并填写入相应表格：（见附录2：附2-4）
3.
填写主要竞争对手销售情况表：（见附录2：附2-5）
4.
第二轮损益表及资产负债表练习：（见附录2：附2-1表、附2-2表）
5.
填写累计市场总份额数据。
（二） 思考题
1.
产品战略
u 整体运营战略下的产品战略。一般可采用产品组合决策包括单一产品线、多元产品组合。
u 公司产品组合矩阵
市场份额 预 计 增 长 率 我的吉星？ 我的现金牛？ 我的问号？ 我的瘦狗？ 高 低 高 低
u
从产品生命周期看企业产品战略。
产品生命周期各个阶段从不同角度看有不同的阶段：
从营销或销售角度来看可分五个阶段：推出->成长->成熟->衰退->退出。各个阶段的长度和他们之间的顺序不是完全确定按此过程发展的。他们可能出现以下几种情况：
推出->衰退->退出
推出-> 成长-> 衰退->
退出
推出-> 成长-> 衰退->
退出
推出-> 成长->成熟->
衰退-> 退出
推出-> 成长-> 成熟->恢复->衰退-> 退出
推出-> 成长-> 成熟->恢复->衰退->恢复->衰退-> 退出
从生产角度来看，可分为：好的想法->设计->开发->生产->后勤支持。
从客户角度或消费角度来看，可分为：营运->支持->销毁。
从厂商，客户和社会角度看企业目标与方法：
|
角度 |
目标 |
方法 |
|
生产商 |
最大化产品生命周期内的价值 |
提升收益和降低成本 |
|
客户 |
相对于价格和购买成本最大化产品性能 |
对产品生命周期交易研究 |
|
社会或政府 |
将外部成本最小化，例如降低污染，消除不安全性 |
研究法律，规定，罚金等等 |
u 基于产品生命周期的经营要素的关系：
|
营销阶段 |
|
推出 |
成长 |
成熟 |
衰退，恢复或退出 |
|
战略目标 |
设计低生产成本与消费成本的产品 |
销售量增长 |
销售量增长 |
利润 |
现金流和利润 |
|
生产阶段 |
好的想法，设计与开发 |
生产与后勤支持 |
生产与后勤支持 |
生产与后勤支持 |
生产 与后勤支持 |
|
绩效指标 |
|
质量 |
质量 |
价格 |
价格 |
|
研发和设计 成本 |
|
高的产品研发费用，中等的流程研发费用和广告费，低的厂房设备费用 |
中等的产品研发费用，高的流程研发费用，广告费用和厂房设备费用 |
中等的产品研发费用，高的流程研发费用，中等的广告费用和厂房设备费用 |
低的产品研发费用，流程研发费用，广告费用和厂房设备费用 |
|
利润 |
零 |
负的但是增长的 |
正的并且是增长的。利润的大小依据公司在产业中的地位而不同 |
先达到高峰然后下降 |
下降 |
|
风险 |
对新产品有高技术风险 |
对新产品有较低的市场风险，对非新产品有较高的市场风险 |
|
|
|
|
传统成本 |
|
衡量生产成本
|
衡量生产成本 |
衡量生产成本 |
衡量生产成本 |
|
生命周期成本 |
衡量新产品设计和新流程以降低制造和集成成本 |
衡量生产， 后勤支持成本和消费成本 |
衡量生产， 后勤支持成本和消费成本 |
衡量生产， 后勤支持成本和消费成本 |
衡量生产， 后勤支持成本和消费成本 |
u 新产品开发的战略管理
学生实践练习：通过对企业开发新产品过程中的战略目标的分析，可以为企业制定适合本企业的战略目标提供依据。根据目前所处的行业特征和竞争需要来选择相应的战略目标。
企业开发新产品的战略目标：企业开发新产品的战略竞争领域一般都会有多个目标。按照这些目标的指向可以将其分为三大类：
n 发展型的目标
这一类目标涉及到企业的销售额和利润率。进行新产品开发的企业制定这一类的目标旨在促进未来的销售额和利润的增长，并增强企业的未来的竞争力。按照这一类目标的进展快慢程度又可以将其划分为以下几种：
迅速发展型。这类目标要求企业迅速开发出新产品，迅速地将开发出来的新产品投放到市场中，让企业尽快地扩大生产规模，以更快的速度占领新的市场。对于那些能够迅速成长的市场和产品来讲，由于其得到回报的概率会大于那些成长相对缓慢的市场和产品，因此将这一类的产品定位在迅速发展型是较为合适的。总之，这一类目标的最大特征就是“求快”，在整个开发新产品的过程中企业都应该保持一种“闪电式”的作风。
受控发展型。受控发展型目标不像迅速发展型目标那样要求新产品开发企业以“速度”取胜。这一类目标从节省投资和降低风险的角度出发，要求企业逐步地开发出新产品，扩大企业的生产规模，从而占领更大领域的市场。这一类目标比起迅速发展型目标来，显得更为“人性化”，它不再一味地追求速度，而是将市场的接受程度列入企业的考虑范围之内，要求企业开发新产品的速度要与市场可以接受的程度相适应，与市场的竞争状况相适应。总之，这一类目标的最大特点就是“求稳”，要求企业在稳定中发展，因此对于那些不愿意承担高风险的企业来讲，将是一个不错的选择。
维持现状型。维持现状型发展目标旨在对现有的产品进行持续的改进。它通过对开发的新产品所做的持续而有效的更新，维持新产品开发企业的竞争力。总之，这一类企业的最大特点就是“求保”，它是那些安于现状的企业的追求目标，适用于一些变动不是很大的新产品的开发。
受控收缩型。如果说前几类目标还有一个“发展”的字眼可以紧紧跟随的话，受控收缩型目标的最大特征则可以表述为“不求上进”。那些以受控收缩型为新产品开发目标的企业和那些定位在受控收缩型目标的新产品都面临着开发资金随时会被抽回的“危险”。企业会根据本企业发展的需要将抽出来的资金用于其他领域的业务计划中。受控收缩型目标在传统领域里的新产品开发活动中比较常见。
n 市场型的目标
随着新产品开发机制的日益成熟，企业开发新产品的能力将会得到一步步提升。这样新产品投放市场后将会很快赢得自身的竞争优势，而新产品竞争优势的增强又会使得其在未来市场上的地位得到提升。
由此可见，新产品开发企业想要确定本企业的市场目标就可以参照对企业构成竞争威胁的大小来判断。比较常见的新产品开发的市场目标可以分为以下几种：
以开拓新的市场为目标。如果原来的产品市场需求已经趋于饱和状态，这时再花很多的精力去开发市场准入难的产品，实在是一件费力不讨好的事。正是考虑到这个原因，许多企业将市场目标定位在开拓新的市场上。这些企业通过开发全新的产品来创造新的市场机会，占领新的市场。这一类市场目标的特征可以概括为“求拓”。
以提高市场占有率为目标。如果原来的产品市场还存在着很大的利用空间，企业就没有必要去开发全新的产品。因为利用原来市场中成熟的竞争力远比培养一种新的竞争力方便得多。这一类目标是一种进攻型的市场目标。企业通过开发那些创新程度大或者差别优势相对大的新产品，或者是开发竞争对手的替代产品，来争夺市场份额，从而达到提升企业的市场占有率的目的。这一类市场目标的特征可以概括为“求升”。
以维持市场占有率为目标。这一类目标不像以上两种目标那样“咄咄逼人”，它旨在维持本企业在市场上的占有率，而不是去与竞争者争夺地盘。这一类是防御型的市场目标，新产品开发企业主要通过开发替代型的新产品来维持产品在市场上的竞争力，保持市场份额。这一类市场目标的特征可以概括为“求保”。
以放弃市场占有率为目标。如果原有的产品市场已经不再适合企业对其做进一步的投入，企业则可以毅然决然地将其放弃，转而进行其他领域的业务计划。企业不应该把精力浪费在衰弱的、过时的业务上。通过放弃那些不再具备成长潜力的产品业务，企业可以释放其所需的资源和减少成本，将注意力集中在那些更具发展前景的业务单元上。这一类市场目标的特征可以概括为“求弃”。
n 特殊的目标
除了以上所提到的发展目标和市场目标以外，企业新产品开发时也可以考虑一些特殊的目标。
以改善或者提高企业的形象为目标。以改善或者提高企业的形象为目标，可以为企业的文化建设做出贡献，特别是对于那些文化建设已经到了“痛苦边缘”的企业来讲，更应该重视开发新产品过程中的这一目标的作用。
以提高产品的质量为目标。许多企业十分重视新产品开发过程中的质量问题，甚至成立了专门的“品管小组”来督查产品质量。而且越来越多的成功企业的经验中都体现了高质量的产品所带来的收益。因此，开发新产品的企业可以将提高产品的质量视为企业的特殊目标。企业一旦设定这样的目标，就要使企业开发出来的新产品遵守一定的质量标准，处于同类产品的高端位置。
以多元化经营为目标。这一类目标要求企业具备成功组合业务的能力。多元化经营按照开发的新产品的取向可以分为纵向多元化、横向多元化和同心多元化等多种形式。纵向多元化是指企业跨过现有的生产领域来开发与企业现有的产品和技术毫无关联的新产品。横向多元化，指的是企业开发与现有的产品在技术上关联度不大的新产品以满足现有顾客的新的需要。同心多元化，指的是企业开发出与现有的产品和技术有协同关系的新产品。企业可以根据自身发展的需要来选择适合本企业的多元化的经营模式。
以开发季节性调整的新产品为目标。这类目标的设定是为了避免由于季节的变化而使企业产生销售的波动，从而保证企业流动资金的正常运转。
综上所述，企业开发新产品的战略目标是会有很大差异的，有时甚至是会有很大冲突的。任何一个企业都不可能同时将以上的所有目标收归囊中，因此企业必须根据本企业的特点和发展前景来选择其中的一种或者多种战略目标。
课堂时间：120分钟（模拟经营60分钟，讲师分析点评30分钟，学生总结讨论30分钟）。
在宏观经济环境分析、产品需求分析、各营销因素对订单量的影响分析、客户消费偏好与研发投入对产品设计的影响这几个方面与第二轮决策相同。
企业内部资源分析：分析现有的\生产线数量、现金流量、借贷能力等，为相关决策提供依据。
竞争对手分析：分析竞争对手的投资策略，以推断竞争对手的竞争战略。竞争对手在各产品领域的竞争表现，以及各区域市场的竞争表现等。
1.
历史报表分析
u 分析模拟企业内部的资源配置情况；
u 分析竞争对手的资源配置情况；
u 第三轮决策前提供的商业新闻内容分析；
u 竞争对手的市场表现情况分析。
2.
战略实施与控制
u 全面成本领先或差异化战略的实施；
u 生产规模的确定：生产线数量与生产线性能的确定；
u 几个产品发展的权衡；
u 各产品在不同市场区域上发展的权衡。
3.
销售订单预测
u 参考预测报告；
u 各营销因素对订单量的影响。
4.
产量制定和调整
u 参考销售订单预测量；
u 考虑库存量；
u 考虑未交订货数量；
u 考虑生产线数量、生产线效率；
u 考虑运输；
u 考虑边际贡献。
5.
价格制定
u 参考预测报告；
u 考虑价格对订单量的影响；
u 分析市场平均价格。
6.
广告制定
u 参考预测报告；
u 考虑广告对不同产品订单量的影响；
u 考虑广告对不同市场订单量的影响
7.
产品质量确定
u 参考产品质量认证和新产品研发周期的数据；
u 考虑产品质量认证和新产品研发周期对产品订单量的影响；
u 考虑产品设计对产品质量的影响（产品设计优秀的，实际上意味着产品质量优秀）。
8.
网点管理
u 参考网点销售能力数据；
u 考虑网点对订单量的影响；
9.
其他决策
u 原材料采购；
u 投资；
u 贷款；
u 管理费用。
10. 财务分析与管理
u 对财务账目、资产负债表等进行分析预测。
企业的生产管理直接决定了企业的生产规模，如果没有一定的生产规模，该企业的市场份额将被其他企业所占据，利润也会逐渐减少，最后被其他企业所蚕食。
（一） 企业生产管理在模拟竞赛决策中的运用
企业生产管理的目的是为了向市场高效率地提供高质量、低成本的产品。生产部门要保证能够生产出营销部门需要的产品数量，就要提前安排好生产计划。生产管理涉及到生产过程的许多方面，它包括：
1.
生产线的买卖
如果企业最初制定了总成本领先的战略，那么，企业就应该争取使购买生产线的信用价值变得更大。企业的信用价值的计算公司为：借款能力+现金。借款由银行贷款来实现。虽然这样可能会产生大量贷款，使负债成本增加，财务状况恶化，但只要保证买进生产线后，企业能够正常运转，营销成功，那么还清贷款也不是很难。
有两种情况可以考虑卖掉生产线：一是当有些生产线因为过度老化时，企业应该考虑将这些生产线卖掉（前提是不影响企业的短期和长期生产目标）。卖掉生产线可以减少生产线的维修成本，更重要的是可以增加企业的现金流，帮助企业偿还贷款，改善企业形象。二是当市场需求萎缩，造成生产得越多，亏损越多时，就需要卖掉生产线来收缩生产规模。但要注意卖掉生产线可能会出现低廉的生产线变价收入等问题。为此，对于卖掉生产线应谨慎。
2.
原材料
原材料的数量即由计划生产产品所使用的原材料数量。每轮末企业有少量的原材料库存是理想的，否则，原材料不足将导致无法满足生产计划，反映了企业的生产管理水平还有待提高。
3.
产量的制定与调整
根据销售预测的订单量，制定一个初始产量，然后减掉库存量，加上未交货量。得到这个量后，需要确认的是是否有足够的生产线来满足，如果不够，则要进行调整。
（二） 如何分析第三轮决策结果的报告
当第三轮决策结果报告获得的时候，公司的整体战略已经基本成形，生产规模也基本确定，因为到了第四轮决策的时候，由于前三轮的扩张，一般企业都不会有足够的能力购买生产线，这样生产规模在以后的几轮里基本保持不变。这时主要分析生产线数量和生产线效率是否已经能够保障自己战略的实施，自己在销售量、市场份额、竞争能力等方面与竞争对手的差异如何。
（三） 如何分析竞争对手
在模拟竞赛中对竞争对手进行分析是很重要的一项工作，这关系到公司战略方案是否能够顺利实施并达到预定效果。竞争者分析的目的是较为准确地描述每个竞争对手可能实行的战略、策略和成功的可能性；每个竞争对手下一步可能采取的行动。
在制定竞争战略时，要运用到一些推测和假设。管理者们应该思考下列问题：“我们在这个市场内处于一个什么位置？比我们强的、弱的及水平相当的竞争对手分别是谁？竞争对手的现行战略是什么？其优势和劣势在哪里？竞争对手的战略行动意味着什么，我们应该如何看待它？竞争对手对我们的行动的反应会是如何？我们应以什么样的对策应对？竞争对手对我们的假设是什么？他们会以为我们下一步将采取的行动是什么？”这些问题都是管理者们在决策时应该思考的。而对这些的问题的回答往往是建立在对决策结果中竞争对手经营数据的仔细分析上。那么在模拟竞赛中应如何分析和推测竞争对手呢？管理者可以采取以下几步。第一步是推定各竞争对手的生产线数量。通过对竞争对手在过去一个或两个轮的资产负债表中生产线设备的简单计算分析，就可以推定所有竞争对手的上轮和下轮实有生产线数量。第二步是通过对各公司过去一个轮的资产负债表中产成品的库存变化和上轮市场占有率的分析。在综合分析各竞争对手的数据后，可以推定各对手下轮的生产能力，再结合各竞争对手上轮的市场价格和产成品库存，通过综合分析，就可以推定各公司下轮的市场价格。当然，当情况非常复杂时，我们可能无法得出精确的分析结果。
在分析和推测的过程中，管理者们应该重点分析几个数据：所有者权益、市场占有率、产品价格、产品设计、产品库存、生产线净值、网点数量。虽然对其他数据的分析也很重要，但这几个数据在对竞争对手的分析中占着举足轻重的地位，必须加以重视。
总之，在模拟竞赛中不能忽视对竞争对手的分析。
（一） 生产管理在模拟经营中的运用
1.
填写第三轮总销量预计。
2.
填写第三轮实际销量统计：（见附录2：附2-3）
3.
竞争对手确定并填写入相应表格：（见附录2：附2-4）
4.
填写主要竞争对手销售情况表：（见附录2：附2-5）
5.
填写主要竞争对手产能情况表：（见附录2：附2-6表）
6.
填写第三轮关键财务信息。
7.
填写累计市场总份额数据。
（二） 思考题
1.
2.
根据第三轮决策结果，结合第四轮销售预测，制定本公司第四轮模拟经营的生产计划。
3.
分析生产与销售脱节的原因，总结一些生产与销售协调的方法。
课堂时间：120分钟（模拟经营60分钟，讲师分析点评30分钟，学生总结讨论30分钟）。
在宏观经济环境分析、产品需求分析、各营销因素对订单量的影响分析、客户消费偏好与研发投入对产品设计的影响这几个方面与前几轮相同。
企业内部资源分析：分析现有的\生产线数量、现金流量、借贷能力等，为相关决策提供依据。
竞争对手分析：分析竞争对手的投资策略，以推断竞争对手的竞争战略。竞争对手在各产品领域的竞争表现，以及各区域市场的竞争表现等。
1.
历史报表分析：
u 分析模拟企业内部的资源配置情况；
u 分析竞争对手的资源配置情况；
u 第四轮决策前提供的商业新闻内容分析；
u 竞争对手的市场表现情况分析。
2.
战略实施与控制
u 全面成本领先或差异化战略的实施与控制；
u 生产规模的确定：生产线数量与生产线性能的确定；
u 几个产品发展的权衡；
u 各产品在不同市场区域上发展的权衡。
3.
销售订单预测
u 参考预测报告；
u 各营销因素对订单量的影响。
4.
产量制定和调整
u 参考销售订单预测量；
u 考虑库存量；
u 考虑未交订货数量；
u 考虑生产线数量、生产线效率；
u 考虑运输；
u 考虑边际贡献。
5.
价格制定
u 参考预测报告；
u 考虑价格对订单量的影响；
u 分析市场平均价格。
6.
广告制定
u 参考预测报告；
u 考虑广告对不同产品订单量的影响；
u 考虑广告对不同市场订单量的影响
7.
产品质量确定
u 参考产品质量认证和新产品研发周期的数据；
u 考虑产品质量认证和新产品研发周期对产品订单量的影响；
u 考虑产品设计对产品质量的影响（产品设计优秀的，实际上意味着产品质量优秀）。
8.
网点管理
u 参考网点销售能力数据；
u 考虑网点对订单量的影响；
9.
其他决策
u 原材料采购；
u 投资；
u 贷款；
u 管理费用。
10. 财务分析与管理
u 对财务账目、资产负债表等进行分析预测。
（一） 企业市场营销管理在模拟竞赛决策中的运用
在电子对抗模拟竞赛过程中，公司在做出营销决策前，必须仔细地评价每一个机会。因此，公司特别需要衡量与预测每个机会潜在的规模、成长和利润。而在企业市场营销管理者诸多决定因素中，销售预测是最重要的因素之一，它在很大程度上决定着企业的长期规划和短期规划。公司的高层管理人员根据销售预测向不同的职能部门分配资源并监控企业的整体运作；财务部门根据销售预测来测算现金流量、制定成本预算、编制各种形式报表；生产制造部门根据销售预测确定产品生产的品种、数量，合适的产成品库存量，原材料的采购数量及到货时间。由此可见，可靠的预测是公司成功的关键。预测失误可能导致存货过多、牺牲性的减价或由于缺货而丧失销售机会。
在模拟竞争过程中，销售预测由于其重要性，往往是团队共同决策的，但销售预测的基础工作和基本工作则通常是由营销部门来完成的。必须注意，销售预测是相对于一定的营销组合而言的，不同的营销组合必然导致不同的销售预测。从长期看，我们是以销定产，但从一个轮的短期规划来看，由于生产规模在短期内几乎无法变更，我们可以通过适当地调整营销组合，在一定程度上以产定销，其评价标准是总边际贡献最大化。
1.
销售预测的内容
销售预测的基础是需求预测，主要包括市场需求预测和公司需求预测。
市场需求预在竞赛中是指一个产品在一定的营销区域和一定的时期内，顾客可能愿意购买的总数量。主要会涉及到每个市场的总需求量，每种产品的总需求量，每种产品在每个市场上的需求量。
公司需求是公司在营销努力基础上估计的市场需求份额或销售订单数。这往往取决于公司的生产能力，产品价格和产品质量（产品设计是否最佳），投入的广告费用，研发费用，网点建设维护费用等营销因素的组合和决策情况。公司需求不是一个固定的数字，而是一个在一组条件下的函数。管理者们往往应该根据商业背景及前几轮的报告中的销售情况分析出公司需求与公司营销费用（如广告费、网点维护费用等）的近似相关关系。最简单的方法是找出其敏感性系数，即当一个营销因素的投资费用变化1%时，销售数量相应变化的百分比。当然运用这种方法是有假设前提的：在其他因素保持不变的情况下，考察单个因素变动对销售量的影响。然而，这在竞赛还击功能中可能很难实现。因为，公司往往要通过多种因素的营销组合来尽力达到自己的最优目标，而不是实行单一的营销投资策略。所以，公司管理者应该在分析其他营销因素影响的基础上对每一轮的敏感性系数进行适当的调整，以得到较为接近而不是绝对接近的系数，并由此做出公司需求函数曲线，为接下来的决策提供较直观的依据。
2.
销售预测的常用方法
在模拟竞赛中常用的销售预测方法大致可分为两类：一是主观的经验判断方法，二是客观的数量分析方法。
u 主观经验判断方法
由于工商管理模型模拟毕竟不同于现实的企业经营活动，除了参与者以外并不存在真实的公司员工，所以大部分经验判断方法无法实施，能够加以运用的主要是专家意见法和德尔菲法。
专家意见法是征求公司各管理者对销售量的预测，不同的管理人员对销售量的估计被综合起来形成公司的销售预测。这个综合过程可以是通过集体讨论解决分歧，最后形成一个统一的结论。因为某些管理人员仅仅是根据直觉对销售量做出估计，而另一些管理人员则根据已有的事实依据、甚至是利用其他方法进行销售预测的基础上对销售量做出估计的。专家意见法的优点是能够迅速、低成本地的出结论，虽然使用其他方法可能能使销售预测更为精确，但从成本—效益的角度来考虑，专家意见法是很有竞争力的。另一个优点是专家意见法能把不同的公司管理人员的销量估计综合起来，这种集体智慧通常是解决问题的有效方法。它的缺点是没有明确的公司管理者负责销售预测。如果销售预测最终被证明相当不精确，那么管理者们很难确定问题究竟出在什么地方。
德尔菲法是利用不断反复地进行销售预测和有控制的反馈来保证队伍的团结和销售预测的准确性。公司管理者收集到足够多的信息和数据并进行适当的分析，然后形成各自的销售预测。这些原始的销售预测值将被综合到一起，并重新反馈到各位管理人员。综合信息通常列出所有的销售预测值以及做出该预测值的依据和理由，公司管理人员再进一步研究综合信息，尤其是通过对处于高位和低位的预测值和预测依据的研究来重新确定各自的预测值。这个过程将被不断重复直到所有预测值都比较接近。这种方法的假设前提是：通过不断反复进行销售预测和有控制的反馈，各位管理人员的销售预测值将不断相互接近，并且将接近于实际的销售数量。由于预测值处于高位或低位的管理人员必须提供强而有力的证据来支持自己的观点，或在进一步研究综合信息的基础上修正自己的预测值，这就使得收集了更多的数据和信息来进行了深入研究后得出销售预测的公司管理人员有更多的机会影响最终的销售预测值。虽然他们的销售预测可能偏离总体均值，但只要他们有充足的理由，他们就可以坚持自己的观点并影响其他公司管理人员，而不是屈从于团队的压力。当然，这种方法的缺点是耗时费力，因而成本较高。
u 客观数量分析方法
客观的数量分析方法主要有趋势分析法和统计分析法两种。
趋势分析法的基本假设前提是：历史将重现。趋势分析法主要应用在对市场总体需求的预测和产品的季节性需求预测上。市场总体需求如同宏观环境一样，其趋势是不会发生太大的变化的，除非是有非常明显的迹象表明将发生转折，因此可以运用趋势分析法预测市场总体需求。因此，管理者们可以通过仔细分析历史资料，找出淡旺季之间的市场容量变化比，并做出该市场的产品销售额变化趋势。以便于及时作好生产能力的调整，抓住销售的有利时机，提高公司的竞争优势。
统计分析法是试图在销售数量和影响销售数量的一些重要因素之间建立起一个数学模型，或至少是种数量关系。一般来说，统计分析法依赖于回归分析。在进行回归分析时，关键并不是剥离所有的参变量，而是要确定少数几个最重要的参变量。参变量越多，对历史数据的要求就越高。但无论是在现实的经济活动中，还是在模拟竞赛中，管理者们能收集到的历史数据总是有限的。另外，参变量越多，模型也就越复杂，但其精度却未必就越高。如果公司能够确定少数几个最重要的参变量，就有可能建立一个销售预测的数字模型，并且其精度在可接受的范围内。这种方法的假设前提是影响销售数量的参变量是能够被确定下来的，并且在预测期内这些参变量对销售数量的影响基本保持不便。这种方法作为一种客观的数量分析方法，其销售预测的精度是可以通过历史数据来加以验证和分析的。公司管理人员首先可以根据经管类的基础知识和基本原理及模拟经营规则，确定少数几个可能影响销售数量的最重要的参变量，然后进行分析和验证。如果其精度无法接受，那么这些参变量之间可能还存在着相互影响的因素而管理者们没有考虑到，或者还存在者其他重要参变量而我们没有考虑进去。如果其假设前提成立，而且有足够多的历史数据，那么管理者们就应该能在销售数量和影响销售数量的一些重要因素之间建立起一个数学模型。综合以上论述，公司管理者们往往可以采取以下销售预测的方法：营销经理综合运用市场测试和客观数量分析方法，在边际分析的基础上调整公司的营销组合，在特定的营销组合下提出各产品的各子市场的销售预测，并提交公司全体管理者集体讨论决定。
3.
市场测试
通过市场测试，我们可以在特定的组合下建立一种数量关系，并且在可接受的精度范围内，推定临近组合的销售数量。在模拟竞赛中，我们所能进行的市场测试只能是一定意义上的模拟市场测试。市场测试是需要付出代价的，在现实的经济活动中，市场测试需要付出资金和时间；在模拟竞赛中，市场测试的总量是有限的。市场测试的理想状态是单因素连续测试，即在其他因素保持不变的情况下，考察单因素变动对销售量的影响，并且最好能够连续几个轮进行单因素测试，这样就可以把该因素的迟滞效应也考虑进去。但是，影响销售数量的重要因素很多，而市场测试的总量却很有限—我们一般只在试运营的时候进行非常有限的市场测试，所以市场测试总是在测试精度和测试的参数数量之间进行权衡。
必须注意，由于所有的参数都服从边际收益递减这个管理经济学的基本原理，所以同一参数在不同的组合里对销售量的影响是不同的，市场测试的结论只能在一定的范围内向临近组合推广而不是普遍适用的。
4.
市场营销管理中的重要细节
在市场营销管理中，除了销售预测外，产品价格的制定也是很重要的。不同的产品在不同的市场上的价格在一定程度上决定了该产品的该市场的销量。价格的制定往往还需要结合公司制定的战略来考虑。在通常情况下，要注意的是，价格不能一味的下降，必须以其单位产品的成本为依据。而且，价格只是营销组合因素之一。其他因素如产品设计的优化、广告投入的增加，开设更多的网点等都可以提升销售数量。因此，管理者们应根据自己的战略，制定较好的营销组合，使得销售能按其目标实现。
在模拟竞赛中，管理者们除了要注意以上所提的重要因素外，还要注意一些细节：
u 广告的影响有一定的积累性，要使其在一定时间内有效，需要稳定的投入费用。
u 在各个市场，如果没有设立销售网点，将不会得到任何的销售定单，因为模拟企业不具备销售推广的能力。
u 为了提供最可靠的需求预测，从而有足够的产品运往各地市场，市场营销工作与生产部门紧密结合是很重要懂得。影响产品的共同问题，必须由双方协商解决。
（二） 如何分析第四轮决策结果的报告
经过前四轮的决策后，公司的战略往往已经进入较为稳定的实施阶段，而各种参数的调整也渐渐接近准确值。这个阶段，管理者拿到各种报告后主要是根据报告提供的数据，如：市场份额、销售量等，对自己的相关参数进行调整，使其更接近实际需要值。另外，这时主要的竞争对手应该已经比较明朗化了，所以要重点分析的是竞争对手的情况，如：他们的产品价格相对于上轮有何变化，其变化趋势是如何的；竞争对手是否已经开始调整其战略等等，并根据这些分析，预测竞争对手可能的下一步行动，并据此定出相应策略。
在这些分析的基础上，管理者以提高企业价值为目标，按照公司所定战略的发展方向，做出第五轮决策。
（一） 市场营销管理在模拟经营中的运用
1.
填写第四轮总销量预计。
2.
填写第四轮实际销量统计：（见附录2：附2-3）
3.
竞争对手确定并填写入相应表格：（见附录2：附2-4）
4.
填写主要竞争对手销售情况表：（见附录2：附2-5）
5.
填写主要竞争对手产能情况表：（见附录2：附2-6表）
6.
填写主要竞争对手网点分布情况表：（见附录2：附2-7表）
7.
填写第四轮关键财务信息。
8.
填写累计市场总份额数据。
（二） 思考题
1.
企业市场营销涉及客户欲望和需求，产品，效用和价值满足，交换、交易和关系，市场，市场营销与市场营销者。
2.
制定企业营销战略规划：完成以下罗列的分析内容，形成市场营销计划是最重要的。市场营销计划将目标和战略传达到管理队伍，并允许对潜在成功的机会进行合理的讨论。市场营销计划将在企业的几个层次进行：整个企业层面，部门层次，业务单位层次，产品和市场层次。
以下是学生在课堂上要完成的任务：需要完成的是市场构成的基础——单个产品或者目标细分市场的营销计划。一个市场营销计划有7个有机的部分组成。
A、背景情况：
当前业绩情况：
背景分析：
机会和选择：
B、市场目标：
市场目标：
财务目标：
C、营销战略
目标细分市场：
差异化优势：
D、营销组合
从企业的角度看营销，4P营销策略分析：
产品：
价格：
渠道：
促销：
从顾客需要的角度看营销，
顾客的需求和期望：
顾客的费用：
顾客采购的方便性：
顾客与企业的沟通：
E、行动计划
说明每种行动计划的细节，由谁负责，什么时候做最好，成本是多少。
以日历表的形式安排必要的行动以最有效的方式来达到结果。
F、预算
预测整个计划期间的收入、开支、利润和现金流，用以评价营销计划的
可行性。
收入预测：
费用预测：
利润预测：
现金流预测：
G、组织启示
3.
分析决策方案是非常具有挑战性的，我们将讨论三种情况下分析方案的方法。确定性、风险性和不确定性。
确定性状态：这并不是大多数决策的情况，它比实际更理想化。
风险性状态：指决策者可估计某一结果或方案的概率的情形。这种估计结果的概率的能力，可能来自个人经验或第二手资料的分析。
建立期望值公式：假设增加一个市场开拓的收入期望值。例：你期望开拓一个新市场的收入是1，000，000万元。
|
事件 |
预期收入 × |
概率
= |
每一方案期望值 |
|
市场一 |
4000，000 |
0.2 |
800，000 |
|
市场二 |
5，000，000 |
0.5 |
2，500，000 |
|
市场三 |
5，500，000 |
0.3 |
1，650，000 |
|
|
|
|
1，000，000 |
以下是学生在课堂上要完成的任务：采用上述方法分析一下决策方案：
期望值：
|
事件 |
预期收入 × |
概率
= |
每一方案期望值 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
不确定性状态：在不属于确定性情况也无法估计概率的情况下，如果我们必须作决策的状态称为不确定性状态，这时的选择将受决策者心理导向的影响。
例1：
收 益 矩 阵
单位：万元
|
我的营销战略 |
竞争对手***公司的反应 市场一 市场二 市场三 |
|
S1 |
130
140
110 |
|
S2 |
90 150
180 |
|
S3 |
240
210
150 |
|
S4 |
180
140
280 |
遗 憾 矩 阵
单位：万元
|
我的营销战略 |
竞争对手***公司的反应 市场一 市场二
市场三 |
|
S1 |
110
70
170 |
|
S2 |
150
60
100 |
|
S3 |
0
0
130 |
|
S4 |
60
70
0 |
以下是学生在课堂上要完成的任务：采用上述方法分析一下决策方案：
收 益 矩 阵
单位：万元
|
我的营销战略 |
竞争对手
公司的反应 |
|||
|
S1 |
|
|
|
|
|
S2 |
|
|
|
|
|
S3 |
|
|
|
|
|
S4 |
|
|
|
|
遗 憾 矩 阵 单位：万元
|
我的营销战略 |
竞争对手
公司的反应 |
|||
|
S1 |
|
|
|
|
|
S2 |
|
|
|
|
|
S3 |
|
|
|
|
|
S4 |
|
|
|
|
4.
关于模拟经营中战略与营销的系统性思考。
u 为了配合整体的经营策略，在营销管理方面需要采取什么样的措施来支持？
u 目前的市场营销战略是否有问题？能否寻找到新的改进办法？
u 客户需求和目标市场分析是否准确？下一步的改进点在哪里？
课堂时间：120分钟（模拟经营60分钟，讲师分析点评30分钟，学生总结讨论30分钟）。
在宏观经济环境分析、产品需求分析、各营销因素对订单量的影响分析、客户消费偏好与研发投入对产品设计的影响这几个方面与前几轮相同。
企业内部资源分析：分析现有的\生产线数量、现金流量、借贷能力等，为相关决策提供依据。
竞争对手分析：分析竞争对手的投资策略，以推断竞争对手的竞争战略。竞争对手在各产品领域的竞争表现，以及各区域市场的竞争表现等。
1.
历史报表分析：
u 分析模拟企业内部的资源配置情况；
u 分析竞争对手的资源配置情况；
u 第五轮决策前提供的商业新闻内容分析；
u 竞争对手的市场表现情况分析。
2.
战略实施与控制
u 全面成本领先或差异化战略的实施与控制；
u 生产规模的确定：生产线数量与生产线性能的确定；
u 几个产品发展的权衡；
u 各产品在不同市场区域上发展的权衡。
3.
销售订单预测
u 参考预测报告；
u 各营销因素对订单量的影响。
4.
产量制定和调整
u 参考销售订单预测量；
u 考虑库存量；
u 考虑未交订货数量；
u 考虑生产线数量、生产线效率；
u 考虑运输；
u 考虑边际贡献。
5.
价格制定
u 参考预测报告；
u 考虑价格对订单量的影响；
u 分析市场平均价格。
6.
广告制定
u 参考预测报告；
u 考虑广告对不同产品订单量的影响；
u 考虑广告对不同市场订单量的影响
7.
产品质量确定
u 参考产品质量认证和新产品研发周期的数据；
u 考虑产品质量认证和新产品研发周期对产品订单量的影响；
u 考虑产品设计对产品质量的影响（产品设计优秀的，实际上意味着产品质量优秀）。
8.
网点管理
u 参考网点销售能力数据；
u 考虑网点对订单量的影响；
9.
其他决策
u 原材料采购；
u 投资；
u 贷款；
u 管理费用。
10. 财务分析与管理
u 对财务账目、资产负债表等进行分析预测。
（一） 企业财务管理在模拟竞赛决策中的运用
财务部门的责任是按照公司的战略有效管理公司的资金。这意味着扮演各种角色，包括监控盈利性、管理投资和借贷、管理公司的固定资产、税收。更重要的是，它必须与管理层密切配合，最大限度地提高公司价值，因为这是评判公司绩效的依据。
下面将从几个方面介绍财务管理部门如何在模拟竞赛中充分发挥其职能作用，与其他部门相互协调，从而达到提高公司价值的目的，最终在模拟竞赛中取得胜利。
1.
固定资产的管理
公司的固定资产由生产线组成。在模拟竞赛中工厂厂房设备属于不动产，其价值是固定不变的，而生产线则需要根据公司的发展战略进行管理。财务部门的职责就是分析公司的财务状况，判断公司有无能力订购所需的部分或全部生产线，以支持整体发展战略的实施。
当确定了公司财务状况可以提供支持，同时又符合整体发展战略的生产规模后，还经常会遇到诸如生产设备是否需要更新的热点决策问题。决定生产设备的“经济寿命”必然要考虑到使用生产设备的平均总成本，它是平均资产成本与平均劣势成本相加之和。资产成本是指用于生产设备投资上的成本，也就是各轮的生产设备折旧额。
2.
成本分析
对以任何一个公司而言，成本都是衡量其经济效益的一项综合指标，因为生产设备利用程度的合理与否，产出出产数量的多少以及经营管理水平的好坏等等，都会直接或间接地从成本指标上显示出来。而此时公司财务部门所要扮演的角色就是确定三种产品的要素构成，以分析降低产品成本的各种途径及其可行性，最终达到以低成本占领市场的目标，同时为公司的定价决策及本量利分析和保本点分析提供具有重要意义的参考依据。
公司的总成本按其经济职能通常可以分为三类：
u 生产成本：指企业为生产产品或提供劳务而发生的成本。如：原材料采购费。
u 推销成本：指企业为进行推销活动而发生的成本。如：广告费、网点维护费用等等。
u 管理费用：指企业为进行组织和管理生产经营活动而发生的成本。如人员工资费用、行政管理费用等等。
公司还可以按照成本总额对业务量总数的依存关系，将全部成本划分为“变动成本”和“固定成本”两大类。
变动成本总额与业务量总数呈正比例增减变动关系，是因本期制造产品所引起的成本。如原材料消耗等都属于变动成本。模拟竞赛对三种产品的原材料消耗已经做了统一规定。
固定成本是一旦管理层做出决策，其总额在一定时期内不受业务量增减变动影响而固定不变，如固定资产折旧、管理费用、研发费等都属于固定成本。广告费、新产品研发费等费用的开支，对企业的业务经营有好处，可以扩大产品的销路，提高产品的质量，增加企业的竞争能力。这些费用的开支是公司管理层可以决策的，因而又称酌量固定成本。要想降低酌量固定成本只有从精打细算、厉行节约、消灭浪费、减少它们的绝对额着手。而如固定资产折旧等费用是管理当局的决策行动不能改变的，因而又称约束性固定成本。要想降低约束性固定成本，只有从经济合理的利用企业的生产能力，提高产品的产量着手。
3.
运用财务指标评价经营业绩
财务部门应运行财务比率来分析和了解公司经营状况及财务地位的强弱。举例来说，我们可以用杜邦分析法来评价公司的盈利能力和股东权益回报水平。根据其基本原理可以发现提高权益资本收益率的四种途径:
u 使销售收入增长高于成本和费用的增加幅度。
u 减少公司的销货成本或经营费用。
u 提高总资产周转率，即：或者在现有资产基础上，增加销售收入；或者减少公司资产（如过多的存货和固定资产），以提高资产收益率。
u 在不危及公司财务安全前提下，增加债务规模，提高负债比率。
理想的财务比率对于提高公司价值是大有好处的。当然我们也不能盲目刻意地追求理想的财务目标。因为公司的发展是需要各个方面相互协调的。公司各部门之间既相互促进，又相互制约，所以财务部门决不可以以公司的发展作为代价而一味片面的追求财务指标的理想化。一般来说，只要我们能够在最后一个轮使财务指标达到最佳就可以了。
4.
现金流分析
如果一家公司的现金总是入不敷出，它最终将陷入困境。要维持企业的长期生存，一个重要的因素是要看经理人员能否做出有效决策以生产足够的现金。创造利润自然有利于生成现金，但值得注意的是，只有哪些能迅速实现的利润才是真正有意义的。因为不论偿还债务还是纳税，需要的都是现金，而不是利润。
一般来说，营业活动、投资活动、筹资活动将引发现金存量的变化。这些活动可能产生现金流入有可能产生现金流出。现金管理有两个主要目标：
必须持有足够的现金以便支付各种业务往来的需要；
将闲置现金减少到最低限度。
预测未来现金流是现金管理的首要步骤，通常由公司财务部门根据市场部门和生产部门提供的资料进行分析、评价来完成的。实际上，精确的现金流预测只是理想而不是现实。因为销售量的预计是很困难的，往往预计会与实际发生的结果存在较大误差。而对未来现金流预计的准确与否很大程度上取决于预计销售额是否能够实现。若预计与实际结果之间存在较大偏差很可能会出现紧急贷款，对公司价值产生负面影响。
（二） 如何分析第五轮决策结果的报告
模拟竞赛进行到第五轮结束后，各企业的各种数据已经有了一定的积累，需要从规范的财务管理的角度去评价企业运营的绩效。财务决策与营销决策最大的区别在于营销是企业对外的窗口与平台，因此营销决策重点在于预测的准确性；而财务决策属于企业内部资源的合理分配，因此财务所做的工作，实际就是将有限的企业资源在决策本期和下期进行分配，以配合作为一个整体的企业的营销、生产和产品开发等战略，最终能将企业带上一个经营管理的良性循环轨道。
（一） 财务管理在模拟经营中的运用
1.
填写第五轮总销量预计。
2.
填写第五轮实际销量统计：（见附录2：附2-3）
3.
竞争对手确定并填写入相应表格：（见附录2：附2-4）
4.
填写主要竞争对手销售情况表：（见附录2：附2-5）
5.
填写主要竞争对手产能情况表：（见附录2：附2-6表）
6.
填写主要竞争对手网点分布情况表：（见附录2：附2-7表）
7.
填写第五轮关键财务信息。
8.
填写累计市场总份额数据。
9.
填写本企业几种产品在几个市场的价格：（见附录2：附2-8表）
10. 填写几种产品在几个市场的变动成本：（见附录2：附2-9表）
11. 计算几种产品在几个市场的毛利和毛利率：（见附录2：附2-10表）
（二） 思考题
1.
重要的几个财务管理问题：
u 合理的营运资金需求筹划。
u 存货的关注。
u 财务杠杆。
2.
几个重要的财务分析指标：
u 盈利能力分析。
u 经营能力分析。
u 偿债能力分析。
3.
绘制几种产品的盈亏平衡分析图，找到几种产品的保本点。
4.
结合模拟经营的体会，描述现金对企业的重要性。
5.
为了配合整体的经营策略，在财务管理方面需要采取什么样的措施来支持？
课堂时间：120分钟（模拟经营60分钟，讲师分析点评30分钟，学生总结讨论30分钟）。
在宏观经济环境分析、产品需求分析、各营销因素对订单量的影响分析、客户消费偏好与研发投入对产品设计的影响这几个方面与前几轮相同。
企业内部资源分析：分析现有的\生产线数量、现金流量、借贷能力等，为相关决策提供依据。
竞争对手分析：分析竞争对手的投资策略，以推断竞争对手的竞争战略。竞争对手在各产品领域的竞争表现，以及各区域市场的竞争表现等。
1. 历史报表分析：
u 分析模拟企业内部的资源配置情况；
u 分析竞争对手的资源配置情况；
u 第六轮决策前提供的商业新闻内容分析；
u 竞争对手的市场表现情况分析。
2. 战略实施与控制
u 全面成本领先或差异化战略的实施与控制；
u 生产规模的确定：生产线数量与生产线性能的确定；
u 几个产品发展的权衡；
u 各产品在不同市场区域上发展的权衡。
3. 销售订单预测
u 参考预测报告；
u 各营销因素对订单量的影响。
4. 产量制定和调整
u 参考销售订单预测量；
u 考虑库存量；
u 考虑未交订货数量；
u 考虑生产线数量、生产线效率；
u 考虑运输；
u 考虑边际贡献。
5. 价格制定
u 参考预测报告；
u 考虑价格对订单量的影响；
u 分析市场平均价格。
6. 广告制定
u 参考预测报告；
u 考虑广告对不同产品订单量的影响；
u 考虑广告对不同市场订单量的影响
7. 产品质量确定
u 参考产品质量认证和新产品研发周期的数据；
u 考虑产品质量认证和新产品研发周期对产品订单量的影响；
u 考虑产品设计对产品质量的影响（产品设计优秀的，实际上意味着产品质量优秀）。
8. 网点管理
u 参考网点销售能力数据；
u 考虑网点对订单量的影响；
9. 其他决策
u 原材料采购；
u 投资；
u 贷款；
u 管理费用。
10. 财务分析与管理
u 对财务账目、资产负债表等进行分析预测。
（一） 企业产品管理在模拟竞赛决策中的运用
企业产品管理在模拟竞赛中主要体现在企业在新产品市场进入的问题上。
1. 进入时机
新市场进入往往面临产能不足的问题，一般一开始就大举进入新市场就会造成较大的生产成本上升，这往往是很多企业进入新市场较为顾忌的一点。但是另一方面，如果等到产能已经协调好以后再进入新市场的话，竞争的壁垒就会很高，因为一旦竞争对手已经进入市场，要再想抢占同样的市场份额就会付出更多的成本。比较先进入带来的生产成本的增加与后进入付出更多的营销成本两者之间的大小就决定了进入的时机。前者更大就后进入，反之就先进入。一般而言，先进入时生产成本的增加是可以计算出来的，而后进入时由于壁垒增加带来的营销成本的上升是难以估计的，会因为竞争对手的情况不同而变化，预期决策的风险很大。因此在模拟竞争中应尽量更早地进入新市场，以免失去战略机会，并造成很大的风险。
2. 产品生命周期
不同情况下的新市场所处的生命周期的阶段是不一样的。在首次进入市场的时候就要注意这种差别，因为这会影响到新市场预测的准确性。在分析了新市场所处的生命周期阶段以后要做的是新市场在接下来几轮模拟经营中发展的问题。一般而言，根据产品的生命周期理论，新市场总会有一个成长期到成熟期的过程，这个过程中开始的增长快于后期的增长。根据分析出的市场生命周期基点，进而分析以后几轮的发展走势，推断以后各轮经营过程中新市场增长带来的订单量的增长。至于不同的生命周期阶段会实现怎样的订单量，则要通过前几轮的经营数据来进行分析和总结。
3. 市场大小结构
知道市场生命周期基点只是知道了市场所处的生命阶段，是一个相对数概念，然而相对量最后要换算为绝对值就需要找一个基数。可以根据已知的市场结合模拟经营之初的预测报告来推断新市场可能的市场容量。
（二） 如何分析第六轮决策结果的报告
当模拟竞赛进行到第六轮决策的时候，各公司的生产规模已基本上确定，对于报告各方面的分析与前面也大致相同。可以根据得到的报告进一步修改生产模型、销售预测模型、财务模型，分析各主要决策变量的敏感性，对竞争对手的分析准确与否等，总结经验教训，积累经验。
（一） 产品管理在模拟经营中的运用
1.
填写第六轮总销量预计。
2.
填写第六轮实际销量统计：（见附录2：附2-3）
3.
竞争对手确定并填写入相应表格：（见附录2：附2-4）
4.
填写主要竞争对手销售情况表：（见附录2：附2-5）
5.
填写主要竞争对手产能情况表：（见附录2：附2-6表）
6.
填写主要竞争对手网点分布情况表：（见附录2：附2-7表）
7.
填写第六轮关键财务信息。
8.
填写累计市场总份额数据。
9.
填写本企业几种产品在几个市场的价格：（见附录2：附2-8表）
10. 填写几种产品在几个市场的变动成本：（见附录2：附2-9表）
11. 计算几种产品在几个市场的毛利和毛利率：（见附录2：附2-10表）
（二） 思考题
结合本次模拟经营实际，总结本企业在产品管理方面得失。
课堂时间：120分钟（模拟经营60分钟，讲师分析点评30分钟，学生总结讨论30分钟）。
在宏观经济环境分析、产品需求分析、各营销因素对订单量的影响分析、客户消费偏好与研发投入对产品设计的影响这几个方面与前几轮相同。
企业内部资源分析：分析现有的\生产线数量、现金流量、借贷能力等，为相关决策提供依据。
竞争对手分析：分析竞争对手的投资策略，以推断竞争对手的竞争战略。竞争对手在各产品领域的竞争表现，以及各区域市场的竞争表现等。
1. 历史报表分析：
u 分析模拟企业内部的资源配置情况；
u 分析竞争对手的资源配置情况；
u 第七轮决策前提供的商业新闻内容分析；
u 竞争对手的市场表现情况分析。
2. 战略实施与控制
u 全面成本领先或差异化战略的实施与控制；
u 生产规模的确定：生产线数量与生产线性能的确定；
u 几个产品发展的权衡；
u 各产品在不同市场区域上发展的权衡。
3. 销售订单预测
u 参考预测报告；
u 各营销因素对订单量的影响。
4. 产量制定和调整
u 参考销售订单预测量；
u 考虑库存量；
u 考虑未交订货数量；
u 考虑生产线数量、生产线效率；
u 考虑运输；
u 考虑边际贡献。
5. 价格制定
u 参考预测报告；
u 考虑价格对订单量的影响；
u 分析市场平均价格。
6. 广告制定
u 参考预测报告；
u 考虑广告对不同产品订单量的影响；
u 考虑广告对不同市场订单量的影响
7. 产品质量确定
u 参考产品质量认证和新产品研发周期的数据；
u 考虑产品质量认证和新产品研发周期对产品订单量的影响；
u 考虑产品设计对产品质量的影响（产品设计优秀的，实际上意味着产品质量优秀）。
8. 网点管理
u 参考网点销售能力数据；
u 考虑网点对订单量的影响；
9. 其他决策
u 原材料采购；
u 投资；
u 贷款；
u 管理费用。
10. 财务分析与管理
u 对财务账目、资产负债表等进行分析预测。
（一） 如何对模拟运营中的竞争对手进行分析
1. 研发管理中竞争对手分析
研发的竞争对手分析一般要根据前几轮的情况才能判断。从以往的报告分析，投入了研发费用的产品，在研发费用投入期间其产品不可以参加市场竞争，但从各个公司总的研发投入费用及其变化，接合各公司在哪些产品设计上投入了设计费用等我们可以知道竞争对手的产品在设计性能方面与本公司产品的相对优势与不足。另外，我们还可以推断出竞争对手在新产品导入上的策略方向，从而为本公司的产品决策提供依据。
2. 生产管理中竞争对手分析
生产的竞争对手分析要从一般公司信息、市场占有率信息以及以往的公司资产负债表来综合分析，才能得出竞争对手的大致情况。通过对生产的竞争对手的分析，我们可以了解竞争对手的产能情况，竞争对手生产线的运作情况，从而可以判断竞争对手的战略走向。
我们根据资产负债表上的固定资产总价值，再结合本公司的生产线价值等数据，就可以确定竞争对手的生产线数量。同时，我们把市场占有率信息中的市场占有率转换成各公司在各市场销售的产品数量，就可以知道各公司各产品的销售数量，在以往的决策期间综合财务报表中的库存数量，在结合产品库存价值转换的产品数量，就可以知道各公司在上一轮决策中各产品的大致的生产数量，再根据上述推算出生产线的运作效率从而为本公司生产线产能设计提供参考依据。这部分信息只能大致准确，并不可能精确，但已经为我们分析竞争对手提供了足够的信息。
3. 竞争对手的财务状况分析
公司财务部还可以协助其他部门分析竞争对手，这样才能更有针对性地制定公司的发展战略，发挥自己公司的竞争优势。例如，财务部门可以通过分析对手的资产负债表，判断对手的生产规模，推测其短期的经营策略。或通过观察同一市场中其他竞争对手资产负债表中的生产线项目，分析其生产线数量，大概估计出生产规模，进而了解其长期的战略计划，是看好未来市场，打算扩大规模，以降低成本，取得规模经济效益，还是对未来市场宏观发展不乐观，适度控制或缩小规模，以免产品积压，库存增加。
又如：可以通过“产品库存”估计竞争对手下一步的定价策略，若其资产负债表上该项目的数额非常大，那么公司下一轮的销售压力将会大大增加，为了缓解这一压力，它有可能会对价格做出适当的调整，以缓解库存压力。
（二） 如何分析第七轮决策结果的报告
当模拟竞赛进行到第七轮决策的时候，各公司的最终竞争格局基本形成，占据竞争优势的企业获取、配置资源的能力都相当强，而弱势的企业则在经营上可能刚刚开始收回投资，或者是至今没有收回投资。对于模拟经营决策报告各方面的分析与前面也大致相同。
同时在进行第八轮模拟经营的时候应该考虑到，由于模拟竞赛已经接近了尾声，是否需要适当的缩小投资规模，减少资金流出。例如研发费用、购买新的生产线等等，这类投资往往不会立即产生收益，所以为了节约成本起见，第八轮的模拟经营应该减少投入。
（一） 竞争对手分析在模拟经营中的运用
1.
填写第七轮总销量预计。
2.
填写第七轮实际销量统计：（见附录2：附2-3）
3.
竞争对手确定并填写入相应表格：（见附录2：附2-4）
4.
填写主要竞争对手销售情况表：（见附录2：附2-5）
5.
填写主要竞争对手产能情况表：（见附录2：附2-6表）
6.
填写主要竞争对手网点分布情况表：（见附录2：附2-7表）
7.
填写第七轮关键财务信息。
8.
填写累计市场总份额数据。
9.
填写本企业几种产品在几个市场的价格：（见附录2：附2-8表）
10. 填写几种产品在几个市场的变动成本：（见附录2：附2-9表）
11. 计算几种产品在几个市场的毛利和毛利率：（见附录2：附2-10表）
（二） 思考题
1.
选择一主要竞争对手，分析该竞争对手在过去1-6轮模拟经营中所采取的战略，以及其战略如何与财务、生产、营销、研发策略相结合。
2.
整理该竞争对手在第7-8轮模拟经营中可能采取的竞争策略，并估计第八轮结束后的竞争局势。
课堂时间：120分钟（模拟经营60分钟，讲师分析点评30分钟，学生总结讨论30分钟）。
在宏观经济环境分析、产品需求分析、各营销因素对订单量的影响分析、客户消费偏好与研发投入对产品设计的影响这几个方面与前几轮相同。
企业内部资源分析：分析现有的生产线数量、现金流量、借贷能力等，为相关决策提供依据。
竞争对手分析：分析竞争对手的投资策略，以推断竞争对手的竞争战略。竞争对手在各产品领域的竞争表现，以及各区域市场的竞争表现等。
1. 历史报表分析
u 分析模拟企业内部的资源配置情况；
u 分析竞争对手的资源配置情况；
u 第八轮决策前提供的商业新闻内容分析；
u 竞争对手的市场表现情况分析。
2. 战略实施与控制
u 全面成本领先或差异化战略的实施与控制；
u 生产规模的确定：生产线数量与生产线性能的确定；
u 几个产品发展的权衡；
u 各产品在不同市场区域上发展的权衡。
3. 销售订单预测
u 参考预测报告；
u 各营销因素对订单量的影响。
4. 产量制定和调整
u 参考销售订单预测量；
u 考虑库存量；
u 考虑未交订货数量；
u 考虑生产线数量、生产线效率；
u 考虑运输；
u 考虑边际贡献。
5. 价格制定
u 参考预测报告；
u 考虑价格对订单量的影响；
u 分析市场平均价格。
6. 广告制定
u 参考预测报告；
u 考虑广告对不同产品订单量的影响；
u 考虑广告对不同市场订单量的影响
7. 产品质量确定
u 参考产品质量认证和新产品研发周期的数据；
u 考虑产品质量认证和新产品研发周期对产品订单量的影响；
u 考虑产品设计对产品质量的影响（产品设计优秀的，实际上意味着产品质量优秀）。
8. 网点管理
u 参考网点销售能力数据；
u 考虑网点对订单量的影响；
9. 其他决策
u 原材料采购；
u 投资；
u 贷款；
u 管理费用。
10. 财务分析与管理
u 对财务账目、资产负债表等进行分析预测。
（一） 如何分析第八轮决策结果的报告
模拟竞赛在第八轮决策完成的时候，各公司的最终竞争格局完全形成，各竞争企业也得到了自己的成绩单。根据课前确定的获胜标准，将会有优胜企业产生。
最终的经营结果是八轮模拟经营战略制定、实施、控制、调整下的产物，而市场、生产、财务等各方面因素的协调发展是战略实现的执行保证。各企业应该回顾第一~八轮的各企业的竞争决策，包括竞争策略、产能设计、营销策略、财务支持等，从中寻找各企业得失的原因，并能找到本企业在竞争过程中成功与失败的原因。
（二） 学生在课堂上要完成的任务
各模拟企业的总经理在分析完每家竞争企业在模拟经营过程中成败得失的原因后。准备10分钟，进行一个即兴的述职报告。报告的重点在于：
u 回顾竞争之初，制定的企业的目标是否实现；
u 目标实现与否的主要原因是什么；
u 与竞争对手相比，最大的成败在哪里；
u 参加电子对抗管理实验课的团队成员在竞争过程中表现如何。
（一） 第八轮模拟经营结果
1.
填写第八轮总销量预计。
2.
填写第八轮实际销量统计：（见附录2：附2-3）
3.
竞争对手确定并填写入相应表格：（见附录2：附2-4）
4.
填写主要竞争对手销售情况表：（见附录2：附2-5）
5.
填写主要竞争对手产能情况表：（见附录2：附2-6表）
6.
填写主要竞争对手网点分布情况表：（见附录2：附2-7表）
7.
填写第八轮关键财务信息。
8.
填写累计市场总份额数据。
9.
填写本企业几种产品在几个市场的价格：（见附录2：附2-8表）
10. 填写几种产品在几个市场的变动成本：（见附录2：附2-9表）
11. 计算几种产品在几个市场的毛利和毛利率：（见附录2：附2-10表）
（二） 思考题
总结第八轮模拟经营的本企业策略得失和竞争对手的差异分析。
在下表中汇总各组各轮经营结束后的所有者权益及累计市场份额：
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第一组 |
第二组 |
第三组 |
第四组 |
第五组 |
第六组 |
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二季末权益 |
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三季末权益 |
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四季末权益 |
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五季末权益 |
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六季末权益 |
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七季末权益 |
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八季末权益 |
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累计净利润 |
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累计总份额 |
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通过八轮的模拟经营决策，我们对企业的整体经营有了一个大致的了解，学生需要完成一份模拟竞争的总结报告，内容包括本企业在竞争过程中的战略、营销、生产、财务、研发决策的得失，以及与竞争对手比较的差异分析。
（一） 边际分析
作为管理经济学中最基本的原理，边际效益递减规律在此模拟竞赛中始终起着作用，因此边际分析方法在模拟竞赛分析中极其重要。
边际分析首先要划分固定成本与变动成本。在此基础上，对变动成本应该分产品分市场具体分析。不同产品的变动成本各不相同是容易理解的。但即使是同一产品，在不同的市场上销售时，其变动成本也是各不相同的。如在不同的子市场上，运输费用可能因为运输距离的不同而不同、财务费用也因收帐天数的不同而不同。
由于价格、销售数量和变动成本之间存在者密不可分的互动关系，因此要对价格、销售数量和变动成本进行综合分析。
不同的产品在不同的市场上的价格在一定程度上决定了该产品在该市场上的销量。在通常情况下，随着价格的不断下降，销售量会不断上升。但是，价格只是营销组合因素之一，其他因素如与众不同的产品设计、广告投入的增加、开设更多的网络等都可以提升销售数量。假定我们希望使得销售数量在目前的状态下上升1%，而且我们保持其他因素不变，只变动其中的一个因素，如只降低价格或增加广告投入，他们的“成本”—销售收入的减少或广告费用的增加—通常是不同的。我们可以把广告费用的增加折算成相应的产品价格的下降，于是就产生了“约当价格”。这是为了便于内部交流而出现的概念，其意义在于为了达到同一销售水平，我们可以动用各种营销组合因素，但各种营销组合因素的“成本”通常是各不相同的，而且他们都服从边际收益递减规律。当我们不断调整各个因素使得其“约当价格”最高时，我们就找到了一个最好的营销组合。在这个营销组合中，无论其价格为何，也无论这个价格在市场上处于何种水平，都会毫无疑问地成为我们的目标价格。
明确了各种产品在各个市场上的目标价格如何确定和同一产品在不同市场上销售时的变动成本如何确定以后，接下来我们内需要确定不同产品的制造成本中的变动成本部分。就像现实的商业环境一样，在模拟竞赛中，制造成本的边际分析是有其特殊性的。在一定范围内，边际制造成本是固定不变的，但当它超越某一个临界点的时候，边际制造成本就会跃升一个台阶。
通过进一步的分析，我们还可以发现：制造成本中的变动成本—原材料成本，在通常情况下并不制约生产能力。
（二） 总边际贡献
模拟经营竞赛所设置的是一个多产品多市场模式。而在多产品多市场的情况下，企业要求总利润最大化就必然要求总边际贡献最大化。总边际贡献等于总销售收入和总变动成本之差。
不但同一产品适当地配置到不同的市场可以提高总边际铬镍钢县，而且把企业有限的资源用于生产不同的产品也可以提高总边际贡献。从理论上来看，如何合理地配置有限的资源求得最优的产品结构可以通过运筹学中的线性规划来加以解决，但事实上由于在销售数量和影响销售数量的一些重要因素之间很难建立起数学公式，所以一用线性规划只有理论的完美性而缺乏实际可操作性。
综合到目前为止的所有分析，虽然我们无法用一个数学公式来求解总边际贡献最大化，但在一个特定的组合下，我们知道总边际贡献应该如何被确定下来——通过不断调整各产品在各市场的“约当价格”，结合销售预测，我们可以大致推定各产品在各市场上的销售数量。我们已经知道各产品在各市场上销售时的变动成本部分如何确定，不同产品的制造成本的变动成本如何确定。现在我们需要解决的问题是，如何从一个特定的组合下出发，迅速确定总边际贡献最大化的最优组合，这需要利用以上的分析结果来建立一个总边际贡献模型。
营销和生产是密不可分的，总边际贡献最大化的最优组合必然是落实在生产能力可以支持的可行范围内。生产线的性能是制约生产能力—因而也是制约产品结构和产品数量的基本因素。如果我们降低“约当价格”—这时销售量将上升—生产量也将上升—导致总边际贡献上升，那么我们就不断降低“约当价格”直至达到生产能力的极限—或者，在达到生产能力极限之前，总边际贡献已经见顶并开始下降。反之也是这样，我们将不提高“约当价格”直到总边际贡献达到最大化。在确定不变的生产规模之内，适当地调整产品结构可以进一步提高总边际贡献。
在模拟竞赛过程中，还要注意的就是同一公司的同一产品在不同市场之间还存在相互影响的关系。为了保证销售预测的精度在我们可以接受的范围之内，我们的销售预测应该在一定的范围内向临近组合推广，而不是为了追求理论上的完美而一次性大幅度调整“约当价格”。所以，我们只能放弃理论上的最优方案，转而追求一个现实的满意方案。
通过八轮的模拟经营决策，我们对整个模拟竞争的决策过程有了一定的认识，在此基础上，我们把一些要点总结如下：
（一） 在长期战略规划的前提下，以追求总边际贡献最大化为目标
在任何一个轮的总体决策过程中，任何一家公司的目标都应该是在贯彻实施企业长期规划的前提下追求总边际贡献最大化。
制定长期战略是非常重要的，然而各种战略本身并不存在谁优谁劣，采取总成本领先和采取差异化战略都有可能取得胜利，关键是要根据具体情况来具体分析，要对市场总体趋势有很好的分析，并且在实施战略的策略上能够把握准确。而在任何一个轮的总体决策过程中，都必须注意长期目标与短期目标的协调与平衡。
长期战略目标的实现，必须以每一个短期目标的实现为基础，这样就要求我们在每次决策时，都应该追求总边际贡献最大化为目标。追求总边际贡献最大，就要沿用边际分析的思想，寻求使营销、生产、财务最佳的决策。
（二） 以销售预测为起点
在任何一个轮的总体决策过程中，都是以销售预测为起点的。销售预测以上轮的订单量为基础，通过对市场总体趋势的分析，在生产能力和现金流量可以支持的范围内，寻求一个最佳的营销组合，实现总边际贡献最大化。
销售预测以上轮的订单量为基础，不过对于上轮的订单量应该进行具体分析，在特定情况下，可能因为某些偶然性因素而对订单量产生了重大影响，那么就应该对订单量进行适当的调整，尽可能剔除这些偶然性因素的影响。
销售预测必须建立在对市场总体趋势进行分析的基础之上。在模拟竞赛中，对市场总体趋势的分析大体包括两个方面：一是宏观环境分析，二是竞争对手分析。宏观环境分析相对简单，我们一般可以利用趋势分析法，而竞争对手分析则是保障销售预测精度的关键。
销售预测是相对于一定的营销组合而言的，不同的营销组合必然导致不同的销售预测，因此我们要寻求一个最佳的营销组合。营销组合因素大体可以分为两
。一类是过去的决策所形成的目前状况，如网点数量、目前的市场占有率、及时供货的能力以及产品设计的优劣。这一类因素就我们目前的销售预测而言，也是一种外部条件。另一类营销组合因素将直接影响到我们目前的销售预测，主要包括价格、广告投入、产品受欢迎程度、网点销售能力。我们在寻求一个最佳的营销组合过程中，首先可以根据经验和直觉形成一个初步饿营销组合，在该营销组合下做出相应的销售预测，并考虑目前的产成品库存和未交货订单，分析营销和生产是否能很好地协调。这个过程通常是不会一步到位的，我们将根据边际分析及总边际贡献模型不断地调整，并对现金流量进行实时监控。这样，通过不断地调整，我们必然可以求得一个“约当价格”最低，因而也是总边际贡献最大的最佳营销组合。
（三） 以竞争对手分析为基础
博弈论在现代企业管理中已经得到了充分的肯定并被广泛运用。在模拟竞赛中，由于所有的公司都是在一个典型的市场经济环境中相互竞争、都追求同一目标并在一开始的时候拥有同样的资源，所以各公司之间的相互竞争比现实的经济活动更接近于一个典型的博弈过程。
在博弈过程中，如果一家公司拥有或能够创造条件拥有先行的优势，那么这家公司可以合理地期望丰厚的回报。不过在模拟竞赛中，任何一家公司获取其他公司决策信息的条件都是非常有限的，所以分析其他公司想做什么和能做什么就显得特别重要。
竞争对手分析事实上就是要推定所有竞争对手的总和的营销组合，而这必然从对每一家公司的营销组合的推定开始。在这里我们做了这样一个假设：所有的公司都是理性的—这些公司所追求的目标是最后一轮决策完后企业价值最高—实现这一目标的是寻求一个最佳的营销组合，达到总边际贡献最大化。竞争对手分析所关心的并不是一家公司的具体营销组合，而是以“约当价格”所表示的该公司的营销组合。在这个以“约当价格”所表示的营销组合中，竞争对手分析可以合理地抽取市场价格这个单一因素。因此，竞争对手分析事实上就演变为对市场价格的推定。
（四） 以营销、生产、财务的紧密结合为保障
在整个模拟经营竞赛过程中，营销、生产和财务的紧密协调配合极其重要，这是我们做出正确、可行的决策的有力的保障。
实现总边际贡献最大化的最佳营销组合必须落实在生产能力可以支持的范围内。生产能力作为一个外部约束条件而存在的前提是生产性能已经确定下来了。
最佳的营销组合还必须是在财务状况允许的范围内。很多情况下财务会制约你的决策，如现金流经常会成为非常重要的约束条件。我们必须考虑收益和财务负债成本之间的关系，我们的决策自始至终都因该在收益大于成本的原则下进行，都应该有现金流的支持，没有考虑财务状况的决策是不可取的。
（五） 重视其他影响因素的作用
模拟经营竞赛的通常评价标准是最后一轮决策结束时企业价值最大化。决定企业价值最大化（净资产最大化）的因素是税后利润的了累积，因而追求总边际贡献最大化在大部分场合是我们的唯一目标。然而，即使是次要矛盾也会对目标的实现产生影响，在特定的场合甚至会产生重大影响。另外，边际效应递减，总边际贡献相对于不同的营销组合在最后阶段的变化是相当小的，因此要充分重视其他因素的影响力。在优秀的公司之间，决定谁最后取得胜利往往取决于其他影响因素的好坏。
本实验实训课程的授课总时间为20－30课时左右，具体时间可根据学校的情况而定。授课可一次连续二至三天连续完成，也可以分为多次进行，但最长建议在二周内要完成本课程。
以下为参考时间与学习内容安排，供排课时参考。
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次数 |
学习内容 |
竞赛 |
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第一次学习 |
系统介绍，总经理任职演讲 |
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财务三大基本报表学习，提供市场测试的机会，熟悉商业环境 |
试运营 |
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决策生产线配置、网点配置、市场开发策略、产品策略等投资活动 |
第一轮运营竞赛 |
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第二次学习 |
第一轮运营点评分析（企业商业环境分析，公司发展与竞争战略制订） |
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战略计划实施、监控和调整、初步建立营销组合 |
第二轮运营竞赛 |
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第二轮运营点评分析（企业战略如何在模拟竞赛中体现运用） |
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第三次学习 |
第一、二轮经营结果总经理述职 |
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战略计划实施、监控和调整、生产管理与营销的协调，初步建立总边际贡献模型 |
第三轮运营竞赛 |
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第三轮运营点评分析（生产管理如何在模拟竞赛中体现运用） |
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第四次学习 |
第三轮经营结果生产总监述职 |
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市场营销战略控制，调整营销组合，根据销售预测进行生产管理运作 |
第四轮运营竞赛 |
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第四轮运营点评分析（市场营销如何在模拟竞赛中体现运用） |
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第五次学习 |
第四轮经营结果市场总监述职 |
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根据战略计划实施情况，协调市场、生产与财务的决策，调整总边际贡献模型 |
第五轮运营竞赛 |
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第五轮运营点评分析（财务管理如何在模拟竞赛中体现运用） |
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第六次学习 |
第五轮经营结果财务总监述职 |
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根据市场、生产与财务的决策协调情况，评估战略的实施效果，并进行新的决策 |
第六轮运营竞赛 |
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第六轮运营点评分析（产品管理如何在模拟经营过程中发挥作用） |
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第七次学习 |
第六轮经营结果研发总监述职 |
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确定总边际贡献模型，系统性分析竞争对手 |
第七轮运营竞赛 |
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第七轮运营点评分析（如何从产品、市场、生产与财务各方面对竞争对手进行系统分析） |
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第八次学习 |
第七轮经营结果总经理从绩效角度系统分析 |
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组织沟通与协作，争取最后胜利 |
第八轮运营竞赛 |
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第八轮运营点评分析（八轮经营决策的总体评价） |
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总结，颁奖与学生学习心得报告 |
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1．我们决策比较快，而其他小组还没完成当前任务，我们能不能先做后面的任务？
不能。
模拟运营是为了配合培训学习的需要，并不完全是一场单纯的竞赛游戏。因此系统在设计时与一般的运营竞赛游戏有一些不同。为了使讲师方便控制课程进度，系统中设计规定了所有任务都由讲师统一发布。各小组只能讨论决策当前讲师发布的任务，后面没有发布的任务是无法看到和进行决策操作的。
如果小组决策较快，在其他小组还在决策时，可以先去看看公司各方面的经营情况和数据资料，或讨论一下后面即将做的任务的决策思路。
2．退出学员端程序后，无法再次登陆？
由于网络中断、强行退出、电脑断电、系统出错、其他电脑已登录等原因，导致学员端程序非正常退出后，可能会出现无法重新登录教室的情况。出现这种情况时，讲师可从控制端程序进入“系统功能”，选择“学员”，在相应学员名字右边的网络连接标志会显示该学员已经联机在线。可以点击该联机符号，联机符号变灰，系统会自动将此学员断开，该学员可以重新登录系统。
3．为什么点击菜单或任务栏却没有弹出任何窗口？
检查一下窗口的左下角，是不是已有另一个窗口打开并点击了窗口最小化缩小到屏幕左下角。双击最小化的窗口提示栏，可放大正常打开这个窗口。
4．如果误操作，并提交完成任务，能不能取消重新决策？
对刚刚提交的任务，在讲师没有发布下一步任务之前，可以马上告诉讲师。讲师在讲师控制程序端点击主窗口上该小组信息行的“状态”栏，相应信息会由“已完成”变为“决策中”。该任务会重新发布给相应的小组，小组刚才提交的决策结果无效，可以重新决策。
注意，报价递交后，即使未点“完成”关闭决策窗口，也无法返回重新修改报价。此外，在产品研发、市场开发、认证投入、产品设计等一但点击投入后，均无法返回修改。
5．我们能看到其他小组的什么信息资料？
部分信息不能。
所有小组只能看到自己公司的各类经营信息和财务数据，能看到其他小组的信息包括：市场占有率、已完成的订单报价、产品设计、广告投放等市场公开信息，但财务报表及经营状态等资料无法看到。
1．为什么点击任务发布按钮无法正常发布任务？
无法正常发布任务主要有以下几种原因：
1) 至少有一个小组没有完成角色设置，并至少设置一个角色为总经理；
2) 至少有一个小组的总经理角色的电脑未登录系统联机；
3) 至少有一个小组没有完成上一步决策任务。
讲师要发布任务，要求所有有决策权限的电脑（一般默认为总经理身份的学员登录）全部连机且已完成上一步决策任务。这主要是为了保证所有小组能同步进行决策操作，确保大家进度一致。
2．为什么讲师发布任务后，学生电脑的决策界面无法显示相关内容？
正常情况下讲师一发布完任务，学生电脑上会自动弹出需要决策的界面。无法自动弹出决策界面主要有以下几种原因：
1)
网络速度过慢。会导致传输数据不稳定或中断，使决策界面信息无法传输过来；
2)
SQL Server数据库用户数过小。系统后台使用的SQL数据库用户如果过小，而同时连接的电脑数过多，会导致学生电脑无法同时访问数据库的情况，决策界面可能会显示不出来；
3)
对于非决策角色（即总经理外的其他角色）登录的电脑，决策界面不会自动弹出，只要关闭综合查询窗口重新打开，即可自动刷新看到当前决策的界面。
1．公司可不可以申请紧急贷款？
不行。
紧急贷款是在公司经营活动中资金不够时，由系统自动为公司申请的贷款，公司由于已经没有现金支付发生的费用，实质上已经破产。为了让公司继续模拟经营下去，不影响整体培训安排和培训效果，系统对公司所缺的资金给予紧急贷款，不会给予更多的资金，紧急贷款的利率要远高于正常的银行贷款利率。
企业正常运营时不能主动申请紧急贷款，只能申请正常的银行贷款。
2．库存原材料或产品能不能转卖给其他小组？
不能。
在本模拟系统中没有考虑各竞争公司之间的关联交易或合作事宜，公司只能从市场上采购原材料，生产的产品只能销售给获取的客户订单。不同公司之间不能相互转让原材料或产品成品。
3．设备可不可以生产其他类型的产品？是否可租借给其他公司代工生产？
不行。
每种类型的生产线只能生产相应的产品，不能生产其他类型的产品。所有生产线无论是否闲置，都不能暂时借给其他公司代为生产产品。
4．前面租的厂房，如果想买下来是否可以直接买下来？
不行。
租用的厂房不能购买。如果想购买厂房，需要重新购买。同时，原来租用的厂房内的生产线也不能直接搬迁到新购买的厂房中。
5．产品竞标时对报价有上限要求，有没有下限要求？
所有市场订单的报价都限制了最高报价，但没有最低价，各小组可根据自己的生产成本情况，以及市场竞争的激励程度来自行决策是否需要降低促销。
为避免低水平的价格竞争，如果产品报价过低，客户会认为产品的品质可能有问题，购买的数量反而会大幅减少。各小组在报价时应更多的关注市场竞争情况，而不仅仅是利用低水平的价格竞争来赢得客户订单。
6．如果所有公司最后都亏损了，如果评价优胜者？
模拟运营的目的是为了学习企业运营管理，主要有两个目的：
1)
站在企业整体运营的角度来认识管理的各个方面，模拟系统为学员提供了一个良好的学习实践训练平台和教学辅助工具；
2)
无论成功或失败，最终帮助学员理解企业的真实运作管理，掌握基本的思考方法是主要目的。当然，为了更好的寓教于乐，引入竞赛机制可以充分调动学员的学习兴趣和参与热情，更好的提升学习效果。如果竞争异常激烈，可能所有小组的成绩都不好，甚至出现全面亏损的情况。但成绩是相对的，相比其他小组，表现最好的小组将成为最后的优胜者。
在电子对抗管理实验课程中，学生需要各自组建成5人左右的团队，成立5-8家的虚拟企业，在模拟的商业环境中展开竞争，完成学习。
各虚拟企业需要为自己建立一种良好的企业文化、决策氛围，打造良好的执行力，这都是属于组织管理的决策范围。以下列出了这些过程所涉及到的知识点内容，以供教师参考。
（一） 组织的概念
组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。这一概念包括三层含义：组织必须具有目标；组织内部必须有分工与合作；组织要有不同层次的权力与责任制度。
（二） 组织结构的概念
组织结构是指组织内部各构成部分及各部分之间确立的相互关系形式。从实现组织目标的过程来看，组织结构是组织将它的工作划分为具体的任务，并且在这些任务当中实现合作的方式。组织结构不仅静态地描述了组织的框架体系，而且动态地描述了这个框架体系是如何在分工与合作的过程中把个体和群体结合起来去完成工作任务的。
（一） 管理幅度与组织层次的概念
管理幅度也称为管理跨度，它是指一个管理者能有效地直接管理下属的人数。
组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了协调委授人之间关系的工作量。因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。在组织中，逐级委托，直至授托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动，由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同组织层次。显然，组织层次要受到组织规模和管理幅度的影响。一般来说，组织规模越大，组织成员越多，则组织层次就越多。在组织规模一定的条件下，管理幅度越大，组织层次越少；反之，管理幅度越小，组织层次越多。
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平型结构和锥型结构。
扁平型结构是指在组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是：
1.
信息传递速度快。由于组织层次少，可以使高层管理者尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的措施；
2.
信息保真度高。由于信息传递经过的层次少，在传递过程中失真的可能性也较小；
3.
有利于下属主动性和创造性的发挥。较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多，这有利于下属在工作中发挥聪明才智。
扁平型结构的局限性是不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；从下属获得的众多信息可能将最重要的、最有价值的信息淹没，从而可能影响信息的及时利用等。
锥型结构是管理幅度较小，管理层次较多的金字塔形态。其优点和局限性与扁平型结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的信息，并对每个下属进行详尽的指导；但过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；同时，过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响其积极性的发挥；最后，过多的管理层次往往容易使计划的控制工作复杂化。
（二） 影响管理幅度的因素
有效的管理幅度受到诸多因素的影响，其主要因素有以下四个方面：
1.
工作能力：
u 管理者的工作能力。如果主管的综合能力、理解能力、表达能力强，就可以迅速地把握问题的关键，对下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间，在一定时间内处理的事物就多，则管理幅度就大。
u 下属的工作能力。如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则在很多事情上可以结合组织的要求，根据自己的判断去解决问题，这就减少了事事向上级请示、占用上级管理者时间的次数，使管理者有更多的时间处理其他事物，管理幅度就可适当宽些。
2.
工作内容和性质：
u 主管所处的管理层次。管理系统中不同层次的管理者的工作重点有很大不同，因而其管理幅度也就各不相同。高层管理者的主要工作是决策，用于指导和协调下属的时间就少，因此，管理幅度就相对较小。而基层管理者的主要工作就是指导和监督下属工作，管理幅度相对较大。
u 下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质越是相近，则对每个人的指导和监督越是容易，管理幅度就大。
u 计划的完善程度。如果计划制定得详尽周到，下属对计划的目的和要求就能非常明确，并认真去执行计划，就不需要主管过多地指导，只需要进行适当的监督，从而使管理幅度增大。
u 非管理事务的多少。主管为非管理事务所占用的时间越多，所能从事管理工作的时间就越少，管理幅度就会相应减少，否则就会影响管理的有效性。
3.
工作条件：
u 助手的配备情况。如果给主管配备了必要助手，由助手与下属进行一般性的联络，并直接处理一些不太重要的问题，则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。
u 信息手段的配备情况。信息是管理的前提，先进的信息手段不仅可以帮助主管全面、快速地掌握下属的工作情况，而且还能及时地对下属工作进行指导和监督，从而使管理幅度增大。
u 工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管直接指导和监督下属的人数。
4.
工作环境：
u 组织环境的稳定程度会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越多，则管理幅度就越小。
（一） 直线制组织结构
直线制组织结构形式是使用最早、形式最简单的一种组织结构。它的特点是组织中的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理，指挥和管理职能由各级主管领导直接行使，不设专门的职能管理部门，层次分明；命令的传送和信息的沟通只有一条直线渠道，完全符合命令的统一原则，是一种集权式的组织结构模式。其结构如图附1-1所示。
厂长
班长 班长 班长 班长 班长 班长 车间主任 车间主任 车间主任
图附1-1 直线制组织结构
直线制组织结构的优点是结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系便捷。其缺点是由于不设参谋或职能部门，所有的管理职能都集中由一个人承担，这就要求管理者是全能型的，他必须具有与直属下级一切工作有关的知识和经验才能应付工作。这种组织结构一般适合于产品单一、工艺技术比较简单、业务规模较小的企业。
（二） 职能制组织结构
职能制组织结构与直线制组织形式恰好相反，它的各级主管人员都配有通晓各种业务的专门人员和职能机构作为辅助者直接向下发号施令。其形式如图附1-2所示。
厂长
人事部 财务部 生产部 销售部
车间主任 车间主任 车间主任
图附1-2 职能制组织结构
职能制组织结构的优点是有利于对整个企业实行专门化的管理，发挥企业各方面专家的作用，减轻各级主管领导的工作负担。其突出的缺点是：由于实行多头领导，容易出现政出多门、指挥和命令不统一的现象，妨碍企业生产经营活动的集中统一指挥，造成管理混乱，不利于管理责任制的推行，也有碍于工作效率的提高。
（三） 直线职能制组织结构
直线职能制组织结构以直线制结构为基础，并将职能制结构的优点融入其中，既设置了直线主管领导，又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。其结构如图附1-3所示。在这种组织结构中，两类人员的职权必须是十分清楚的，即一类是直线主管领导人员，他们拥有对下级的指挥和命令的权力，承担着实现所管理的部门的业务目标的任务；另一类是职能部门的职能管理人员，他们只能起参谋和助理的作用，对下级机构可以进行业务指导、提出建议，但无权向下属机构及其管理人员发布命令。
总经理
销售 工程 人事 财务 一分公司 四分公司 三分公司 二分公司 生产
图附1-3 直线职能制组织结构
直线职能制组织结构的优点是：整个组织既保证了命令的统一，又发挥了职能专家的作用，有利于优化行政管理者的决策。因此，它在企业组织中被广泛采用。其主要缺点是：一是各职能部门在面临共同问题时，容易从本部门利益出发，从而导致意见和建议的不一致，甚至可能发生冲突，这些加大了上级管理者对各职能部门之间的协调负担；二是职能部门的作用受到了较大的限制，下级业务部门会忽视职能部门的指导性意见和建议。为了克服这个缺点，可以有限制地扩大职能部门的权力，如授予职能部门强制性磋商权，要求直线指挥人员在重大决策问题上必须与职能部门讨论和商量。
（四） 事业部制组织结构
事业部制组织结构又称“联邦分权制”，目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。事业部制组织结构是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部都有各自独立的产品和市场，实行独立核算；事业部内部在经营管理上拥有自主和独立性。其突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营，它是一种分权式的组织结构。事业部在大多数情况下可以按产品、地区来划分，其基本结构形式如图附1-4所示。
总经理
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 事业部 事业部 生产 工程 会计 销售 工厂 工厂 工厂 事业部
图附1-4 事业部制组织结构
事业部制组织结构的优点是它实现了集权和分权的有效结合。各事业部在总公司的领导下分散经营，使最高层领导者摆脱了日常繁杂的事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；各事业部独立经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，并有利于培养和训练高层管理人员。事业部制组织结构的不足是内部机构重复，使机构庞大，人员编制过大；此外，由于各事业部在产品和市场上具有较大的经营独立性，容易产生本位主义，各事业部之间协调困难。
（五） 矩阵制组织结构
矩阵制组织结构是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求。矩阵制结构是一种纵横交错的双重指挥链的组织形式，它将纵向职能专业化的优势与横向按项目划分的部门对最终结果的责任感结合起来，这样，在横向的每个项目部门都加入纵向各个职能部门的坐标，最终形成职能部门化和项目部门化的因素交织在一起的矩阵。在这种结构中的员工受双重的领导，既受职能部门领导又受项目部门的管辖。因此，为了使矩阵结构能有效运作，纵向和横向部门的管理者必须经常沟通，并协调他们共同所属的员工们提出的要求。矩阵制结构如图附1-5所示。
厂长 职能部门 职能部门 职能部门 车间 车间 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
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图附1-5 矩阵制组织结构
矩阵制组织结构的优点是：（1）将各职能专家有机地组合在一起，促进专业化资源在各项目中共同享用，节约组织资源；（2）促进职能专家之间协调，有利于按时、按目标完成任务，机动灵活，便于一些复杂的项目独立顺利完成。这种结构的最大缺点是双重领导，容易发生推委扯皮现象，造成组织混乱。同时这样结构对项目负责人的要求较高，一般人难以胜任。
（六） 网络结构
网络结构是随着新技术的发展和企业低成本竞争的加剧而出现的一种新颖组织结构，它对外部环境具有很强的适应能力和应变能力。网络组织有一个中心组织，组织的主要工作是创造一个关系网络，它与许多独立的设计者、制造商、代理销售商保持联系，依靠他们以合同形式来执行相应的职能。也就是说，在网络组织中，各种职能大部分是从组织外“购买”来的。这给最高层管理提供了高度的灵活性，使该组织集中精力做好它们最擅长的事。网络结构的基本形式如图附1-6所示。
独立的研究 开发咨询公司 广 告 代 理 制 造 工 厂 代 理 经 销 商 经理小组
图附1-6 网络组织结构
网络结构并不是适用于所有的企业，它比较适合于那些生产过程中需要大量廉价劳动力的组织，如服装生产企业。网络结构的本质是利用优先获得的最佳资源的信息，依靠其他组织生产、销售等能力，从而获得较大收益。它的最大优点是运营成本低，运营效率高，适应能力和应变能力强。其主要缺点是外协单位的工作质量难以控制，创新产品的设计容易被他人窃取。
任何一种组织都是由多个要素构成的，把这些要素有机地整合起来，高效率地运行，除了要建立“硬性”的规章制度之外，还要有一 种“软性”的协调力和凝聚剂，它以无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力，这种力量就是管理的组织文化。
组织文化是一个有着丰富内涵的系统体系，其中包括许多相互联系、相互制约的基本要素。美国学者彼德斯和沃特曼认为组织文化有七种要素组成：经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值，这七种要素称为“麦金瑟7－S结构”，如图附1-7所示。
结构 共 同 价值观 战略 体制 技能 作风 人员 图附1-7 麦金瑟7－S结构
组织文化的构成要素有：组织精神，组织理念，组织价值观，组织道德，组织素质，组织行为、组织制度，组织形象等。
（一） 组织精神
组织精神是指经过精心培养而逐步形成的，并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。它反映了组织成员对本组织的特征、地位、形象和风气的理解和认同，也蕴含着对本组织的发展、命运和未来所抱有的理想与希望，折射出一个组织的整体素质和精神风格，成为凝聚组织成员的无形的共同信念和精神力量。组织精神一般是以高度概括的语言精练而成的，如日本松下公司的“七精神”：“产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼节谦让、适应形势、感恩报国”。美国国际商业生产线公司的精神：“IBM就是服务”。
（二） 组织价值观
组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它的基本特征包括：
1.
调节性：组织价值观以鲜明的感召力和强烈的凝聚力，有效地协调、组合、规范、影响和调整组织的各种实践活动。
2.
评判性：组织价值观一旦成为固定的思维模式，就会对现实事物和社会生活做出好坏、优劣的衡量评判，或者肯定与否定的取舍选择。
3.
驱动性：组织价值观可以持久地促使组织去追求某种价值目标，这种由强烈的欲望所形成的内在驱动力往往构成推动组织行为的动力机制和激励机制。
（三） 组织形象
组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。
组织形象包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场所和组织外貌等内容，其中对组织形象影响较大的因素有五个方面：
1.
服务（产品）形象：社会公众主要是通过企业所提供的产品和服务来了解企业的，是在使用产品和享受服务的过程中不断形成对企业的感性化和形象化的认识。因此，那些能够提供品质优良、造型美观的产品和优质服务的企业，总是能够赢得良好的社会形象。
2.
环境形象：环境形象主要指组织的工作场所、办公环境、组织外貌和社区环境等，它反映了整个组织的管理水平、经济实力和精神风貌。整洁、舒适的环境条件不仅能够保证组织工作效率的有效提高，而且，它还有助于强化组织的知名度和信赖度。
3.
成员形象：成员现象是指组织成员在职业道德、价值观念、文化修养、精神风貌、举止言谈、装束仪表和服务态度等方面的综合表现，它是组织人格化的体现。组织成员整洁美观的仪容、优雅的气质、热情服务的态度，再加上统一鲜明的服装，既反映了个人的不俗风貌，也反映了组织的高雅素质，有利于在社会公众之中树立良好的组织形象。
4.
组织领导者形象：组织领导者的形象是指体现在领导者的领导行为、待人接物、决策规划、指导监督、人际交往乃至言谈举止之中的文化素质、敬业精神、战略眼光、指挥能力的综合体现。
5.
社会形象：社会形象是指组织对公众负责和对社会贡献的表现。组织要树立良好的社会形象，一方面有赖于与社会广泛的交往和沟通，实事求是地宣传自己的社会形象；另一方面在力所能及的条件下，积极参与社会公益活动，如支持教育事业，开展社区文明共建活动等。这样，就会使组织在社会公众的心目中更加完美，使之增加对组织的认同和理解。
关于组织文化的评判标准，目前还没有明确统一的方法，但经过学者们的初步研究认为，可以通过以下十个方面来评估组织文化，这十个方面包括：
1.
个体主动性，它包括个体的责任感、独立性、灵活性等；
2.
风险承受力，它是指组织能否激励员工不畏风险、积极进取、勇于革新；
3.
方向性，是指组织能否确立明确的组织目标和期望值；
4.
整体性，是指组织能否激励组织内各部门各单位协调一致；
5.
上层支持力度，是指管理人员能否与下属人员取得沟通并给予支持协助；
6.
控制力度，是指各种规章制度的数目多少，管理幅度的大小等；
7.
认同感，指组织成员是将自己视为组织整体的一部分，还是仅视作特定工作部门中的一员；
8.
奖励制度，指奖励分配是基于员工工作表现，还是基于资历、偏爱等；
9.
冲突承受力，指员工能否将冲突或批评公开化，并正确对待和处理；
10. 沟通模式，指组织的沟通渠道是否仅限于正式的权力等级链。
上述每一条评价组织文化的标准都是随程度不同由低到高的连续区，如图附1-8所示。不同的组织，在这十个连续区中的程度均会有所不同，从而形成各自不同的组织文化特色。
沟通模式 冲突承受力 奖励制度 认同感 控制力度 上层支持力度度 整体性 方向性 风险承受力 个体主动性 高 高 高 高 高 高 高 高 高 高 1．低 2．低 3．低 4．低 5．低 6．低 7．低 8．低 9．低 10．低
图附1-8 组织文化的判定
组织文化对管理行为有较大的影响。由于组织文化具有特殊的强制渗透功能，所以，它既是管理人员从事管理活动的依据，也是管理人员进行管理活动的限制因素。在一个组织中，管理的各项职能，如决策、计划、组织、领导和控制等无不受到组织文化的影响，都带有一定程度的文化色彩，这些影响如图附1-9 所示：
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计 划 |
计划中所含风险的大小 决策的长、短期选择 员工目标是否明确 |
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组 织 |
分权程度 员工工作的自由度大小 程序和政策的实施程序 |
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领 导 |
激励手段的选用 领导风格的选用 对不同意见的态度（完全排斥还是有选择地保留） |
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控 制 |
控制方式地选用（自行控制还是外部制） 评价员工工作表现标准的选取 对预算超支的反应 |
图附1-9 组织文化对管理职能的影响
（一） 选择价值标准
组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。选择组织价值观有两个前提：一是要立足于本组织的具体特点。不同的组织有不同的目的、环境和组成方式，由此构成千差万别的组织类型。因此，必须准确地把握本组织的特点，选择适合自身发展的组织文化模式。二是要注意组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。
（二） 强化员工认同
组织价值观和组织文化模式一旦确定，就应通过一定的强化灌输方法使其深入人心，具体方法包括：
1.
大力宣传：组织要充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知，以营造浓厚的环境氛围。
2.
树立英雄人物：典型榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身和形象缩影，能够以其特有的感染力、影响力和号召力为组织成员提供可以仿效的具体榜样；而组织成员也正是从英雄人物和榜样的精神风貌和言行表现之中，深刻理解到组织文化的实质和意义。
3.
培训教育：有目的的培训与教育，能够使组织成员系统地接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。但是，培训教育的形式可以多种多样。当前，在健康有益的娱乐活动中，恰如其分地揉进组织文化的基本内容和价值准则，往往成效显著。
（三） 提炼定格
1.
精心分析：在经过群众性的初步认同之后，应当将反馈回来的意见加以分析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案之间的差距，必要时还可吸收有关专家和员工的合理化意见和建议。
2.
全面归纳：在系统分析的基础上，进行综合地整理、归纳、总结和反思，采取去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的方法，去除落后的、不为员工认可的内容和形式，保留那些为员工所接受的、卓有成效的形式和内容。
3.
精练定格：把经过科学论证和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化和格式化，在加以必要的理论加工和文字处理后，用精练的语言表述出来。
（四） 巩固落实
1.
必要的制度保障：在组织文化成为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉地按照组织文化和组织精神的标准去行事，这是不可能的。即使在组织文化已经成熟的组织中，个别成员背离组织宗旨的行为也是经常发生的。因此，必须建立某种奖优罚劣的规章制度，以保证组织文化的落实。
2.
领导的率先垂范：组织领导者在塑造组织文化的过程中，起着决定性的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，对广大员工会产生强大的示范效应。所以，任何一个组织如果没有组织领导者的以身作则，要想培育和巩固优秀的组织文化都是非常困难的。这就要求组织领导者观念更新、作风正派、率先垂范，真正肩负起带领组织成员共建优秀组织文化的历史重任。
（五） 丰富发展
任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，不失时机调整、更新、丰富和发展组织文化的内容和形式是非常必要的。这既是一个不断淘汰旧文化，不断生成新文化的过程，也是一个认识和实践不断深化的过程，组织文化由此经过循环往复达到更高的层次。
任何组织都不可能脱离其所处的环境而孤立地存在，组织的生存和发展必然会与环境发生着千丝万缕的联系，从购进原材料到售出产品，组织作为一个系统不断地在与环境进行输入和输出的转换。因此，组织的管理活动必然会受到与之息息相关的环境的影响，环境是影响组织管理人员管理行为的一个重要因素。
组织环境可分为一般环境与特定环境。组织的一般环境是指组织之外的一切潜在相关事物，如经济因素、政治状况、社会背景和技术因素等。它是在一定时空内存在于社会中的各类组织均会面对的环境。组织的特定环境是指直接影响组织目标实现的具体环境，包括那些能对组织效率产生正面和负面影响的重要因素。对于不同的组织，其特定环境也不同。一般来说，组织的特定环境包括供应商、顾客、竞争对手、有关政府部门及社会组织等。
不同的组织面临着不同的特定环境，对于一般组织来说，供应者、顾客、竞争对手、有关政府机构和社会组织等都是导致不确定性的外部因素。
（一） 供应者
这里所说的供应者，不仅包括提供物料、设备的单位，而且还包括那些提供人力、资金供应的单位。组织需要股东、银行、保险公司以及其他类似机构来确保资金的持续充足供应，需要工会、职业协会、当地劳动力市场等提供人力资源。组织对所需要的物资、人力、资金等一般都应有稳定的渠道，并应与供应方订立合同。
（二） 顾客
组织存在的意义是能够满足社会的某种需要，或者说是顾客的需要。特别是对企业这样的组织，其成功的关键在于能否 满足顾客需求，并使顾客满意。但是，顾客的需求是在不断发生变化的，这就意味着企业存在着潜在的不确定性。因此，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就要树立“顾客至上”的经营理念，培养和巩固顾客的忠诚度，以获得更大的市场份额和利润的回报。
（三） 竞争对手
企业面对的市场通常是一个竞争市场，同种产品的制造和销售通常不止一家企业。多家企业生产相同的产品，必然会采取各种竞争手段来争夺用户，从而形成市场竞争。竞争是多方面的，不仅限于争取顾客、原材料、贷款等，而且还包括技术的竞争和人才的竞争。因此，管理人员必须保持清醒的头脑，深入研究组织所面临的竞争状况，并及时采取适宜的竞争战略和策略。
（四） 有关政府部门和社会组织
在我国，企业的经营行为要受到国家相关部门和社会组织的监督，如财政局、税务局、劳动局、质检局、消费者协会等，除此之外，作为国有企业还要受到拥有其所有权的主管部门的监督。在西方国家，主管部门为了社会利益，在有些方面也对企业进行严格监督，如航空局对飞机是否合格、能否飞行
等实行严格监督；食品、药物管理局对食品和药物生产进行严格监督，未获批准发证，不准进行生产。因此，企业管理者必须理顺同这些部门组织之间的关系，在它们的监督约束下进行管理活动。
组织的一般环境对组织的运作也会产生一定的影响，尽管其影响程度没有特定环境那么大，但管理者也必须认真加以分析和研究。一般环境包括政治、社会文化、经济、技术、自然等五个方面因素。
（一） 政治环境
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一个国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。对于这些变化，组织可能无法预测，但一旦变化产生后，它们对组织活动可能产生的影响，组织是可以分析的。组织必须通过政治环境研究，了解国家和政府目前禁止组织干什么，允许组织干什么，鼓励组织干什么，从而使组织活动符合社会利益，受到政府的保护和支持。
（二） 社会文化环境
社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
（三） 经济环境
经济环境是影响组织，特别是作为经济组织的企业活动的重要环境因素，它主要包括宏观和微观两个方面的内容。
宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况，国民经济发展水平和发展速度。经济背景的繁荣，为经济组织的发展提供了机会，而宏观经济的衰退则可能给所有经济组织带来生存的困难。
微观经济环境主要指企业所在地区或所需服务地区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。假定其他条件不变，一个地区的就业越充分，收入水平越高，那么，该地区的购买能力就越高，对某种活动及其产品的需求就越大。
（四） 技术环境
任何组织的活动都需要利用一定的物质条件，这些物质条件反映着一定的技术水平。社会的技术进步会影响这些物质条件的技术水平的先进程度，从而影响利用这些条件的组织活动的效率。技术环境一般包括技术装备水平、技术发展状况、技术政策和法规等。
（五） 自然环境
自然环境包括地理位置、气候条件和自然资源状况，这些因素会对企业的经营活动产生一定影响。组织所在地的国家优惠政策和地方发展经济的政策，会对组织的发展起到促进或制约作用。组织所在地的交通运输情况，会影响到资源获取的难易程度和运输成本。组织所在地的气候条件，不仅对组织的运营产生影响，同时，也对组织的顾客的消费行为产生影响。组织所在地的资源，特别是稀缺资源的蕴藏情况为组织的发展提供了机会。资源的分布通常影响着工业的布局，从而可能决定着组织的命运。
组织所面对的环境可以概括为图附1-10。
供应者
顾客 竞争
政府部门 对手
和社会组织 组织 文化 治 技 术 经 济 自 然 政 社 会
图3-4 组织环境图
图附1-10 组织环境图
管理者之所以要重视研究分析环境，就是因为组织运行所处的环境是不同的，而环境的不同是由于环境具有不确定性程度不同造成的。环境的不确定性程度由两个维度决定：一是环境的变化程度，二是环境的复杂程度。
环境的不确定性是如何影响管理者的呢？我们可以通过图附1-11来分析，图中每个单元代表了变化程度和复杂程度的不同交点。单元1（稳定简单的环境）代表了不确定性水平最低的环境，单元4（动态复杂的环境）的不确定性水平最高。毋庸置疑，单元1中的管理者对组织成果的影响最大，而单元4中的管理者的影响最小。
变化程度 复杂程度 单元4 动态的和不可预测的环境 环境要素多 要素间彼此不相似并且处于连续变化中 对要素的复杂知识的要求高 单元2 动态的和不可预测的环境 要素少 要素有某些相似但处于连续的变化过程中 对要素的复杂知识的要求低 单元3 稳定的和可预测的环境 环境要素多 要素间彼此不相似但单个要素基本保持不变 对要素的复杂知识的要求高 单元1 稳定的和可预测的环境 要素少 要素有某些相似并基本上保持不变 对要素的复杂知识的要求低 稳定 动态 简单 复杂
图附1-11 环境不确定性矩阵
由于环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此，管理者应尽力将这种不确定性减少到最低程度。如果可以选择，那么管理者都愿意在单元1那样的环境中经营，但他们却很少能完全控制这种选择。
组织的文化和环境不是固定不变的，组织一方面要适应文化和环境的影响，另一方面也可以在一定程度上改变文化和环境，以实现组织的目标。
组织文化是在组织的长期发展过程中逐步形成的，一旦形成便在较长的时间内保持不变。因此，如果某组织的文化随着时间推移变得与组织不相适合，成为组织运行的障碍，很少有管理人员能够改变它，短期内更是如此。即使在最合适的条件下，文化变更也要经历几年。由此可见，组织文化的改变是一项比较艰难的过程，但它由是组织必须进行的工作。据调查研究表明，当组织在以下大部分条件存在的情况下，最容易发生组织文化的变更。
（一） 出现严重危机
当组织发生资金周转困难，失去某个主要客户，竞争对手有了惊人的技术突破等等，这些危机的出现，会对原有的组织文化形成冲击，产生削弱作用。
（二） 领导班子换人
组织的领导班子换人时，新的领导可能带一些新的价值观，员工也会随之产生他们能够带领大家渡过难关的感觉。
（三） 组织年轻且规模小
组织成立的时间越短，组织的文化就越不稳固。同样，组织规模越小，管理层对于新的价值观等就越容易交流和沟通。
（四） 组织文化尚未得到普遍认可
组织文化如果为员工普遍认可，那么要想改变组织文化就相当困难；反之，如果组织文化尚未被员工广泛认可时，就比较容易改变。
值得注意的是，即使上述这些条件存在，也并不意味着组织文化一定会发生变化，而且，任何较为显著的组织文化的改变都需要很长一段时间。
大多数组织对于改变环境都是无能为力的，显然是环境作用于组织，而不是组织作用于环境。但是，对于某些组织，特别是大型有实力的组织，能够对环境因素施加影响，以此削弱环境对管理的限制力量。一般来说，组织对环境的影响主要是针对特定环境采取的一些对策，而不是针对一般环境，要改变一般环境是相当困难的。
（一） 组织对供应者的影响
对于供应者，组织应联系多家供应者，为自己争取主动地位和有利条件，以避免供应来源单一所带来的弊端，如停工待料的危险和高于市场的价格等。对于只有一家供应来源，可以通过与供应商签订长期合同，或对供应来源投资等办法增强对它的
控制。在资金来源方面，应注意筹资渠道筹资方式的多样化，以分散风险，搞活资金。
（二） 组织对竞争对手的影响
对于竞争对手，首先，组织可以采取价格手段进行竞争，如我国彩电行业中“长虹”、“康佳”等的价格大战；在新产品上市时采取低价“渗透战略”，限制其他竞争对手的进入。其次，组织也可以通过非价格竞争手段进行竞争，如广告、促销、优质服务等措施，树立品牌形象，这是企业竞争的重要手段，也是未来市场竞争的发展方向。
（三） 组织对顾客的影响
组织对顾客的影响，就是通过各种方法吸引顾客，使其购买本企业的产品或提供的服务。这些方法具体为：一是要提高产品质量并做好售后服务工作；二是要不断通过市场调查及时了解顾客需求变化，以及对产品的反应，开发新产品满足市场需要；三是要使产品用途多样化，为自己的产品开辟新用途；四是要通过各种途径，如广告、促销活动等巩固顾客的品牌忠诚度，并努力开发新市场。
（四） 组织对政府部门和社会组织的影响
组织可以聘请有影响的专家或退职的前任官员作公司顾问或咨询专家，发挥他们对政府部门的沟通作用或政府咨询作用。对社会组织，要加强同新闻媒体、消费者协会等和自身密切相关的社会组织的联系，做好公关工作。
总之，组织对环境并非无能为力，管理者可通过上述对策改善环境，减少环境制约。但是，只有规模大、实力雄厚的知名企业才能在一定程度上改变环境，而对于大多数的管理者，在短期和中期内仍然需要将环境视为固定不变的制约因素，通过组织内部调整来适应外部环
境。
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。职务说明书要求能简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权利、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须具有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。组织设计者要完成以下三个步骤的工作：
1.
职务设计与分析。它是组织设计的基础工作，是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需要的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任和应具备的素质要求。
2.
部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。
3.
结构的形成。在职务设计和部门划分的基础上，根据组织内外资源情况对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。同时，要根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限和义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络
。
任何组织的活动都是在一定的环境和条件下，并在组织总体战略指导下进行的。因此，在组织设计时就要考虑这些因素的影响。
（一） 组织战略
如果组织的战略做出了重大调整，就应修改或调整原有的组织结构，以适应新的战略需要。美国学者迈尔斯和斯诺把组织战略分为四种类型，其中前三种战略与结构的如图附1-12所示。
|
战略类型 |
战略目标 |
面临环境 |
组织结构特征 |
|
防守型战略 |
稳定型战略 |
稳定的 |
高度的劳动分工，高度的规范化、集权化，严密的控制系统 |
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分析型战略 |
稳定和灵活性 |
变化的 |
适度的集权控制，对一部分实行劳动分工，规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化 |
|
进攻型战略 |
灵活性 |
动荡的 |
低劳动分工，低规范化，部门化，松散型结构，分权化 |
图附1-12 迈尔斯和斯诺的战略—结构类型
（二） 组织外部环境
组织是在一定的外部环境下生存和发展的，因此，外部环境对组织内部结构要形成一定的影响，这种影响主要表现在以下三个不同层次上：
1.
对职务和部门设计的影响。组织是社会大系统中的一个子系统。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容的不同，使组织完成的任务、所需要设立的职务和部门也不同。
2.
对各部门关系的影响。组织所处的环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度也不同。同样在市场经济的体制中，当市场对产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模，增加新的生产设备或车间，企业的生产职能得到强化，从而生产部门显得非常重要，而销售部门相对显得不那么重要；而一旦市场供大于求，即从卖方市场转变为买方市场，则企业的营销职能得到强化，营销部门会成为组织的中心。
3.
对组织结构总体特征的影响。外部环境的稳定程度不同，对组织结构的要求也就不同。当外部环境稳定时，组织结构可采用比较稳固的机械式结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密。当外部环境多变时，则要求组织结构具有灵活性，各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整，等级关系不要求严密，组织设计中强调的是部门之间的横向沟通而不是纵向的等级控制。
（三） 技术
信息技术对组织的影响表现为：
1.
使组织结构呈现扁平化的趋势，某企业运用信息技术向员工授权，而不是维持严格的等级制组织，使其组织结构由原来的13个层级减少到4个层级；
2.
对集权化和分权化可能带来双重影响，希望集权化的管理者能够运用先进技术去获得更多的信息和做出更多的决策，同时，管理者也能够向下属分散信息并且增强参与性与自主性；
3.
加强或改善了组织内部各部门之间以及各部门内工作人员之间的协调；
4.
要求给下属以较大的工作自主权；
5.
提高专业人员比率。
（四） 组织规模
组织的规模对组织结构有明显的影响。组织学家彼得·布劳认为，组织规模的扩大，促进了组织结构差异化程度的增加，但是，在组织初创时期，组织规模对其结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。
（一） 统一指挥原则
统一指挥原则是指在组织中，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。一般情况下不能允许一个下属同时向两个以上的多个主管汇报工作，否则，对于来自多个主管的冲突要求或优先处理要求，下属将无所适从。统一指挥可以避免指挥分散化或多元化，避免管理的混乱。因此，结构设计必须明确层级之间的权力关系，建立统一的指挥链条，明确直线、参谋以及职能部门之间的权力和相互关系。
（二） 权责对等原则
这里的“权”是指职权，它是职务赋予的为保证履行职责而发布命令和追求命令得到执行的一种权力；“责”是指职责，即职务所确定的必须完成一定工作的责任和义务。职权和职责必须明确，必须相称，既不能有责无权或责大权小，又不能有权无责或权大责小。没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，就可能使责任无法履行，任务无法完成；而权力大于工作的要求，虽然能保证任务的完成，但容易导致不负责任地滥用职权，甚至会危机整个组织系统的运行。
（三） 集权与分权适度原则
集权与分权适度原则要求在设计组织结构时必须根据需要适度处理集权与分权的关系，把重要权力的集中和恰当的分散结合起来，两者不可偏废。既不能过度集权造成下级不能适应工作，失去灵活的快速反应
能力，又不能过度分权造成分散而难以协调和控制。重要的决策、组织的协调与控制需要适度的集权。
（四） 因事设职与因人设职相结合的原则
组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而不是“人人有事做”。因此，组织设计中首先要考虑工作的特点和需要，要因事设职，因职用人。但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。组织设计过程中必须重视人的因素，给有能力的人创造机会去做他们真正胜任的工作。同时，作为现代社会中的任何组织为社会培养各种合格人才也是不可推卸的社会责任。为此，组织的设计必须有利于人的能力的提高，必须有利于人的发展，必须考虑到人的因素。
组织设计除了划分部门外，还须进行职务设计，以实现工作的专业化。
所谓职务设计就是将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联部分，以形成相应的工作岗位。活动划分的基本要点是工作的专门化，也就是劳动分工，即按工作性质的不同进行划分。
实行工作专门化以后，可以将复杂的工作分解成许多较为简单的高度专业化的操作，从而对每一个操作人员所要求掌握的技术标准下降了，这样的好处：一是有利于培养人才和降低劳动力成本；二是有利于操作的标准化和程序化；三是有利于提高工作流程的机械化和自动化水平。
尽管工作专门化会大大提高劳动生产率，但是过度的专业化分工会使员工感到厌烦和沮丧，容易导致产品质量的下降。因此，职务设计还应考虑另一方面的因素，即员工工作的自主性。自主性是指每个人在履行职务时，有自行决定自己工作的自由。如果把专业化的高低程度与自主化程度高低结合起来，可以构成四种职务类型，如图附1-13所示。
|
A 专业职务 |
B 日常的低技术 操作的职务 |
|
D
较高的管理职务 |
C
管理员、销售员、 年轻记者等职务 |
专
业
化
程
低
高
低
自主性
图附1-13 四种职务类型
在图附1-13中，A类是专业化程度高、自主性程度也高的职务，这类职务属于专家、学者、顾问或高技能的手工艺者、设计人员、技术人员等。对这类职务应给予他们充分的自主权，才能发挥其积极性和创造性。B类是专业化程度高，但自主性程度低的职务，这类职务包括流水线和装配线工人、一般维修工、处理日常事务的办事员等。C类是专业化程度和自主性程度都低的职务，主要包括生产和经营第一线的管理人员、监工、销售人员、装配线杂务工等。D类是专业化程度低而自主性高的职务，大多数高级管理人员属于这一类。承担这类职务的人员可能负责较大范围的工作或负责若干部门和单位的工作，专业化程度不太高，但自主权相当大，因为他们享有某些决策权，有时还负责职务设计。
职务设计一般有以下三个步骤：
1.
工作分析：工作分析就是对组织内完成组织目标的所有作业活动进行分析、描述和记载。工作分析是职务设计的前提和依据，它不仅应对所有工作及其相互关系予以完整、准确地说明，而且应对每一项工作所包含的全部内容予以完整、准确地说明，它要准确地确定每一项工作的性质、任务、责任、工作的前后连贯性、工作量以及工作的难易程度、责任大小、所需任职资格高低等事项，为设定职务服务。
2.
设定职务：对完成组织目标的各种工作，按管理的需要，将其归并组合成一个个的职务，以便寻找适当人员担任。
3.
规范职务内容和运行模式：职务规范也就是职务说明书，建立职务说明书以规范和确定职务内容和运行模式，包括职务名称、职责、职权、工资报酬、所需任职资格条件、职务的纵向领导和横向协作关系等内容。
（一） 职务轮换
职务轮换也叫岗位轮换，就是在不影响工作秩序的前提下，员工可以从一个工作岗位换到另一个岗位，以消除工作专业化所带来的厌烦情绪，提高工作效率。职务轮换的目的是为员工提供全面发展技术的机会，使员工能够全面了解和熟悉整个组织或相关专业工作的流程情况，减少长期重复单一工作带来的厌烦和不满，提高员工的成就感和自尊心，从而提高员工士气和工作效率，同时，它还有利于培养组织发展所需要的管理人才。
（二） 职务扩大化
职务扩大化是指横向扩大员工的工作范围，以使员工从事较为多样化的工作。职务扩大化通常是以员工原来所从事的操作为主，将员工的工作范围向前后工序扩展。职务扩大化可以减少员工从事单一工作带来的单调乏味的情绪，提高员工的工作积极性和工作效率。
（三） 职务丰富化
职务丰富化理论依据是赫茨泊格的“双因素理论”。赫茨泊格认为，当工作中没有保健因素或缺少保健因素时，员工就会对工作不满；当保健因素增加时，员工的不满会随之减少直至消失，但是却不会因此产生对工作的激励作用。只有激励因素增加时，才会提高员工对工作的积极性，并相应提高工作效率。职务丰富化是从纵向扩大工作范围，增加工作的深度，它可以增强员工的责任感、成就感和自主意识。
（四） 工作团队
工作团队设计方法是围绕小组来设计职务，而不是围绕个人设计职务，这样的工作团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，包括各种技能的员工，这意味着团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督成果、协调与其他部门或团队的活动。这种设计方法充分体现了“以人为本”的管理思想，极大地激发了员工的工作积极性和创造性，在许多组织中已经取得了显著的成效。
工作团队主要有两种类型：综合性工作团队和自我管理式工作团队。在综合性工作团队中，一系列的任务被分派给一个小组，小组再决定每个组员分派的具体工作任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作，如图附1-14所示。
小组主管 小组成员A 小组成员A 小组成员A 小组成员A
图附1-14 综合性工作团队
自我管理工作团队具有更强的纵向一体化特征，与综合性工作团队相比，它拥有更大的自主权。自我工作团队的工作目标一旦被确定下来，它就有权自主地决定工作计划、人员安排、质量检验以及对外交往等工作内容。这些团队可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成果。其结果是团队成员自我管理、相互协调更为重要，而团队主管的职位变得不太重要，有时可能被取消。自我管理工作团队的形式如图附1-15所示。
小组成员A 小组成员A 小组成员A 小组成员A 小组成员A 小组成员A
图附1-15 自我管理工作团队
沟通是人与人之间的信息和情感的交流，在沟通过程中，由于人的内在因素和外部环境因素的干扰，信息往往被丢失、曲解，使得信息的传递和感情的交流不能发挥其应有的作用。为此，管理者应找出产生信息失真的原因，并采取一定的方法克服沟通的障碍，实现有效沟通。
在一般情况下，有效沟通的障碍主要来自以下几个方面：
（一） 个人因素
个人因素主要包括两种情况，一是信息接收者有选择地接受信息；二是信息发送者和接收者在沟通技巧方面的差异。
所谓有选择地接受是指人们拒绝或片面地接受与他们的期望不相一致的信息。心理学研究表明，人们往往能听到或看到他们感情上有所准备的东西，或他们想听或想看的东西，甚至只愿意接受中听的或中看的，而拒绝不中听或不中看的信息。有人曾做过这样的试验，请一家公司的23位主管回答“假如你是公司总裁，你认为哪个问题最重要”，结果每个主管都认为从全公司角度出发，自己所负责的部门最重要。销售主管说营销是企业中最重要的问题，生产主管认为产品是企业的生命，人事主管则回答说现代管理人是中心。这个试验进一步表明：人们只看到他们擅长看到的事物，人们所选择的角度强烈地影响着其认识问题的能力和方法。因此，管理者应该懂得在做最后决定的时候必须在更高层次上进行沟通和协调，否则，各部门之间如果没有有效的沟通，冲突是不可避免的。
所谓沟通技巧的差异是由于人们知识水平、能力、性格等方面的不同，在运用沟通技巧方面的不同。例如，有的人口头表达能力较差，但文字表达能力却较强，因此，他们常常喜欢用书面进行沟通。反之，有些人口头表达能力很强，但书面表达能力较差，这类人则喜欢用口头方式进行沟通。此外，有些人不善于听取意见，有些人文字阅读速度较慢，理解能力较差。所有这些问题都会妨碍人们进行有效的沟通。
（二） 人际因素
人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度以及发送者与接受者之间的相似程度。
沟通是发送者与接受者之间“给”与“爱”的过程。信息传递不是单方面的事情，而是双方的事情。因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。上下级之间的猜疑只会增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不可能进行有效地沟通。例如，当下级怀疑某些信息会给自己带来损失时，他在与上级沟通时常常会对这些信息作一些有利于自己的加工。大量研究表明，有些管理者自认为他们所听到的信息有偏见，为了防止“偏听偏信”，往往根据自己的想象对“偏见”进行纠正。同样，下级常常对损害自己形象的信息不屑一顾，对有利于自己的信息则大加渲染。
信息来源的可靠性由诚实、能力、热情和客观四个因素决定。信息来源可能不同时具备这四个因素，但只要信息接收者认为发送者具有就愿意接受。可以说，信息来源的可靠性实际上是由接受者主观决定的。信息来源的可靠性对个人和组织的影响都很大。对个人而言，雇员对上级是否满意，很大程度上取决于他对上级可靠性的评价。对组织而言，可靠性较大的工作单位或部门比较能公开地、准确地和经常地进行沟通，它们的工作成绩也比较出色。
沟通的准确性与沟通双方之间的相似性有直接的关系。沟通双方的特征，如性别、年龄、社会地位、价值观、能力、兴趣、爱好等越是相似，沟通的有效性就越大。反之，如果沟通双方的上述特征差异较大，则信息沟通将很难有效进行。
（三） 结构因素
结构因素主要包括地位、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。
一个人在组织中的地位很大程度上取决于他的职位。而地位的不同对沟通的方向和频率有很大影响。在沟通中，地位高的人往往居于沟通的中心地位，地位低的人常常通过尊敬、赞扬和同意来获得地位高的人的重视。可见，地位是沟通中的一个重要障碍。这种沟通对于一个组织的发展十分不利。
在信息沟通过程中，信息通过的等级越多，它到达目的地的时间就越长，信息失真率也就越大。这种信息连续地从一个等级到另一个等级发生的变化，称为信息传递链现象。一项研究表明，企业董事会的决定通过五个等级传递后，信息损失平均达到80%。
团体规模越大，人与人之间的沟通就越困难。这一方面是由于沟通渠道的增长大大超过人数的增加，另一方面是随着团体规模的扩大，沟通的形式将非常复杂。据测算，如果将沟通的各种形式考虑在内，那么，5人的团体中将存在（3n-2n+1）/2，约90条渠道。
组织中的每个成员一般只能在某一特定的地点进行操作。这种空间约束往往影响了成员间的沟通。空间距离不仅不利于工人之间的交往，而且还限制了他们的沟通。一般来说，两人间的距离越短，他们交往的频率也就越高。
有效沟通的障碍主要来自个人因素、人际因素和结构因素，因此，要实现有效沟通，就必须克服这些因素的影响，可以采用以下几个具体方法：
1.
正确对待沟通。管理人员往往重视执行计划、组织、领导和控制等管理职能，而容易忽视沟通的重要作用，认为信息的传递按组织系统的层级关系进行就可以了，对非正式沟通中的“小道消息”常常采取压制的态度。这些都反映出沟通没有得到应有的重视。因此，要实现有效沟通，首先就要使管理者重视沟通的作用。
2.
学会“听”的艺术。在实际中管理者经常出现听不进去，或只听进去一部分内容，或不正确地听，这些都会影响沟通的效果。会听别人说也是一门艺术，如全神贯注地听，对谈话内容表现出兴趣，注意非语言暗示，留出适当的时间用于辩论等，在听的过程中不要打断说话人，不要直接争辩，不要从事与谈话无关的活动，不要草率地给出结论等。
3.
相互信任。信息发送者应该创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。因为，人们往往对自己所信任的人说的一切都能够接受，而对于自己所不信任的人说的哪怕是正确的，也不愿意接受。人与人之间的相互信任，不是说出来的，而是在工作和生活中彼此真心坦诚相待获得的。
4.
缩短信息传递链。我们知道信息传递链越长，信息沟通速度越慢，信息失真程度越大。因此，必须减少组织结构层次，减少组织机构重叠的现象。同时，对于一般性的信息沟通，还可以利用非正式组织的沟通渠道，加快正式组织信息的传递速度。
5.
建立特别委员会。特别委员会成员由管理人员和第一线的工人组成，定期相互讨论各种问题，加强上下级之间的沟通。国外的特别委员会通常每年召开两次至六次，并且会前有正式的会议议题，会后公开讨论结果。会议期间如有问题不能解决，可上报高级管理人员。
6.
职工代表大会。一年一度的职工代表大会，是企业高层管理者与职工进行沟通的良好机会。高层管理者可以将企业在过去的一年里取得的成绩、存在的问题，以及未来的发展等重大问题通报全体员工，而职工也可以就自己所关心的问题与高层管理者进行面对面的沟通和交流。
7.
非管理工作组。当企业发生重大问题引起上下关注时，管理人员可以授命组成非管理工作组。该工作组由一部分管理人员和一部分职工自愿参加，利用一定的工作时间，调查企业的问题，并向最高主管部门汇报。同时，最高管理部门也要定期公布他们的报告，就某些重大问题或“热点”问题在企业范围内进行沟通。
8.
加强平行沟通。企业内部的沟通常以与命令链相符的垂直方式进行，部门间、车间之间、工作小组之间的横向交流较少。而实际工作中，平行沟通却能促进横向交流，加强横向的合作。因此，企业可以定期举行由各部门负责人参加的工作会议，其主题是相互汇报本部门的工作，以及对其他部门的要求等等，更好地实现横向合作。
管理学中有关于计划、领导、控制和决策的相关知识点，可参考相关的理论教材。
图附2-1所示，任务一是制订战略的愿景和使命，任务二是设置目标，任务三是制订战略、实施目标，任务四是执行战略，任务五是评估与调整战略。在这样的过程中，还要反馈在每一个阶段中，都会有改变，或者改进，在必要的时候进行修正。从任务一到任务五形成一个完整的循环过程，这使得战略实施过程得以充分保证。
图附2-1 战略管理的五项任务图
企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
1.
企业战略管理是一种高层次性管理。
2.
企业战略管理是一项整体性管理。
3.
企业战略管理是一种动态性管理。
1.
战略管理与企业战略
通过前面我们对企业战略与战略管理概念的定义与理解，二者之间的区别就已经非常明显地表现出来了。企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。
2.
战略管理与经营管理
经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入--产出的管理过程。
当然，战略管理与经营管理也有着密切的联系：
首先，企业经营管理是企业战略管理的基础。
其次，有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。
最后，战略管理为经营管理提供了实施框架。
安索夫把企业战略管理要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。他认为这四种要素可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。所谓共同经营主线是指企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的关联。企业在制定战略时，应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同经营主线。
1.
产品与市场领域
企业战略管理的第一步是确定企业的产品与市场领域。这里产品与市场领域不仅包括企业现在所从事的事业活动（即企业“正在做什么”），而且还包括企业将来的事业活动范围（即企业“应该做什么”），以便于企业具有十足的成长空间。
2.
成长方向
成长方向是指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展。安索夫根据企业现有的产品、市场和将来发展的新产品、新市场的组合，指出企业可以采取以下四个方向发展的战略：
u 市场渗透战略：这是由现有产品领域与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略。
u 市场开发战略：这是由现有产品领域和新市场领域组合而产生的一种企业成长战略。
u 产品开发战略：这是通过向现有市场投放新产品、改良产品或追加不同规格的产品，实现扩大销售额和市场占有率的成长战略。
u 多元化战略：这是由新产品领域和新市场领域组合而产生的成长战略，它是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。根据企业新的产品与市场领域与原有产品与市场领域的“关联性”，可分为以下三种具体形式：
A.同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。
B.水平多元化，即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。
C.集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。
3.
竞争优势
竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争企业优势的特征和条件。它常常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。
4.
协同效应
这是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果，也就是可以取得1+1＞2的效果。企业中的这种协同效应可以表现在多个方面：
u 销售协同效应；
u 生产协同效应；
u 投资协同效应；
u 管理协同效应。
一般来说，一个现代化企业的企业战略可以划分为公司战略、竞争（事业部）战略和职能战略管理三个层次。
1.
公司战略
公司战略（Corporate Strategy）的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位（Strategic Business Units，简称SBU）组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略主要强调两个方面的问题，一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。
2.
竞争战略
竞争战略也称事业部战略（SBU Strategy），或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。
3.
职能战略
职能战略（Functional Strategy）是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。
公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。
战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。在一般教科书中，这三个环节是按直线列示的，即战略分析之后是战略制定，战略制定之后是战略实施。但实际上，很可能各环节之间是互相联系的，评价战略时就开始实施战略了，因此战略选择和战略分析就会重叠，战略分析也可能是一个持续的过程，这样战略分析就与战略实施也会重叠。所以，战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
1.
战略分析
战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。
2.
战略制定
战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。
3.
战略实施
企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。显而易见，如果精心选择的战略而不付诸实施，或不认真地组织实施，则以前的努力则付诸东流；反之，不但可以保证好的战略取得成功，而且还可以克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获得成功。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
企业在制定战略方案之前，也必须进行严密的战略环境分析。战略分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两部分。通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么；通过内部环境分析，企业可以很好地认识自身的优势与劣势，从而决定企业能够做什么。一般而言，企业的战略分析遵循以外部再内部，以宏观再微观的分析逻辑。假定企业位于一个圆圈的中心，按照由外向内的顺序，企业的外部环境主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境等。
图附2-2 SWOT分析方法图
从图附2-2可以看出，外部评估是考虑、评估、分析机会和威胁；内部评估是分析优势和劣势。
二者相结合便是威胁机会、优势劣势。这就是后面要提到的“SWOT分析方法”。“SWOT”就是优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threat）英文字头的缩写。SWOT分析是一种经典的、比较简单的分析方法。哈佛商学院从20世纪60年代起开始使用，现在仍然在分析中扮演很重要的角色，它希望通过找到机会和威胁，找到企业在行业中获得成功的关键因素，自己分析内部的优势和劣势，最终找到自己的核心能力。根据分析形成的战略，在形成的战略方案和评估中间有一块是社会责任，一块是管理价值。
1.
社会责任是考虑到利益相关群体，对社会的一种回报。目前讲环境，讲环境管理，不仅是考虑公司内部，更多的是考虑对社会、对一般大众的一种保护。
2.
在价值方案可能有若干个，其中的哪一个受到高层管理人员的价值理念的影响？管理价值对战略作用的影响是非常大的。
根据这两个方面，就可以评估战略，形成战略最后付诸于实施。图3-1是加拿大明茨
（一） 关键的外部因素
在外部因素中，一般涉及到经济、法律、政府、环境、人口、政治、文化、社会、技术等等这样一系列因素的影响。这些因素中，一些重，一些轻，但总的来讲，对企业的发展都起到一定的影响作用。其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。这里首先应强调的是，企业宏观环境虽然比较“大”，但对企业战略的影响却是“实实在在”的，所以，我们在思想上绝不能对此有所忽视。为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是PEST分析模型。
1.
政治法律环境：政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。具体来说，政治环境主要包括国家的政治制度与体制，政局的稳定性以及政府对企业的外来企业的态度等因素；法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等因素。
2.
经济环境：经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平已经未来的经济走势等。
3.
社会文化环境：社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一，也是对企业经营有较大影响的因素之一。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
4.
技术环境：技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
（一） 直观环境
除了宏观以外，企业所从事的那个行业是最直接的环境，有人也叫直观环境。这个直观环境是企业成长于此、竞争于此的一个环境，所以对它的分析更为重要。从竞争的角度进行分析，有以下几个思路：
1.
寻找行业中最主要的经济特性：哪些是它的特性？例如IT行业，移动通讯行业，它表现出来的特性是不一样的，怎样抓住这些特性，为企业服务。
2.
找到行业发挥重要作用的竞争力量：在行业中，有不同的竞争力量，哈佛商学院
3.
要考虑到行业中变革的驱动因素：行业是不断地发展变化的，市场的价值会发生变化，这个变化受到行业的影响，是什么因素驱动它变化，这也是值得考虑的方面。
4.
要考虑你的位置：在行业中，存在竞争力最强的企业和竞争力最弱的企业，你界乎两者之间还是在别的什么位置，这要有一个准确判断。
5.
要考虑行业下一步的竞争行动是什么，会带来什么影响。
6.
决定竞争成败的关键因素是哪些。
7.
最后一个就是行业吸引力：也就是行业的增长力，这个行业在不断增长，这对于行业内部从事经营活动的企业来讲，就有吸引力，对外部来讲，它也有吸引力。一看这个行业搞得火爆，有人就要进入，也想分一杯羹，但能不能进来，则是另外一回事。
（二） 行业的主要经营特征（经济特性）
1.
市场规模：市场整体规模有多大，这个规模是受人口、顾客、顾客群影响的。例如做时装，严格地讲，时装意义只是用于展出的服装，而不是大批量的生产线生产的服装。
2.
竞争的范围：是在当地，还是在某一地区？是在全国，还是国际性、全球性的？这个企业必须明确，否则判断失误，就找不着你的竞争对手在什么地方。
3.
市场增长的速度：是每年以1%的递增速度，还是10%的递增速度？它们带来的吸引力是不一样的。这个行业处于什么样的生命周期？是初期发展阶段、快速成长阶段、成熟的早期阶段、饱和阶段，还是下一个阶段？每个行业是不同的，例如火柴，这个行业在衰退，至少处于饱和衰退，没人愿意去投资再进行生产。IT行业、电子商务，它则是新型行业，公司的哪一位总裁走了，媒体就在炒作，给予过分的关注。
4.
在行业中竞争的厂商、产业的数量，以及它们相对的规模：也就是说这个行业是被众多的小公司细分，还是被几家大公司垄断，这就是市场结构问题，就是垄断和竞争的问题。
5.
供应者和购买者各自的数量和相对的规模：例如购买者数量很多，企业知道最终消费者就是那些直接消费者，那么可能选择的余地就比较大。否则企业就比较难做，因为大家都不买你的。
6.
行业里前向整合和后向整合的程度：前向整合和后向整合，或者纵向整合中的向前整合和向后整合，实际内容是一样的。无非是供应、生产、销售，在这样三个环节中，哪个环节向哪个环节进行整合，以达到规模效益的问题。
7.
企业中分销渠道的类型：生产经营中所遇到的基本上是市场、渠道、竞争力、垄断和竞争等等这样一些问题。企业可以按其所在的行业，看一下它到底表现出什么样子。例如，市场规模比较小，只局限于当地某一县城，像有些香烟、化肥，由于某种保护，只能用本地的产品。化肥很典型，外来的进不去，但一旦离开本地的环境，它也不能生存。
（三） 竞争特性
1.
差别化的程度：差别化就是与众不同。同样是轿车，奔驰和宝马是有区别的，宝马和丰田、本田又有区别，看它是哪个档次的。不管怎么区别，它跟夏利肯定截然不同。选择中，买夏利还是买奔驰，一看就有很大的差距。这个差距就形成了人们对企业的定位问题。
2.
行业规模程度：规模经济无非是生产的绝对数量增大，单位成本相应下降。企业在制造、运输、营销、广告方面有没有规模，有没有学习曲线（也是使单位成本下降，但和规模效益不同，它是由于企业生产的累计数量增加，从而越来越熟悉，劳动率提高造成单位成本的下降）。
在行业结构分析的时候，有一个非常重要的图形，是哈佛商学院
图附2-3 行业竞争中五种竞争力量关系图
（一） 首先潜在的进入者
当一个行业经营得非常成功，行业的吸引力很高，即它的增长力非常高的时候，会有很多企业想进入到里面，或者已经开始进入。前者叫做潜在的进入者，后者叫新进入者，这对于行业中现有的企业来讲，就构成了进入威胁。所以，要考虑竞争的进入障碍和退出障碍。
1.
进入障碍
u 规模经济：要进入这个行业，例如计算机行业，需要大批量地生产来降低成本，这样才能够和行业内现有的企业进行竞争，否则成本过高，价格又维持现有行业中的价格，就会亏本进入，造成利润的亏损，也就不值得再进入了。
u 产品和服务的差别化：在一个行业之中，别人的产品有一定的特色，或是标准化的，它的成本是低廉的，而你的产品如果达不到规模经济，那么就要有一个差别化，以引人注目。就像汽车行业，不生产夏利，至少就要生产本田，以形成一个差别。因为人们喜欢去寻找一个利己市场，这就是说，在分工越来越细的市场，人们希望找到自己的需要及适合自己的产品。
u 资金的需求：要进入一个行业，特别是资金密集型、技术密集型行业，必须有资金来支持。
u 转换成本：不做这个行业，转向另外一个行业，这个代价有多大？你要重新购置设备，重新培训人员，所花的费用值得不值得进入。在同一个行业，也会出现转换成本的问题，例如原来开波音客机，现在转向开空中客车，那么由于操作系统不一样，就要重新学习。重新学习的代价又如何？本来熟悉波音这套系统，现在整个需要重新学习空中客车，它有一个转换成本。
u 分销渠道：产品生产出来了，没有一个很好的渠道，不能把它销售出去，就没有利润。宝洁公司的核心能力，其中之一，就是有很好的分销策略和分销渠道，即多品牌的分销。跨国公司在中国的分销、它们的分销策略、它们所寻找的分销渠道，对我国企业都是一个启示。
u 原材料和技术的优势：进入这个行业，有没有能够直接购买到的原材料，有没有技术优势？这些都是能否进入一个新的行业，有无障碍的因素。实际上可以从供、产、销这样一个生产链的环节来考虑。例如原材料、技术包括资金，这都是供应方面，销售是分销渠道，这样就比较好理解你在进入障碍中所碰到的问题，只要解决了其中的一个到两个，就可以很好地进入。
u 政府的政策：有些行业政府是不允许进入的。不仅中国有这种现象，其他国家也有这种问题。政府对某些行业是有控制的，不是随意可以进入的。当然政府的政策也不是绝对不允许。例如环保问题，要进入，就必须执行环保的一些基本政策，否则不能进入。
不仅潜在进入者要思考进入障碍，其他例如供应者、购买者、替代品等也应多多少少的考虑到这些问题。
2.
退出障碍
作为管理者、经营者、所有者，不仅要考虑如何进入，同时还要考虑四向退出的问题——当经营不善时，或觉得需要转到其他行业的时候，能不能比较容易、比较及时地退出。这里就有一个退出障碍，有的行业，进去容易，或者相对容易，但是很难退出。退出障碍有以下几个方面。
u 固定资产是高度专业化的。退出以后，转到别的企业，转到别的行业比较困难的。例如做药的转到其他行业，那些专用的资产是没有地方处理的。
u 退出成本比较高。各个方面原因造成退出成本比较高。
u 各个部门，或各个分厂之间的协同关系过于密切，一个部门或者一项业务退出，会带来其他业务或其他部门的损失，所谓唇亡齿寒。
u 感情因素。很多企业在退出的时候，遇到感情问题。就是过去人家打下了江山，那么到我这里，失败了，感情上说不过去，所以一直在那儿维持着，即便亏损还在那儿维持。不仅中国，国外也有这种现象。
u 政府和社会限制。企业如果想退出，政府要考虑到各个方面，特别是国有企业要退出。在某一个区域，它是龙头老大，如果它退出，对当地的经济、社会会造成很大的震动。这时就会遇到政府和社会的限制。企业只好暂时不退出，或暂时不按照经济规律去办事，也有这样的现象。
3.
企业进入和退出象限
总的来讲，企业在考虑进入的时候，也要考虑退出。如果从退出障碍和进入障碍这两个方面来考虑，就会形成不同的象限。
图附2-4 企业进入和退出障碍高低象限图
进入障碍高和退出障碍高这样一个象限，使你感觉到进入是困难的，退出也是困难的，那么一定会带来一个高风险、高利润，否则它就不会那么困难地进入，那么里头一定有利润，因为行业内部阻止你进入。
退出障碍低，进入障碍也低，这个行业一定是分散的，没有什么利润，不在乎你进来不进来，就像烟花行业一样，是分散的，在农村加工，谁都可以做。你这样容易进入，容易退出，这个行业的利润也很少，但也没有什么风险，大家也不值得跟你去竞争。
（二） 替代品
替代品也构成了一种威胁。市场价值的转移，就是由于替代品的出现，造成了原有产品的价值被替代品转移。
决定替代品威胁有三个因素：
1.
价值
就是替代品相对价格的表现。一罐可乐的价格和咖啡的价格相比，在消费者心里有一个基本的标准，觉得还值。这个是一罐一元多美金，那个一罐也是一元多美金。但用人民币可能相差得就比较大了，星巴客的咖啡一杯是十几元，可乐只有三元多。这个差距比较大，可乐也就很难被替代。但是消费者的消费偏好可以发生变化，这要看对价格的敏感程度。
价格敏感中常讲盐和糖，这两个弹性不大，糖可能价格便宜，大家消费得多一点；而盐的价格不管怎么变化，都是刚性的——就是说它的消费量是一定的，不可能盐便宜了，大家多消费，盐贵了，大家就少消费。价格对于替代品来讲起到很大的作用，但也要看到一个弹性和刚性的问题。
2.
转换成本
就是不使用原来的产品而使用替代产品。例如可乐的包装，过去是玻璃瓶，现在用铝，这个转换成本代价高不高？加工、生产用别的材料，别的设备、技术是不是需要重新更换？如果需要，代价也很高的话，可能替代品就不会起很大的作用。
3.
顾客使用替代品的倾向
顾客是否愿意使用替代品，对于替代品的偏好如何？北京传统的中式快餐现在被洋快餐替代了很大一部分，这就表示顾客在选择快餐上出现了新的倾向，更多地采用过去没有的替代品，这也是对国内企业的考验。进入WTO以后，会有更多的替代品的出现，企业做出什么样的决策，如何更好地满足顾客的需求，防范替代品的进入，就需要你认真地去研究。
（三） 购买者的购买能力
购买者讨价还价能力如果高于企业的这种能力，即购买者处于一种垄断地位，那么也会降低产品的价格，使企业的利润下降。在行业中，供应方和购买方也构成了竞争力量。通常竞争是讲行业内部的竞争，所以把它放在中心部分，这同样是一个很重要的竞争力量。
（四） 供方和购方
1.
在供应方力量中，下面这些因素制约了它们的竞争结构。
u 投入的差别化：投入具有一定的差别化，使企业产生依赖，而不可能发生转移，或去选择其他的产品和服务。
u 投入替代品：如果有投入替代品，就可能使企业去购买其他产品，从而增加了竞争力量。对方谈判的地位提高——我可以买别的，不买你的。这样使供应方的竞争力量就变弱了。
u 供应方的集中程度：集中在这里就是垄断的意思。供应商相对集中，不买它就没有其他的选择，所以它就可以把价格提高。这样企业就降低了成本，利润就提高了。
u 购买批量：如果批量比较大，对供应商来讲，影响程度就比较高，这时供应商的谈判地位就比较弱，他必然要考虑如何让步。
u 供应商和企业在行业中相互的转换成本：企业要转换去使用替代品，代价也就是转换成本有多高？如果供应商不供应给你，而供应给其他企业，他也有一个转换成本的问题，这个代价有多高？相互都存在一个转换的问题。
u 与行业内购买总量和成本的相互关系：总量比较大，而购买量比较小，这样对供应商来讲，成本付出不高，容易使他处于一种垄断地位。
u 投入对成本或差别化的影响：购买一个产品，或者材料，这个投入对企业形成低成本、或者形成差别化的战略有多大影响？例如用钢材生产船舶，非它不可，这就会使船厂对供应商产生依赖性，这是一个很典型的例子。
u 纵向整合的威胁：例如企业是生产葡萄酒的，它对葡萄园来进行一种整合，防范葡萄园在葡萄的供应、价格、品种方面形成垄断而抬高价格；作为生产香烟的，要对烟草的生产进行整合，目前是专卖，这样企业给生产烟草的农民提供烟种、化肥，保证自己优先获得原材料。
2.
购买方因素
u 客户与企业的集中程度：供应方、购买方是企业竞争结构的重要因素。不过购买方所考虑的因素和供应方是相辅相成的。企业和供应方的关系应是购买和供应的关系。例如客户和企业，如果垄断程度过高，只有少量几个客户，那么他们的谈判地位就高，使企业不得不遵循他的要求——要求你降低价格，否则我不买。这样企业在成本保持不变的情况下，利润下降了。
u 客户与企业的转换成本：企业不供应这个客户，而供应其他的客户；客户不买企业的产品，买其他供应商的，都有一个转换成本的问题，相互都是一种比较，对于双方的选择都有很大的影响。
u 客户掌握的信息：很多人由于信息不清楚，对于价格的支付无法判断，特别是非专业性购买。例如买照相机，它应该值5000元，还是值2000元？究竟内在成本多高，没人知道。化妆品也是这样，有人讲，实际上10元钱的化妆品，5元钱是广告费，而真正有用的价值可能是两元钱，但是由于顾客不了解，信息掌握不全面，而且市场上也没有更多的选择，所以他付10元，而不是两元钱。
u 替代品：就像化妆品，不使用这个产品，而使用其他产品，是不是更能达到保健目的？这是由客户自己判断的。
u 价格/购买总量：客户的购买总量对企业构不构成威胁，形不形成垄断？
u 产品的差别化：产品和服务是不是具有差别化的特色，如果有，而且人家对它过分依赖，非它不可，这就形成一种客户的忠实度；如果没有，像现在一些网站、电子商务公司，大同小异，没有根本的区别，从这个网站可以获取的信息，在其他网站也可以获取。这样就势必会造成一大批电子商务公司的垮台。和差别化相连接的有一个商标的知名度问题，差别化是体现在商标上，这个商标能不能形成一个固定的客户群？例如抽香烟的，他们有固定的选择。人们选择日常消费品时，也有一个固定的选择，这些固定选择就是对品牌的一种认定。国内讲品牌战略，实际上背后有一个差别化的问题——不是靠品牌画的如何，起什么样的名字，而是靠品牌所代表的一种产品，为人们提供的差别化服务。
u 商标的知名度：如何运用图3-2，特别在MBA的教学过程中，如何很好地分析行业的竞争结构，这是非常重要的。例如分析一个行业，要找到这五种竞争力量，它们分别在行业竞争中所表现的强与弱。在你的所有行业中，都可以找到。例如潜在进入者，它的强度如何、替代品的强度如何、供应者的强度如何、购买者的强度如何、行业内部的竞争强度如何？例如烟花行业、火柴行业，可能是一个分散的行业，在整个加工过程中不需要很大的资金，进入很容易，加工的工艺过程也比较简单，这样就处在一个五种竞争力量都很弱的状态，导致竞争非常激烈，想获得很高的行业利润是不可能的。而在IT行业就是另外一种情况。在分析竞争结构时，不仅要看到这样几个关系，而且还要把它认认真真地进行分析。
（五） 行业内部竞争者
行业内现有的一些企业，它们之间如何进行竞争，为什么要在这个行业里存在？是受以下几个方面因素决定的。
1.
行业增长率
就是行业的吸引力，行业增长幅度较高，吸引力就比较大，企业就愿意在这个行业生存。工资高一些，就吸引一些人，工资低了，有些员工就要流失。
2.
不同企业的差别服务
包括产品的差别化、服务的差别化，这些差别化就决定企业能不能生存。同样是生产刀剪的，“王二麻子”和“张小泉”就有一个差别。
3.
转换成本
就是进入障碍的问题。顾客不用这个，或企业不生产这个，而去生产别的，这个代价如何？
4.
信息
沃尔玛之所以居世界500强的第二位，是它对全球市场的了解非常透彻。它的总部在美国阿肯色的小石城，它处理市场信息的能力，基本上和美国国防部的能力相等，这就使它能够及时了解全球市场的变化，同时，通过中低档价位的集团采购，获得了更大的盈利。
5.
退出障碍
为什么这么多企业，退不出去，只好继续生存和发展？前面五种竞争力量，第一种也就是进入障碍，对其他的因素产生很大影响。要注意，哪些因素和进入障碍相关，哪些因素是它们各自所特有的。
（一） 波士顿矩阵
柏德分析的方法带来一个很著名的理论——定位学派。就是说，企业在行业中，如何找到自己的竞争地位，这叫定位。柏德把整个行业结构基本上用于外部环境的分析。外部环境分析还有一种常用的方法，就是波士顿矩阵。
图附2-4 波士顿矩阵
波士顿矩阵是由两个象限约定出来的，纵轴是市场的增长率，有的说是行业的增长率，或者行业的吸引力，都是讲这个行业的增长所带来的吸引能力。横轴是相对市场占有率，是讲企业的市场占有率和市场占有率最大的企业，比值可能是大于1，也可能小于1。这样就把市场占有率的高和低，相对市场占有率的高和低划为四个象限。
1.
第一象限是问题象限
在第一象限，企业考虑进入一个新的行业，因为它市场增长率比较高，但是自己的市场占有率比较低——因为它刚刚进入。在这种情况下是有问题需要解决的。很多教科书在讲波士顿矩阵的时候，同时把生命周期的四个阶段联系起来进行分析。
图附2-5 生命周期的四个阶段
在问题象限，基本上是生命周期的投入阶段。一般新产品的投入也好，新市场的进入也好，都有一定的利润亏损，不可能一开始就有很高的盈利。
2.
第二象限是明星象限
随着企业的逐渐成长，知名度提高了，品牌被人家认可了，像明星一样，企业处于上升阶段。这时带来的现金流量，可能是正的，也可能是负的，因此还需要不断地投入资金来促销、宣传、巩固产品。这个时候基本上属于生命周期的成长阶段。
3.
第三象限是现金牛象限，也就是成熟阶段
用鲁迅的话讲就是牛吃得是草，挤出来的是奶。由于成熟了，大家对它认知了，自觉不自觉都去购买这个产品，虽然市场增长率比较少，但相对的市场占有率较高，从而带来大量正的现金流量。
4.
第四象限是狗象限
从问题到明星，从明星到现金流这样一个过程，形成一个金三角关系。当然不可能一个业务永远存在，它可能被替代，可能被淘汰，所以会进入第四个象限。这时，相对市场占有率比较低，市场增长率也比较低，市场前景不高，出现萎缩，这就是狗象限。这里讲狗，实际讲狗啃骨头，榨取最后一滴油，也就是说在退出之前，还需要再回收一部分利润，至少不要带来亏损。
总之，波士顿矩阵是一个投资的分析矩阵。它分析你如何投资。就像炒股票，买了一堆的股票，要保证总体是盈利的，有收益的。企业也是这样，不可能各个业务都很好，对大多数企业来讲，可能有好点的，也可能有差点的，这时就需要企业把它们很好地组合起来，叫投资组合分析。作为管理人员，需要通盘考虑所有的业务和产品。波士顿矩阵既可以分析外部环境，也可以分析企业内部条件。
（二） “SWOT”分析
“SWOT”分析无非是这样四个变量：优势、劣势、机会和威胁。这是在大量的数据搜集后，列出判断的标准。如何把劣势找出来，把劣势变为优势，这是“SWOT”分析的基本思路。企业看到很多机遇，但什么是机遇？例如，诺基亚在转型期间，抓到了IT行业、移动通讯设备这样一个机遇，集中力量来进行生产，形成了它今天的规模。但很多没有抓住机遇，反而把机遇变成了威胁，就损失了这样的机会。机会和威胁是相辅相成的，很多人在不经意中，丧失了机遇，一方面是由于对市场判断不清，另一方面又是受到管理人员机制理念的影响，看不到市场，接受不了市场的信号，就产生了这样一些问题。
1.
什么是经营资源？
经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。
对波特理论进一步分析可以发现，高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业本身的经营资源。首先，专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构；其次，低成本优势和差异化优势也都源于企业的经营资源：低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等经营资源。总之，企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资源。
2.
价值链分析
对企业经营资源进行分析的一个常用工具是迈克尔•波特教授提出的价值链。所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
图附2-6 价值链示意图
企业的生产经营活动划分成基本活动和支持活动。
五项基本活动包括：后勤就是过去一些供应、原材料的采购等活动；生产制造是企业的制作活动；外部后勤是把企业的成品储运，为营销所作的一种服务。这样五个活动是关键的基本活动。
除此以外，基础设施，包括厂房、水电等，是分摊到其他八个活动之中的，所以它没有虚线连接。
三项支持方面的活动包括：
u 人力资源管理
内部后勤、外部后勤、营销服务以及制造它所需要的人力资源管理是不同的，所需要的人才也不同，企业要选择适当的人力资源。
u 技术开发
在不同的阶段，不同的基本价值活动上，企业所需要的研发是不一致的，要有所侧重。
u 采购
实际上是讲如何从外面购买到相应的支持。例如营销中，企业要请别人咨询，规划策划怎么样进行营销，这时支付的费用就是一种采购。
五项基本活动可以分为上游活动和下游活动。柏德把企业整个生产经营活动的成本，让这九项活动分摊。这时，企业就要找出哪些是影响成本最大、或者能带来最大利润的活动。如果影响成本最大，又不带来利润的话，就要考虑怎样降低成本。
价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源--价值活动--竞争优势。在市场经济条件下，一个企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价值体现并由消费者接受与否以及接受程度决定，而消费者是否接受的关键则在于他们对企业提供产品或服务与其他竞争者的价值判断，也可以说，他们对公司设计、生产、销售、供货及支持活动完成方式的价值评价。当他们寻找到真正渴望得到的价值并愿意为此支付价格时，企业便在市场上实现了产品或服务的价值，从而在产品或服务的竞争中建立起自己的竞争优势，反之亦然。所以，企业要想在竞争中获得优势，就必须把自己的经营资源通过各种活动创造为顾客价值。也就是说，企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一条链条，因而称为“价值链”。
价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。价值链图中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。
基本活动主要包括：进货后勤；生产作业；发货后勤；市场营销；服务。
辅助活动主要包括：采购；研究开发；人力资源管理；企业基础结构。
3.
资源审核
资源审核所要解决的主要问题，不是列举公司资源数量、种类和品质的清单，而是分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它要何种程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。
（一） 财务能力分析
评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观公正地分析。把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合企业的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标，并画出雷达图，我们就能够清楚地、直观地、形象地提示出企业财务及经营状况的优势和劣势。
（二） 营销能力分析
企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等，这四种能力虽然自成系统但相互联系，相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业存亡兴衰。因此，营销能力分析通常都离不开对这四种能力的分析评估。
1.
产品竞争能力：反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性与结构性。
2.
销售活动能力：经过产品竞争能力的分析，我们已经了解了企业产品的市场竞争能力，发现了优势产品和销路不畅产品。接着，我们还要对优势产品和劣势产品进行销售能力分析，即通过分析其销售组织、渠道、业绩和促销等方面，找到销售活动中的问题和原因、优势和劣势。
3.
新产品开发能力：新产品开发能力分析是在现有产品的市场竞争力分析的基础之上，着重从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划等四个方面进行分析。其目的在于提高新产品开发的效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。
4.
市场决策能力：市场决策能力分析是以前述产品的市场竞争力分析、销售活动能力分析以及新产品开发能力分析的结果为依据，对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在市场决策中的不当之处，探讨企业的中、长期市场营销课题和应采取的市场战略，以提高企业经营领导层的决策能力和决策水平，使企业获得持续的发展。
（三） 组织效能分析
1.
一个良好组织至少要体现以下四项原则：有效性原则。统一指挥原则。合理管理层次和幅度原则。责权对等原则。
2.
组织效能分析的主要问题：有了良好组织的四项原则作为基准以后，我们就可以对管理组织所涉及的多方面问题进行分析。我们可以从分析职务体系入手，看看管理岗位设置、人员配备及其素质是否对完成职能管理有保证；可以从分析岗位责任制入手，看看职权与职责对等性如何；也可从分析管理层次和管理幅度入手，看看管理职能的分工是否有效合理；还可以从人员素质、管理体制等其他角度入手进行分析。当然，我们认为，最重要的是对组织内管理的层次和幅度状况以及职权对等匹配情况进行分析。
（四） 企业文化、业绩与问题分析
1.
企业文化分析：企业文化是一种客观存在的文化现象。自20世纪80年代初西方组织文化理论出现以来，企业文化已受到日益广泛的重视。企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系。在企业内部环境分析中，必须对企业文化进行分析，尤其是以下几点内容尤应注意：文化特征；文化建设过程；文化与目标、战略的一致性；文化的环境适应性。
2.
企业业绩分析：从企业过去一段时期的经营业绩中，可以总结成功的经验和失败的教训，发现企业的优势和劣势。这方面的分析主要包括如下内容：目标的完成情况；战略的执行情况；成绩与经验；失败与教训。
3.
企业现存问题分析：任何企业在任何时候都存在着一定的问题，这是前进中的困难，是在制定未来目标和战略时必须认真研究和解决的。分析的主要内容包括：现存问题的内容；现存问题的重要程度；解决问题的可能性。
美国密执安大学的普拉哈拉德和哈
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原来的重点 |
现在的重点 |
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收益 市场份额 产品 技术 |
利润 市场价值的份额 顾客的需求 企业设计 |
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核心能力——企业内部一系列可以互补的技能和知识的组合 |
图附2-7 竞争重点的转变
这些技能和知识，可以使企业一项或多项业务达到世界一流。很多企业都希望自己成为世界级企业，关键的问题是自己有没有一个核心能力。
（一） 核心能力的特性
1.
占有性
企业能在比较长的时间内，对一项能力进行占有。这个占有是指企业的占有，而不是个人的占有。和篮球队、足球队不同，他们的很多技能是个人占有，著名的球员转会了，就把这个能力带走了，而公司不希望拥有的某项技术被谁带走。
2.
耐久性
就是在相当长的时间内，企业拥有这项核心能力，它是一个核心的能力和核心的竞争力，是耐久的。
3.
转移性
希望它在相对长的时间内不可转移。可以随便流动，随便转移，那就谈不上是核心能力。麦当劳的核心能力是标准化，这个标准化保持了很长的时间。
4.
复制性
如果它被别人很快地抄袭了，模仿了，那么也谈不到企业的核心能力。
企业如同个人，可能有各种各样的能力，但这些能力并不都能产生核心能力。其中的一两项别人不可模仿、不可占有、也不能转移走的就形成了它的核心能力。像日本的本田发动机、丰田的全面质量管理，都坚持得很好，都给它们带来了核心能力，并由这个核心能力形成了核心产品，又扩展到不同的业务，形成了最终产品。
图附2-8 最终产品
核心能力的基础不是产业、不是行业、不是竞争的五种力量，而是企业的资源。离开资源，就无从谈企业的核心竞争能力。每个企业的资源是不同的，需要认真地识别，很好地配置，否则就不能充分发挥资源的作用。
（二） 获得、运用和管理核心能力
1.
获得核心能力的途径，基本上是两个方面：
u 内部的培育。好处：保密，别人不可以模仿；排外，形成一个进入障碍。
u 并购。通过兼并，获得新的核心能力。好处：在较短时间内获得，保持速度和灵活性。
2.
建立核心能力也还要考虑更新
核心能力不可能永久不变，不可能永远不被别人模仿。企业对核心能力要有分析，正确对待。就是说现在企业里有没有核心能力，在什么范围里有？
核心能力相对稳定，但也要有不断的发展。核心能力的管理有这样几个方面：
图附2-9 核心能力的管理
在这两个主要因素下，企业的核心能力在不断地提高。企业不见得只有一个核心能力，可能有几个核心能力。在实践中，多项的核心能力能够使企业获得更好的优势，但一些企业往往是过分地追求多元化，或多种化经营，而忽略了自己的核心能力、核心业务，盲目地追求多元化。这可能不仅是盲目的问题了，而是对企业的市场环境没有充分地认识。
一个企业不可能只分析外部环境而不考虑自己的内部资源，同样，也不可能只分析内部资源，而忽略了外部环境。战略管理的思路，是从资源到能力，从能力到核心，然后形成竞争优势。在充分分析产业环境的情况下，企业一定要认识自己的资源。
（三） 核心能力和价值链、企业战略、文化
1.
核心能力和价值链
价值链帮助分析企业内部的资源，每一项价值活动，实际上还可以再细分为这条价值活动的价值链。例如一些公司要求营销部门的人员分析营销的价值链，是希望员工更好地掌握某种分析方法，正确地判断形势。核心能力和价值链是不矛盾的，企业的价值活动是为了保证形成自己具有特色的核心能力，是希望由这样的投入导致企业的核心能力，最后形成一个持久的竞争优势。
2.
核心能力与企业战略
核心能力与企业战略有很密切的关系，需要企业考虑这样几个方面的内容。
u 组织，也有组织结构。核心能力能带来什么样的组织结构，或什么样的组织结构才能保证产生核心能力和维持核心能力？
u 核心能力的业务。对于辅助业务则可以分包出去。例如耐克的制造方面是非核心能力，所以把它分包出去，真正创造价值的、具有核心能力的活动是它的研发和营销。
3.
核心能力和文化
企业在学外国的一些新的管理理念的同时，也要考虑在中国文化上出现的吻合度和继承性问题。
4.
核心能力和管理
考虑管理如何挖掘潜能，运用核心能力进行管理。
5.
核心能力和扩张
围绕核心能力能不能进行相关的多元化战略。
企业的愿景是企业的战略家对企业的前景和发展方向的一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。核心理念由核心价值观和核心目的构成。核心价值观是企业最根本的价值观和原则。核心目的是企业存在的根本原因。
愿景必须考虑的问题：市场和顾客，是企业战略中必须考虑的问题，没有一个很好的市场，没有顾客的需求，再好的远景也是没有用处的。
未来展望由未来10年到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。
远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员工完全地投入。
企业使命是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？企业只有非常明白自己的经营领域和客户群才能把握住发展的大方向，才不至于误入自己不熟悉的领域，才能避免脱离自己的客户群。
战略目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。
（一） 战略使命的作用：
1.
企业使命为企业发展指明方向；
2.
企业使命是企业战略制定的前提；
3.
企业使命是企业战略行动的基础。
（二） 企业使命表述的原则：
1.
市场导向原则；
2.
可行性原则；
3.
鼓动性原则。
（三） 企业使命表述的三个方面内容
1.
企业生存目的：决定企业经营什么的应该是顾客，是顾客愿意购买产品或服务才能使资源变为财富。虽然顾客所购买的是实实在在的产品，但顾客认为有价值的却从来不是产品，而是一种效用，是一种产品或服务给他带来的满足程度。因此，我们必须把企业经营看作一个顾客满足的过程，而不是一个产品生产过程。
2.
企业经营哲学：企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基础价值观、一致认可的行为准则及共同信仰等在内的管理哲学。它主要通过企业对外界环境和内部环境的态度来体现，对外可以包括企业在处理与顾客、社区、政府等关系的指导思想，对内可以包括企业对其投资者、员工及其他资源的基本观念。
3.
企业形象：企业形象是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价。对公众形象的重视反映了企业对环境影响及社会责任的认识。
战略目标是企业为完成其使命所要达到的预期结果，它的时限通常为5年以上。战略目标是企业战略的核心，它反映了企业的经营思想，表达了企业的期望，指明了企业今后较长时期内的努力方向。
作用：（1）实现内外部环境、目标的动态平衡；（2）使企业使命具体化和数量化；（3）决策和实施的评价标准和考核依据；（4）描绘了远景，有激励作用。
特征：（1）可接受性：是指战略目标必须易于被企业的利益相关者所理解和接受；（2）可检验性：是指战略目标应该是具体的，是可以给予准确衡量的，是可以在事后予以检验的；（3）可分解性：是指战略目标必须是可分解的，能够按层次或时间进度进行分解，构造成一个战略目标体系，使企业的每个战略单位甚至每个员工都能明白自己的任务和责任；（4）可实现性：是指战略目标必须适中，可行，既不能脱离实际定得过高，也不可妄自菲薄定得过低。
制定战略目标的基本要求：
1.
目标的制定必须有科学的依据；
2.
目标必须明确和具体，并规定出完成期限；
3.
目标必须具有挑战性，并切实可行；
4.
目标应突出重点；
5.
目标应形成一个完整的体系。
战略目标的制定过程：
1.
企业最高管理层宣布开始
2.
确定企业使命的长期战略目标
3.
把长期战略目标分解
4.
各战略单位建立长期或短期目标
5.
职能部门制定长期和短期目标
6.
自上而下从企业整体直至个人
战略目标的内容应包括：利润、产品、市场、竞争、发展、福利、社会责任。
战略目标的制定原则：关键性、平衡性、权变性。
1.
顾客服务：用交货期和顾客不满意度来表示；
2.
财力资源：用资本结构、新增普通股、现金流量、运营资本、红利偿付和货款回收期来表示。
3.
人力资源：用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示，也可用培训人员数或培训计划数目来表示。
4.
市场目标：用市场占有率、销售额或销售量表示。
5.
组织结构：以所进行的变革或承担的项目来表示。
6.
物质设施：以工作面积、固定成本或生产量来表示。
7.
产品：用分产品线或产品的销售量和赢利能力，或开发新产品的完成期限来表示。
8.
生产率：以投入产出比率或单位产品生产成本来表示。
9.
盈利能力：用利润总额、投资收益率、每股收益或销售利润率来表示。
10. 研究与开发：以花费的货币量或要完成的项目来表示。
11. 社会责任：用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。
（一） 公司层战略目标包括
1.
赢利水平：通常以资金利润率和销售利润率来表示。
2.
产品开发：包括产品品种、产量、质量及更新换代规划等。
3.
竞争地位：通常以市场占有率和总销售收入、设备更新率等表示。
4.
技术水平：如机械化、自动化程度、新技术、新工艺、新材料的采用和推广，重大科研项目的安排、专利申报规划等。
5.
人力资源开发：包括对企业领导干部、技术人员、管理人员和技术工人的培训，以及他们的政治、技术、文化素质提高的水平和程度。
6.
职工福利水平：包括职工福利设施的建设、生活条件的改善、平均工资的增长率等。
（二） 职能层战略目标包括
1.
生产发展目标：包括企业的扩建、生产能力的增长、固定资产与流动资产的增长、职工人数的增加等。
2.
技术进步目标：包括技术改造和引进、产品技术和质量的提高、新产品开发、国际标准的采用等。
3.
经济效益指标：包括资金利润率、人均创利税额、劳动生产率、物耗等。
4.
管理创新目标：包括企业制度和管理组织模式、专业化协作水平、产品协作联合、多角化经营、国际化经营等。
5.
职工生活福利目标：包括工资水平、奖金水平、住房面积、福利设施等。
在实际的战略管理中，企业既要考虑它的全局性、长期性，同时也要考虑到它是用来指导企业实践的一个具体的方案，所以战略也有不同的层次。总的来讲，战略就是管理的一个博弈计划，它要考虑：
1.
如何确定企业在已经选定的市场上的位置，即市场定位问题；
2.
成功地竞争；
3.
获得优异的业绩效益。
（一） 战略的制订程序
战略的制订程序一般有这样几个步骤：
1.
识别与鉴定现行战略是否完善。价值发生转移以后，企业的现有战略不适合市场的需求了，需要考虑改变现行战略；如果现行战略适合要求，就可以继续执行现行战略。
2.
分析企业外部的竞争环境，由于战略需要变化，企业的环境也需要重新界定和分析。
3.
测定与评估企业自身的素质。这个素质就是企业所具有的条件，拥有的资源。
4.
积极准备战略方案，评价和比较战略方案。
5.
最后确定新战略。
（二） 战略的制订方法
战略制订的方法基本上是四个方面：
1.
自上而下的方法。这是相对集权式的组织所采取的方法，这个方法对企业员工的积极性调动不高，往往是由上面考虑好了以后推行的。
2.
从下而上。能够调动积极性，但可能对上面的精神领会不足。
3.
上下结合。上面的思想、理念和下面的理念能够达到一种吻合，双方有一种共识，有一种沟通。比较容易执行，也容易取得比较好的效果。
4.
战略小组的方法。很多公司成立了战略研究中心或战略发展中心，或战略研究室，都是通过专门部门来研究公司的总体发展战略，帮助领导做出决策，或提供决策的依据。
企业可以根据内部的不同条件分别采取适用自己的方法。
（三） 怎样选择适合的战略
怎样选择适合自己企业的战略，有以下几个因素需要考虑：
1.
过去战略的影响：过去的战略对现在的战略，以及未来的战略都会有巨大的影响，这是个一贯性的问题。
2.
要考虑外界对企业的影响：特别对外部环境的依赖程度。
3.
企业对风险的态度：特别是高层管理人员对风险的态度。是规避，还是积极进取？企业的各种管理人员的类型是不同的，所采取的对风险的态度也是不同的。
4.
时间因素：战略的时机是否成熟？企业制订一个战略，如果没有组织保证，不符合企业原有文化，就很难推进，需要一段时间等待一下，达成共识。
5.
竞争的反应：主要是同行内竞争的反应、潜在进入者的反应、替代品的反应、以及供应者和购买者的反应，同行的反应可能更重要。
（四） 企业要制订发展战略要考虑的
1.
公司的业务，多元化还是单一化。
2.
服务的顾客，宽泛还是专一。
3.
产品线，宽还是窄。
4.
追求的竞争优势，低成本还是差别化的产品和服务，还是追求特殊的能力。
出发点不一样，制订战略时考虑的角度也不一样。
5.
制订战略时要考虑的几个如何：
u 如何对消费者偏好的变化做出反应；
u 如何面对同行业的竞争。同行业的企业不要害怕竞争，对自己在本行业的竞争要有足够的信心。如果在主业领域竞争激烈，自己主业中既有技术，又涉足很深，更有品牌，完全有实力参与竞争；
u 如何对新的市场环境，或者市场条件做出反应；
u 如何在一个长期或相对长的时间内，在业务上获得发展；
u 如何实现绩效目标。企业对一些消费者的偏好做出了反应，对竞争做出了反应，对市场环境变化做出了反应，但是如果拿不到一个很好的绩效，也等于零。有很好的理念却没办法实施是不行的，所以绩效问题是很关键的。
6.
确定战略时要考虑的几个如何
u 如何让企业的利润增长，或者如何增加你的业务
u 如何取悦顾客
u 如何面对竞争对手
u 如何对变化的市场做出反应
u 如何去确定业务的定位，获得能力
（五） 战略的变化
在分析这些因素后，企业还要分析战略的变化。战略的变化包括：原有的战略是什么样子？是常规变化还是非常规变化？
战略不仅仅是计划，有时也是一种适应，这种适应就是战略的变化。一般讲常规的变化，指修修补补，在整个战略管理过程中进行适当地改进，它是一种有限的变化。有时，需要彻底的变化，战略已经不能适应市场的需要，价值已经被转移到别人那里去了，就需要做出一种彻底的变化，甚至企业需要做出一种转向，完全离开所经营的业务。
从原有战略到企业彻底转向是两个极端，企业可以在这两个极端间，做出各种各样的选择。
（一） 战略实施的五个模型
战略制订完了就要考虑实施。实施有五个模型：
1.
指挥型：指在简单组织里一种家长式的管理。一个人说了算，当然有的体制条件下，例如军事组织中必须存在集权，战争中必须服从命令。但在企业管理中，要看在什么样的情况下实施。
2.
变革型：就是实施中不断追求变革。实施的理念是追求变革，希望战略的实施能够更好地适应变革的需求。
3.
合作型：指在战略实施中，改变过去单纯命令指挥型的做法，希望上下进行合作，使战略得到圆满的实施。
4.
文化型：比较好的一种类型就是文化型。它先构筑企业内部的文化，或者在原有企业文化的基础上形成新的增长点，使大家达成共识来积极贯彻战略。
5.
增长型：它的目的是追求企业的增长，战略实施的一切方面都围绕企业的增长服务，在这样一个类型中，企业调动资源也好，改变组织结构也好，改变权力分配结构也好，都要考虑到企业的增长。
（二） 战略的控制
实施和控制是不可分割的，实施的过程中要不断地进行监控。战略的控制是企业对发生或即将发生战略问题的部门，以及重要的战略项目或活动所进行的控制。
1.
控制是一种系统论的方法
在控制中企业首先要设计一个有效的战略控制系统，它包括四个方面：
u 设定标准和目标。企业目标定了，战略也是根据目标制订的，但具体的标准是什么，还要根据战略控制的需要来制订相关的标准。
u 建立一个衡量与监控系统。这个衡量是根据企业的标准来进行的，有的是计时监控，有的是在一定过程中进行监控，需要不断地设计和完善。
u 比较实际的效益和目标。这在全面质量管理中体现得比较充分，企业实际做的结果、所形成的效益和预定目标是不是一致？如果不一致，就需要重新进行调整，使其吻合或达到或实现原定的目标。
u 评估实现的结果，必要的时候采取行动。
2.
全面质量管理
全面质量管理是美国著名的管理学家戴明提出来的，它是一个有效的控制系统。为此，他提出ＰＤＣＡ循环，这里Ｐ——计划；Ｄ——执行；Ｃ——检查；Ａ——继续运行。
在这样一个不断循环的过程中，企业可以很好地运行，得到很好的控制。放在战略控制系统，也是这样一个思路，只不过是把当初企业的战略目标包括财务目标，作为一个基准，在运行的过程中不断地进行监控。
“基准”，就是不仅是和企业预定的目标进行比较，同时要把竞争对手所出现的比自己更好的方面作为一个标准来进行比较。比较以后，再调整运行系统，以保持一个动态的状态。
3.
战略管理中的监控
战略管理过程是一个动态的过程，一方面是企业在实施过程中保持一个动态的状态，另一方面是进行一个动态的监控。
控制的因素有三个方面：
n 对人员进行控制。主要是对人员的行为所产生的效应进行监控。
n 对组织进行监控。组织是保证战略实施的最基本的要素，这里的组织是指组织结构。
n 企业的文化。企业文化是战略实施的基础。
从人员、组织、文化这三个层面加强控制，能够使战略得到更好的实施。
控制的层级：公司的管理者、业务部门的管理者、职能部门的管理者、基层单位的管理者。
这四个方面到底控制到什么程度，彼此之间如何控制，如何协调？讲控制的时候也要讲到协调，从管理者到运行人员，也就是员工，这些方面都需要考虑。当然，控制的重点，公司战略控制要公司管理层面来考虑，而业务方面的战略，也就是竞争战略可以让业务部门考虑，包括企业分厂的管理人员、市场营销人员。
（三） 建立一个组织
先要考虑怎样建立一个组织。一个新的战略，就需要一个新的组织结构，这里的组织实际上是组织结构，用来推进新的战略实施。
1.
制订预算，将公司的资源分配给起关键作用的部门。
2.
建立对公司战略起着支付作用的政策和运作程序。
3.
鼓励公司的员工，引导他们努力为公司所建立的目标而奋斗，同时，如有必要，对他们的职责和工作行为进行修订，使其能更好地满足战略的成功实施所要求的必要条件。
（四） 对组织进行调整
但在很多情况下，当一个领导人提出新的战略的时候，组织上得不到保证，所以他需要对组织做手术，希望能够在新的战略、新的基础上，得到圆满的实施。另外在战略实施中还需要考虑资源配置问题，怎么样能通过预算，将资源更好地分配给关键部门，实现战略。
（五） 制订与战略相配套的政策、程序和体系
第三方面就是支持战略实施的政策和运作的程序、体系。虽然有了一个很好的理念，但是如果相关政策不改变，也是难以实现的。例如我们国家加入WTO，但我们现在很多政策跟它不接轨，这就需要我们对某些政策予以调整。
（六） 企业文化有利于保证战略的实施
一个很重要的方面，是要考虑怎样鼓励员工，使他们努力地为所设定的目标奋斗。一些企业现在很重视企业文化，良好的企业文化是有利于保证战略的实施的，通过文化，通过人，我们把制度规范化。一个好的制度，能保证战略有效实施，也能保证组织结构更好地运转。所以我们要不断地将项目制度化，而且不断地提高、改进，这是非常重要的。
战略的监督、评估和纠正，是一个系统工程。如何去保证复杂系统的正常运转，这需要一个监督评估和纠正的过程。这是一个无终点的循环，在循环的过程中不断地进行适当的调整，使战略过程是一个正常的过程。战略管理实际上是一个动态的过程的管理，不是一个平面，也不是一个静态的，这对企业的管理提出了更高的要求，也是战略管理不同于一般管理的一个重要的区别点。
需要强调一点，战略、战略的管理、或者叫战略管理，它和一般管理的区别是有一个战略的意识、战略的思考，但它和一般管理也有共同点，那就是管理。只不过它是把企业中各个部门的战略汇总到一起，是一个更高层次的管理。不要以为战略管理，就是一个新的管理，就不需要过去的管理，仍然需要！只不过它是在一个统一、大的管理之下建立的一个更好的管理方式。
（一） 效能与效率
讲管理、战略管理，离不开两个单词，就是美国管理大师德鲁克20世纪50年代在《有效的管理者》中就提到的，一个是效能（Effectiveness），一个是效率（Efficiency）。
|
效能 |
效率 |
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用适当的方法和手段，达到一定目标的能力。 |
用最少的成本来实现目标，体现一个有效率的结果。 |
表2-4 效能与效率比较表
效能（Effectiveness）——做正确的事情，这是很不容易的，怎么能选择一种正确的事情呢?在市场经济的条件下，哪些事情，哪些决策是正确的呢？你今天正确，在相当一段长的时间，能不能保证它仍然正确？这就需要我们考虑。如果做正确了，就是一个效能问题。
但是，很多部门只是一个执行部门，它考虑的是一个效率问题。用英文表述就是“Efficiency”——正确地做事和做正确的事，无论是中文也好，英文也好，好像是单词的语序的变化，但恰恰是这语序一变化，反映了一个很大的区别：效能需要你做正确的事情，而效率是要你正确地做事——就是领导说什么，你就做什么，而且很快做完。就像美国大兵救人，派8个人去抢救一个人，值不值得的问题不需要去讨论，这是价值观念的问题，只要你去执行命令，有效地把他救过来。至于说，他所蕴涵的价值问题、对于母亲的一个回报的问题，则是一个效能问题，对个人影响的问题，也就是说向导问题，这两个方面是不同的。
在公司层面的战略中，它要考虑的是效能的问题——怎样做出正确的决策。而在经营单位层面上，或者在竞争战略层面上，很多考虑的是效率问题，特别是如果我们还有一个层面——职能战略。什么情况下，要考虑效率，什么情况下考虑效能？有一些企业过多地考虑效率也会带来负面影响，例如整天加班加点，看起来是一个效率问题，很快实现了目标，但是员工的疲劳程度过度，或者中层管理人员的疲劳程度过度，他没有精力去思考创新的问题，没有精力去考虑相关工作的问题，这对整个企业的发展，或者整个公司的发展，可能会在一定时间内是不利的，所以我们不能仅仅追求效率而忽略效能问题。
（二） 不同的管理风格
在考虑效率、效能和战略的关系时，还要考虑有不同的管理风格，这个风格又是由它的文化所形成的。不同的管理风格，即便考虑到效率和效能的问题，也还是会影响管理层次的。
（一） 企业经营战略的影响因素
影响企业经营战略的，一般有两个因素：
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寻求的竞争优势 |
低成本 |
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差别化 |
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寻求的市场目标 |
针对一般的购买群体（广泛的购买者） |
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有具体的细分，是比较狭窄的购买层、群体面 |
图附2-10 影响企业经营战略的两个因素
（二） 五种经营战略
根据这两个因素，可以形成五种一般的经营战略：
图附2-11 五种经营战略
这是彼特的一般性经营战略。企业竞争过程中，是要低成本，还是实行差别化，还是在某种条件下有所侧重地采取某一方面？根据这样的低成本、差别化、重点战略衍生出上面五种战略。
（一） 企业选择低成本战略的好处
1.
可以定出比经营对手更低的价格。面对对价格比较敏感的顾客时，会获得竞争优势；
2.
在竞争中，企业不必通过降价来竞争。
（二） 如何实现低成本
靠低成本来提高企业的利润率，从而提高企业总的利润和总的投资回报率，这样的优势在于比竞争对手能更有效地开展内部价值链的活动。要做低成本，企业需要：
1.
注重价值链各个环节的活动，加强对各个环节的管理；
2.
改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值活动。
（三） 如何控制成本
控制成本，可以从9个方面，即9种成本控制驱动因素入手。
1.
规模经济：价值链上某项具体活动，例如营销或服务，会受到规模经济的约束。如果企业的规模较大，成本就较低，这样就会盈利。否则，就会出现亏损。所以企业要考虑，如何简化产品线、降低成本、提高标准化、缩短产品生产周期、把销售队伍组建得更合理等等。
2.
学习曲线或经验曲线的效益：所谓学习曲线或经验曲线是指，随着企业对产品加工的累计数量的增加，加工的熟练程度提高，单位成本下降。
3.
关键资源投入的成本：关键是人工投入的资本、与供应商谈判能力等。例如沃尔玛，通过利用它们采购方面谈判的能力，从供应商那里获得比较低价格的物品，形成自己低成本的一个优势。
4.
企业中或行业价值链中其他的活动因素：企业自己的价值链中，有些活动是受到另外一些活动的影响，这样要降低一项活动成本就需要相关活动也降低成本。例如计算机的主机提高了质量，那么配件也要相应地提高质量，这是相辅相成的，否则会使得成本加大。所以包装、材料的处理等等这些方面都会影响到整体的活动。企业在一个方面的活动，需要另外一个方面相互支持，这里有一个协同作用的问题。
5.
协同作用：企业内其他业务单位如何分享知识，也涉及到协同作用。
6.
加强垂直一体化或纵向整合：纵向整合是对外部资源的整合，实现纵向整合也是降低成本的重要资源。
7.
先动优势：当一个市场还没有被开发，首先进入这个市场的人，就是先动者，他会享受到先动优势。例如某企业的产品率先打到非洲某个国家，非洲这个国家的用户对企业的品牌、产品有了一定的熟悉，那么其他国家再进入这个市场的时候就形成了一种障碍，这种形势就是先动优势。企业在降低成本的时候，也考虑与先动优势相关的时机因素。但企业最先进入这个市场，还是跟进这个市场，都会有一个成本问题，这就需要考虑市场进入的时机问题。下面列出了一些条件，企业在这些情况下，就能够获得先动优势。
u 最先进入市场——能够树立形象和声誉；
u 最先进入市场——能够较好地接触原材料的供应者、新技术和分销渠道，产生成本优势；
u 最先进入市场——能够形成很高的顾客忠实度；
u 先行一步可以形成有力的一击。
这时进入市场，企业就会形成先动优势。在很多市场进入方面，先动会带来很多的优势。但先动也有先动的劣势：最新进入的，由于对当地的文化和政策不熟悉，往往会使进入当地的成本过高，由此导致企业败退。
8.
生产能力的利用率：这是价值链中的一个很大的成本驱动因素，因为生产能力本身就带来了巨大的固定成本，生产利用率的提高可以使承担的折旧成本和其他的固定费用生产量扩大，从而降低单位的固定成本。
9.
战略选择和经营运作的决策：企业内部各种管理决策，也可以使公司的成本降低，或者上升。有以下几个方面：
u 如何提高或减少产品或品种的数量
u 如何增加或减少为顾客服务
u 如何使产品的性能和质量特色有所增加或减少
u 如何支付更高或更低的工资和附加福利
u 如何增加或减少产品分销渠道的数量，缩短或延长供货时间
这些方面都是降低成本的驱动因素。企业需要在降低成本的时候，改造价值链的原有结构，使之更加符合价值链的需要。
（四） 低成本运行战略的目标
企业在考虑低成本运行战略的时候，目标有两个：
1.
适应低价的竞争
2.
建立持久的成本优势
低成本领先的关键，就是要获得比竞争对手更低的成本，这需要年复一年地找到降低经营成本的途径。而西南航空公司在航线运输、沃尔玛在批发和零售方面找到一个低成本的渠道。
注意，低成本领先意味着整个成本都低，而不仅仅是降低制造成本或生产成本，企业的服务成本也要降下来。
（五） 如何保持低成本优势
保持低成本优势的方法，有以下几个方面：
1.
比竞争对手更有效地执行价值链活动：就是找到价值链中，哪些方面、哪些活动可以降低成本。
2.
修补价值链：修补价值链，增加或减少一些能使成本和生产相适应的活动。如果企业的价值链过高，那么要对它修补，或者分离出去。
3.
产品低程度的差别化：产品不是绝对没有差别，需要有一个不是增加企业成本的差别化。
4.
进行有限的市场细分：这里需要第一考虑的仍然是竞争对手的价格问题。要搞好成本优势，就要有效地开展内部价值链的活动，使相互有关的不同业务部门的战略达成一种默契。
讲一个战略，并不只是说企业只有优势，而无劣势。只有正确对待企业劣势的时候，才能够更好地掌握这项战略。企业的优势是能够获得相对低的成本，而劣势有以下几个方面：
1.
企业开发出低成本的产品和服务的时候，竞争对手可能以更低的成本开发出，它是通过廉价的劳动成本，或者是采取模仿的方法；
2.
顾客的需求发生了变化。
这时企业的竞争战略就应是差别化战略，就应提供与众不同的产品和服务，以满足顾客的特殊需求，而形成竞争优势。
1.
差别化的战略选择
u 产品差别化的实行：通过质量、创新、顾客的回应、以及顾客心理需求来实行高程度的产品差别化。无论时装、电子产品、家电产品、以及轿车在这方面都有所体现。
u 通过众多的利己市场形成特殊的差别化：像高档时装，只做很小一块市场；高档奔驰也只做很小的一块市场。
u 通过研发、市场营销上的特殊能力获得竞争优势：就是寻求与众不同。每个企业都希望与众不同，但是不是能够在市场上得到认可？而不是价格与众不同，但产品的性能或顾客的偏好程度却一般。
2.
差别化战略的优势和劣势
u 优势——实现了品牌忠实
日常用品，人们都有一个基本的品牌忠实，照相机是用什么样的牌子，很多人心里有一个固定的品牌，这就是一个品牌忠实度。
u 劣势
成本高、价格高，消费者能不能承受。
竞争对手推出类似产品，企业或考虑推出更有差别的产品，或考虑退出。
还有一种战略就是重点集中战略，有人译作聚焦战略。就是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，即前面细分的利己市场上，为特定地区或特定购买群体提供特殊的产品和服务。
公司战略和竞争战略不同。竞争战略是在所选定的行业内，企业如何竞争与合作；公司战略是公司通过构造与协调在市场上的各种活动来创造价值。公司总体层面上的一些战略问题，其中很重要的是如何进入新的行业，公司战略需要更好地明确总部所要从事的活动。
图附2-12 公司总体战略的框架
（一） 创造价值
1.
创造价值的作用
创造价值是公司战略的最终目的，这和经营战略也是相吻合的。
公司战略考虑的是许多市场范围的协调作用，而且要考虑协调公司各个层面的活动和业务。公司战略要比竞争战略复杂得多。
公司战略：包括建立公司的愿景，提出公司的目标，配置公司的资源，考虑公司的不同业务，建立和制订公司的结构、制度和流程，最终形成公司的优势。
2.
企业要考虑的问题
u 公司与其他公司有什么不同，同一个行业里有什么不同。
u 同一个行业和另外一个行业有什么不同。
u 什么样的因素构成了竞争的可持续性，也就是可持续发展的问题。
u 企业的经营范围和多元化扩张。公司战略考虑的是经营范围的问题。不仅是在一个行业里，而且可能在若干个行业，怎样在自己的核心业务中，引申出相关的业务，也就是相关的多元化问题。
3.
浴盆理论
浴盆理论，从形象的角度阐述了公司的资源问题。水在浴盆里的存量是通过水的高度体现的，是流入浴盆的水和流出浴盆的水累积的结果，这要看流入和流出的速度的关系。如果流入的速度大于流出的速度，就有一定的存量。流量是短期的行为，可以得到及时的调整，存量不可以，存量是一个水平，是持续存在的，要通过长期积累才能形成。
作为企业要考虑，公司战略是建立在资本存量上，然后才进入配置，如果所有的资源都流出去了，怎样进行配置？在分析公司的竞争优势时，分析存量比分析流量更为重要。
企业的差别化、品牌认知等等都是长期经营以后积累下来的。一提这家公司，哪年建立的，它的长处、特点，这些都是企业的存量。正因为这些存量才能给企业带来竞争优势，特别是持久的竞争优势。这里的差别化实际上是不对称的，战略不对称。也就是说，别人无法和你抗衡。这些不对称就能使企业获得竞争优势，或处于行业的领先地位。
为了形成不对称，企业要在资源方面有所考虑，有以下几个方面：
|
有形的 |
无形的 |
组织的能力 |
|
企业在资产负债表上的表现 |
公司的名誉、声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标、以及所累积的知识和经验 |
公司的资产、人员和组织投入产出过程的复杂结构程度，包括一系列的反应效率和效能 |
图附2-13 企业资源
这三个方面就带来了企业的资源，也带来了企业的存量和流量的关系问题。
存量也是有价值的，也就是说企业的资源也是有价值的，这个价值体现在：
u 顾客有所需求。企业的资源要表现一种价值，一种价格，而这种价格是顾客愿意支付的价格。这个价值是由顾客来决定的。
u 资源的稀缺性。企业供给充分还是短缺？供给短缺，顾客又需求，价格就涨上去了；供给充分，顾客的需求又不大，价格就降下来。
u 资源的不可模仿性。包括：物理独特性，是别人不可取代的，例如有些原材料，它的物理特性不能取代；路径依赖性，只有走这条路才能实现；因果含糊性，就是原因和结果不那么直接。
（二） 经营范围
1.
经营范围是一个三维的结构，不是平面的，它有三个方向：
u 地理纬度。企业的区域在什么地方？在本地、本省、国内、国际、全球？
u 产品。企业产品和市场的结合度，主要生产什么产品？
u 垂直整合度。
这三个方面构成一个立体结构。企业在选择战略的时候要考虑它的经营范围，是在怎样一个空间里进行扩张的。
2.
产品扩张理论
u 一方面是在产业内扩张
u 另一方面是在产业间扩张
在产业内扩张和产业间的扩张，思维是不一样的。在产业内，是同行竞争，是怎样吃掉同行的问题；而产业间是企业进入可能熟悉也可能不熟悉的一个新领域。如何调动所不熟悉的那些方面来为企业服务。
3.
范围经济的定义：如何把两条或者多条产品线混合在一家公司内部，使它的生产成本分别低于生产这些产品总的成本，这种现象叫做范围经济。
例如一家企业生产三种产品，分别生产Ａ产品、Ｂ产品、Ｃ产品的时候，单位成本都比较高，那把它们综合起来进行生产时，可能虽然是不同行业的产品，但企业总体的成本低了，这样就形成了一个范围经济。
范围经济存在于生产过程之中，因为企业在生产、制造中会带来成本的下降。也可以存在于研发中，通过研究开发来降低单位成本而形成范围经济；也可以存在于销售和营销中，也就是说规模扩大、范围广了，也带来相辅相成的协同作用——降低了成本、费用，带来了范围经济。管理费用、品牌的声誉这些都可以形成范围经济，所以在实行多元化经营，建立公司战略的时候要建立范围经济的概念。
4.
范围经济与规模经济的区别
范围经济不同于规模经济，规模经济是讲单一产品，随着产品的生产量增大，绝对数量增加以后，单位成本下降。而范围经济是说，生产不同行业的产品所带来的经济性问题，也就随着企业活动的多样化，降低了成本。一般来说，平均成本函数的下降是规模经济，相对总成本的下降是范围经济。可以看出来，平均成本和总成本是两个不同的概念，所表现出来的也是两个不同经济概念，一个是规模经济，一个是范围经济。
（三） 战略的四种形式
在对公司战略这样一个总体战略的认识下，还要再看一下具体的战略。首先是进入战略的类型，企业选择投资要进入新的领域有三种形式：并购战略、内部创业、合资；其次是整合战略、密集型战略和防御战略。
（四） 密集型战略
1.
产品市场矩阵
产品市场矩阵是美国著名战略管理学者爱索夫提出。它由两个轴构成一个四象限矩阵，纵轴是市场，横轴是产品。分别为现有的市场和新的市场，横轴是现有的产品和新的产品。
例如，现有的产品到现有的市场需要向客观市场渗透；现有的产品到新的市场需要市场开发；新的产品进入现有的市场是产品开发；全新的产品进入全新的市场，是多种经营或多元化。
图附2-14 产品市场矩阵图
2.
密集型战略的四个方面
产品市场矩阵，不仅为企业提供了一个营销策略，同时对企业提出的密集型战略也是一个基础。密集型战略有四个方面：
|
市场渗透 |
在现有的市场上，为现有的产品和服务增加市场份额 |
|
市场开发 |
向新的地域市场介绍现有的产品和服务 |
|
产品开发 |
通过改进和开发新的产品来增加销售额 |
|
多种经营 |
全新的产品进入全新的市场 |
图附2-15 密集型战略的四个方面
（五） 多元化战略
产品市场矩阵里出现一种多种经营的形式，就是全新的产品进入全新的市场。
1、 为什么开展多种经营或多元化战略
u 外部原因
产品需求已经区域性停滞，需要寻找新的出路，或现有的市场垄断、集中程度过高，出现了需求的不稳定，需要开发全新的产品或者全新的市场。
u 内在动机
实现企业的规模经济；
挖掘内在的潜力；
形成企业的范围经济——通过生产多种行业的产品达到总成本的下降；
转移企业竞争力。就是企业原有竞争力，通过转换，在新业务中仍然形成新的竞争力，或是把新单位的竞争能力转移给自己。
2、 相关与非相关的多元化
多元化有相关的多元化，也有不相关的多元化。一般主张企业在经营多元化的时候，尽量多做相关的多元化，少做不相关的多元化，当然如有足够的资源，包括人、管理、资金，适当地做不相关的多元化也是可以考虑的。
比较一下相关与非相关的多元化的差异：
u 从战略上来看，有相关多元化和非相关多元化；
u 从创造价值的方式来看，相关多元化在价值创造的方式上有重组、转移技能、形成范围经济，它的成本来源是靠业务的数量和业务间的协调；非相关多元化，只有重组而没有转移技能，也不能实现范围经济，它的成本来源只有业务的数量。
3、 多元化战略的形式
u 同心型的多元化
企业增加的产品和服务是新的，但是在同圆同心上。
u 聚集性的多元化战略
企业增加的是新的业务，但是是非相关的产品和服务。
u 水平型的多元化战略
为现有用户和增加新的产品和服务，但是是非相关的。企业考虑的
是现有顾客的问题。
4、 实行多元化的优势
u 多元化所创造的价值在于
通过并购和重购实现企业价值活动的重新组合；
转移核心能力。通过多元化，将某一个业务的核心能力转移到其他业务上，促使这个业务发展；
创造范围经济，带来成本下降。例如，企业要考虑通过增加业务数量来降低成本，但这也要考虑业务间的协调，否则仍然会增加成本。
这并不是说，企业搞多元化都可以降低成本，实际上也可能带来困难。一些企业自己经营不善，还去搞其它的行业，而又不具备经营其他行业的能力，结果带来的往往是亏损和失败。
u 企业绩效
研究多元化的最终目的是创造价值，为企业带来绩效。为此，需要考虑以下几个方面：
企业的资源能力。两个各自拥有不同资源的业务整合，它们支持各自业务的发展能力也不同。
有没有机会进一步发展。企业主观上要界定，能够做还是不能做，周围有没有机会允许你得到进一步的发展。
企业的经营战略能不能适应发展。
企业盈利性的问题。
5、 战略联盟
为了更好地发展多元化，就要强调战略联盟的问题，在跨国经营、合作战略中，战略联盟都是非常重要的。
产品线是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内。
产品线决策是产品策略决策之一，包括5项大的决策：
1、 产品线长度决策：
产品线长度决策即企业决定一个产品线的产品项目应有多少的决策。如果增加产品项目就可以提高利润，则说明产品线长度太短；如果剔除产品项目就可以提高利润，则说明产品线长度太长。产品线的长度要依据公司的发展目标而定。
要成为产品线完整的公司或要求有较高的市场占有率和市场成长率，产品线的长度应适度加长，就是有些产品项目未获得适当利润率；若欲在短期内获利，则产品线应短些，只要包括那些较赚钱的产品项目即可。
公司可以系统地增加产品线长度，有两种方式：延伸产品线、。公司也可以系统地减少产品线长度，如逐步收缩产品项目或将部分产品线转卖给其他公司等。
2、 产品线延伸决策：
分为向下延伸决策、双向延伸决策、向上延伸决策。
向下延伸决策是指企业由原有的高品质产品向下发展低品质产品。公司采取向下延伸决策原因包括：
（1） 公司的高级产品市场受到攻击，为了攻击竞争对手，发展较低品质的产品。
（2） 高品质产品市场的成长速度减慢，利润率降低。
（3） 公司在发展高品质产品的同时树立了良好的质量形象，有利于产品线的向下延伸。
（4） 增加一些较低级的产品可以有效的弥补产品线的漏洞，避免竞争者的入侵。
采取该策略可能带来的风险包括：
（1） 低品质的产品逐渐取代附加值高的高品质产品，导致公司利润下降。
（2） 易使消费者对原有质量形象产生怀疑。
（3） 导入低品质产品可能会使竞争者进入高品质产品市场来反击。
（4） 原有的经销商可能不愿或不能处理低品质产品。
3、 产品线填补决策：
产品线填补决策即通过在现有的范围内增加产品项目使产品线延伸的决策。
采取产品线填补决策可能处于下列原因：
（1） 增加利润。
（2） 满足经销商的要求。
（3） 竞争上的防卫需要。
（4） 利用过剩的生产能力。
（5） 使公司拥有全线产品。
采取该决策可能承受的风险包括：可能造成线上的产品相互取代，管理费用上升，顾客对产品形象混淆的现象，因此公司必须注意使新增加的产品与现有产品在顾客心目中保持明显的差异。
4、 产品线更新决策：
产品线更新决策也称为产品现代化决策，是指当消费者的消费习惯、偏好、生活方式等随着时代的进步而不断改变，公司相应的不断更新产品线，重视产品的现代化。
产品线的更新可以采取逐项更新或一次全部更新两种方式。
（1） 逐项更新。风险低但速度慢，在整条产品项都换成某种式样之前可以观察顾客和经销商的反映，同时也可以减少现金流出量，但易给竞争者洞悉公司动向的机会。
（2） 一次全部更新的方法。速度快但风险高，一旦失败，再改不易。
5、 产品线特色决策。
产品线特色决策是指在公司众多的产品线中，选择一个或数个产品项目作为号召性的产品去吸引消费者。
产品线特色决策应用的具体方法包括：
（1） 降价促销产品线上一些较低级的产品来制造销售声势，以吸引消费者光顾，并顺便购买其他产品。
（2） 以较高级的产品项目来提高整个产品线的水准。
产品组合决策即决定产品组合的广度、长度、深度和一致性的策略。公司可以通过调整产品组合的这四个层次所对应的四种方式来增加销售：
1、 增加产品线，把市场上的良好声誉用于新增加的产品线。
2、 增加现有产品线的长度，从而拥有完整的产品线。
3、 增加各产品的种类，加深产品组合的深度。
4、 加强产品组合的一致性，在特定的领域中博得良好的声誉，或者减少产品组合的一致性以进入各种不同的领域。
（一） 新产品
新产品是指被某些顾客认定是新的商品、服务或想法。
新产品主要包括以下类型：
1、 具有全新功能的产品；
2、 改良的产品（包括在现有功能上进行改进、改进式样及增加产品的附属功能等方式的改良）；
3、 发现新用途的现有产品；
4、 进入新市场的现有产品；
5、 降低成本以吸引更多顾客的产品；
6、 通过现有产品的一体化形成的高档产品；
7、 降级产品；
（二） 新产品开发
1、 新产品开发过程
通常一个新产品的开发过程可分为三个阶段：1、创意阶段2、具体化阶段3、商品化阶段。这三个阶段共包含8个主要步骤：1、创意产生2、创意筛选3、产品观念的发展及测试4、营销策略的发展5、商业利润分析6、产品开发7、市场试销及评估8、产品正式上市。具体流程如下图所示：
图附3-1 新产品开发过程
新产品创意也称新产品设想，其来源主要包括：公司内部、顾客分析、竞争者产品分析、经销商及供应商提供的顾客情报、商业报刊杂志及展销会等。创意阶段包括创意的产生及筛选。
具体化阶段是要将产品创意转化为一个清晰的产品观念，并能够将其发展成为有商业价值的实质产品或服务。具体化阶段包括产品观念发展及测试、营销策略的发展、商业利润分析、产品开发、市场试销及评估等步骤。
商品化阶段是在试销成功以后，公司开始大量生产产品，进入目标市场，并组织有效的营销组合进行销售。
2、 新产品开发的组织形式
新产品开发的组织形式一般有：
（1） 产品经理：由具有丰富的对市场和竞争情况进行分析的经验，善于发现开发新产品的机会的经理人员专门负责新产品开发。同时，产品经理由于比较倾向于重视其所负责的产品线品牌的修正及延伸，可能无暇顾及新产品开发。
（2） 新产品经理：由不仅具有丰富的市场和竞争情况分析经验，而且具有开发新产品所需的专业技术及知识的经理人员负责新产品开发。但他们同样会倾向于只重视其所负责的产品线品牌的修正及延伸。
（3） 新产品委员会：由来自营销、制造、财务等高层管理者组成的委员会，主要负责审核新产品的提案。
（4） 新产品部门：部门的主要任务是与公司研发部门一起产生并筛选新产品的创意。
（5） 新产品创业小组：创业小组成员来自公司的不同部门，在组成创业小组后暂时脱离原部门工作，专门负责新产品开发的全过程。在新产品成功上市后，这个临时的创业小组即宣告解散，小组成员回到原属部门工作。
公司可以根据具体情况选取以上各种方案。
3、 降低新产品开发的高费用高风险的策略
在公司的新产品开发策略中，可以选择以下方案降低新产品开发的高费用和高风险：
（1） 放弃开发一种全新的品牌，而是在现有产品基础上加以改良、修正，采取低开发费用、低上市费用、低风险的新产品策略。
（2） 向其它公司购买产品的特许经营权。
（3） 对公司现有产品线实施品牌延伸。
（4） 向其它公司购买已拥有知名度的品牌作为自己的新品牌，而不是去开发自己的新产品。虽然这一方案须一次性支付较高费用，但从长期来看，购买已成名品牌比自建新品牌要省钱。
（5） 采取模仿成功竞争者产品的策略，发展“我也一样”产品。“我也一样”产品一般开发时间较短，费用也较低。虽然此类产品的上市费用和风险都较低，但由于存在模仿上的时滞，产品上市较晚，不利于从竞争者手中抢占市场。
（6） 恢复公司旧品牌，对旧产品进行重新配方和重新定位，这比创立新品牌花费要少的多。
（一） 新产品上市决策
新产品上市决策是指在决定推出新产品之前，公司需要做出四个基本决策（3W1H），即：何时（when）、何地（where）、何人（who）、如何（how）。
何时是指推出新产品的时机。新产品推出的时机受到公司内部不同产品线、公司内部资源情况以及经济环境等因素的影响。
何地就是指推出新产品的销售地区选择。由于受到公司内外部资源的限制，一般新产品的销售短时间内很难在全国市场内全面铺开。小公司一般是先选择一个看好的城市市场进入，迅速推出新产品以占领该市场，然后等在这个市场站稳脚跟之后再向其它地区逐渐进行市场拓展。大公司则是选择具有同质性的地区市场，并在已经占据该地区后再转移力量到其它地区进行新产品的销售。
何人是指公司在推出新产品之前要了解主要目标顾客的各种可能特征。理想的目标顾客应当具有以下几个特征：
1、 产品的早期接受者
2、 产品的经常使用者
3、 对产品有好评的意见领袖。
如何是指应该采用什么营销策略引进新产品，即要确定新产品的营销组合各要素的预算情况，以及各种营销活动的先后顺序。
（二） 新产品定价策略
新产品定价策略包括创新性新产品的定价和模仿性新产品的定价两种策略。
针对创新性新产品而言，其定价策略可采用撇脂定价法和市场渗透定价法两种。
针对模仿性新产品而言，由于该类产品已存在于市场中，公司必须考虑产品的价格与质量定位的问题以及公司竞争能力，价格策略必须与其它营销组合工具配合。
（三） 试销
试销（test marketing）是指在新产品的开发过程中，将已开发但未正式上市的产品导入真实的市场中，在此市场中执行营销方案以了解消费者对产品的实际反映情况。
试销有三个目的：
1、 确认市场对产品的反映，以便进一步修改产品设计方案。
2、 评估预定营销组合的优缺点。
3、 降低错误开发产品的风险。
以下情况，新产品勿需试销：
1、 新产品的开发和上市费用及风险都很低；
2、 公司只是对现有产品进行了细微修正；
3、 模仿成功竞争者产品。
市场营销控制中，有三种试销方法：标准试销法、控制式试销法、模拟式试销法。
（一） 产品生命周期
产品生命周期是把一个产品的销售历史比作象人的生命周期一样，要经历出生、成长、成熟、老化、死亡等阶段。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。
1、 产品开发期：从开发产品的设想到产品制造成功的时期。此期间该产品销售额为零，公司投资不断增加。
2、 引进期：新产品新上市，销售缓慢。由于引进产品的费用太高，初期通常利润偏低或为负数，但此时没有或只有极少的竞争者。
3、 成长期：产品经过一段时间已有相当知名度，销售快速增长，利润也显著增加。但由于市场及利润成长较快，容易吸引更多的竞争者。
4、 成熟期：此时市场成长趋势减缓或饱和，产品已被大多数潜在购买者所接受，利润在达到顶点后逐渐走下坡路。此时市场竞争激烈，公司为保持产品地位需投入大量的营销费用。
5、 衰退期：这期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。优胜劣汰，市场竞争者也越来越少。
（二） 产品生命周期曲线
生命周期曲线的特点：在产品开发期间该产品销售额为零，公司投资不断增加；在引进期，销售缓慢，初期通常利润偏低或为负数；在成长期销售快速增长，利润也显著增加；在成熟期利润在达到顶点后逐渐走下坡路；在衰退期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。
适用范围：该曲线适用于一般产品的生命周期的描述；不适用于风格型、时尚型、热潮型和扇贝型产品的生命周期的描述。
图附3-2 产品生命周期图示
（三） 产品生命周期优缺点
产品生命周期理论的优点是：
产品生命周期（PLC）提供了一套适用的营销规划观点。它将产品分成不同的策略时期，营销人员可针对各个阶段不同的特点而采取不同的营销组合策略。此外，产品生命周期只考虑销售和时间两个变数，简单易懂。
其缺点是：
1、 产品生命周期各阶段的起止点划分标准不易确认。
2、 并非所有的产品生命周期曲线都是标准的S型，还有很多特殊的产品生命周期曲线。
3、 无法确定产品生命周期曲线到底适合单一产品项目层次还是一个产品集合层次。
4、 该曲线只考虑销售和时间的关系，未涉及成本及价格等其它影响销售的变数。
5、 易造成“营销近视症”，认为产品已到衰退期而过早将仍有市场价值的好产品剔除出了产品线。
6、 产品衰退并不表示无法再生。如通过合适的改进策略，公司可能再创产品新的生命周期。
（四） 产品生命周期各阶段特征与策略
产品生命周期各阶段特征与策略汇总如下：
图附3-3 产品生命周期各阶段特征与策略汇总
（五） 特殊的产品生命周期
特殊的产品生命周期包括风格型产品生命周期、时尚型产品生命周期、热潮型产品生命周期、扇贝形产品生命周期四种特殊的类型，它们的产品生命周期曲线并非通常的S型。
风格（style）：是一种在人类生活基本但特点突出的表现方式。风格一旦产生，可能会延续数代，根据人们对它的兴趣而呈现出一种循环再循环的模式，时而流行，时而又可能并不流行。
时尚（fashion）：是指在某一领域里，目前为大家所接受且欢迎的风格。时尚型的产品生命周期特点是，刚上市时很少有人接纳（称之为独特阶段），但接纳人数随着时间慢慢增长（模仿阶段），终于被广泛接受（大量流行阶段），最后缓慢衰退（衰退阶段），消费者开始将注意力转向另一种更吸引他们的时尚。
热潮（fad）：是一种来势汹汹且很快就吸引大众注意的时尚，俗称时髦。热潮型产品的生命周期往往快速成长又快速衰退，主要是因为它只是满足人类一时的好奇心或需求，所吸引的只限于少数寻求刺激、标新立异的人，通常无法满足更强烈的需求。
扇贝型产品生命周期主要指产品生命周期不断地延伸再延伸，这往往是因为产品创新或不时发现新的用途。以上四种特殊生命周期的图示如下：
图附3-4 四种特殊生命周期的图示
生命周期的各个阶段从不同角度看有不同的阶段：
从营销或销售角度来看可分五个阶段：推出->成长->成熟->衰退->退出
各个阶段的长度和他们之间的顺序不是完全确定按此过程发展的。他们可能出现以下几种情况：推出->衰退->退出
推出-> 成长->
衰退-> 退出
推出-> 成长->
衰退-> 退出
推出-> 成长->成熟-> 衰退-> 退出
推出-> 成长->
成熟->恢复->衰退-> 退出
推出-> 成长->
成熟->恢复->衰退->恢复->衰退-> 退出
从 生产角度来看，可分为：好的想法->设计->开发->生产->后勤支持
从客户角度或消费角度来看，可分为：营运->支持->销毁
从厂商，客户和社会角度看企业目标与方法:
|
角度 |
目标 |
方法 |
|
生产商 |
最大化产品生命周期内的价值 |
提升收益和降低成本 |
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客户 |
相对于价格和购买成本最大化产品性能 |
对产品生命周期交易研究 |
|
社会或政府 |
将外部成本最小化，例如降低污染，消除不安全性 |
研究法律，规定，罚金等等 |
|
营销阶段 |
|
推出 |
成长 |
成熟 |
衰退，恢复或退出 |
|
战略目标 |
设计低生产成本与消费成本的产品 |
销售量增长 |
销售量增长 |
利润 |
现金流和利润 |
|
生产阶段 |
好的想法，设计与开发 |
生产与后勤支持 |
生产与后勤支持 |
生产与后勤支持 |
生产 与后勤支持 |
|
绩效指标 |
|
质量 |
质量 |
价格 |
价格 |
|
研发和设计 成本 |
|
高的产品研发费用，中等的流程研发费用和广告费，低的厂房设备费用 |
中等的产品研发费用，高的流程研发费用，广告费用和厂房设备费用 |
中等的产品研发费用，高的流程研发费用，中等的广告费用和厂房设备费用 |
低的产品研发费用，流程研发费用，广告费用和厂房设备费用 |
|
利润 |
零 |
负的但是增长的 |
正的并且是增长的。利润的大小依据公司在产业中的地位而不同 |
先达到高峰然后下降 |
下降 |
|
风险 |
对新产品有高技术风险 |
对新产品有较低的市场风险，对非新产品有较高的市场风险 |
|
|
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传统成本 |
|
衡量生产成本
|
衡量生产成本 |
衡量生产成本 |
衡量生产成本 |
|
生命周期成本 |
衡量新产品设计和新流程以降低制造和集成成本 |
衡量生产， 后勤支持成本和消费成本 |
衡量生产， 后勤支持成本和消费成本 |
衡量生产， 后勤支持成本和消费成本 |
衡量生产， 后勤支持成本和消费成本 |
1、 可以认识到尽管每个阶段收益都达到最大化或成本都达到最小化了，整个生命周期的利润仍可能达不到最大化。例如，产品标准化设计降低了成本但牺牲了灵活性。提高价格增加了收益但也增加了竞争对手。这些都使整个产品周期的收益下降了。
2、 可以以一种长远的眼光进行决策，能达到较好的长远效果。例如，考虑生命周期的话，则多花点精力在设计和开发阶段将会带来长期的收益。
3、 传统的成本会计支持的是附加价值的概念，而考虑生命周期则支持价值链的概念。换句话说，传统的成本会计系统衡量的仅仅是生产成本或附加价值。
4、 意识到客户的消费成本很重要。营运和支持成本与产品的采购成本之比是客户考虑的一个重要因素。 因此设计产品时也要考虑它的低消费成本。
5、 帮助提供好的投资决策信息，这些与长期决策和价值链有关。
引进期的特点是：新产品上市初期，知名度低，销售增长非常缓慢。由于销量低，成本高，导致利润偏低甚至是负数。因此引进期的主要目标消费者都是创新者，即最倾向于购买及使用新产品的消费者。
由于引进期的竞争对手非常少，故营销重点不在竞争，而在于如何把新产品介绍给消费者，提高新产品的知名度。
引进期采用的主要营销策略包括：
1、 产品策略：产品以较少变化的基本型为主，追求数量增加以平衡收支。
2、 促销策略：使用广告、产品发布会、专家评论等方式积极提高产品知名度。
3、 渠道策略：由于购买新产品的人不多，渠道的选择宜精，并可以逐步扩展，以免因流通不当造成不必要的浪费。
4、 定价策略可以有以下两种选择：
（1） 高价位和低促销费策略。在市场规模不大，多数消费者了解产品并乐意支付高价且潜在竞争者不会马上出现的情况下，高价位有助于追求单位的最大销售利润，而低促销费则保证了营销费用不会过高。
（2） 低价位和高促销费策略。公司将新产品的售价压低，目的在于打开市场，薄利多销。此策略可带来最快的市场渗透和最大的市场占有率，特别是在市场规模大，竞争激烈，潜在消费者对价格敏感却又不了解产品的情况下。
在产品成长期，市场整体快速成长使利润大幅度增加，竞争者也增多。公司营销策略的关键在于面临新的竞争者，如何快速抢夺市场占有率。
公司必须在高市场占有率和高利润之间进行抉择。一旦公司目标确定为取得市场上的支配地位，可采取的策略包括：
1、 提高产品质量；
2、 增加产品的特色和式样；
3、 扩大促销层面；
4、 打入新的细分市场；
5、 降低价格；
6、 开发新的流通渠道；
7、 利用各种媒体增加品牌知名度和忠诚度。
以上这些积极的营销组合都可以扩大产品的销售，迅速提高市场占有率。
在产品成熟期，竞争者众多，市场呈饱和状态，销售增长的减缓将导致生产能力过剩，市场竞争加剧，竞争的性质由成长期的抢夺市场占有率的竞争转化为防卫及保持市场占有率的竞争。
一般成熟期的营销策略可分为以下四种：
1、 产品调整策略：公司可通过调整产品的质量（如增加产品现有的功能，提高产品的耐用性及可靠性，改变产品的口味等）、特色（增加产品新的特色，以期更安全、更方便、更具多种用途）或式样（改善产品外观，以期更具审美上的吸引力）来吸引新的使用者或增加原购买者的使用量。
2、 市场调整策略：公司要设法增加现有产品的消费，如增加现有市场消费者的使用频率、使用量或打入新的细分市场或将品牌重新定位以吸引市场上较大或成长较快的顾客群。
3、 调整营销组合策略：如降价销售、加强促销、开拓新的流通销售渠道等。
4、 合并策略：公司可寻找同业进行合并，扩大市场占有率，从而增强市场竞争能力。
衰退期的特点是产品的市场销量锐减，公司营销策略的重点是减少支出，加速回收。
根据市场衰退的速度，衰退期的策略可分为以下两种类型：
1、 维持性收割策略：用于市场缓慢衰退时。竞争者会逐渐退出市场，此时公司应当节省一切不必要的开支，降低成本，吞噬竞争者退出后的市场份额，公司仍将有利可图。
2、 清算策略：用于市场快速衰退时。公司将仍有市场价值的产品线及其机器设备等卖给其它公司继续经营，或清算后从市场上消失，或公司转行投资其它行业，以免市场快速衰退后连残余价值也无法回收。
在产品市场生命周期的不同阶段，产品的相关成本、购买者的价格敏感性和竞争者的行为等因素都是不停变化的，因此定价策略要及时调整修正以保持有效。
生命周期定价法包括市场开发期创新产品的定价、市场成长期新产品的定价、市场成熟期产品的定价和市场衰退期产品的定价四部分内容。
1、 市场开发期创新产品的定价：有撇脂定价策略和市场渗透定价策略两种。在市场开发期，顾客对产品缺乏了解，企业的主要目标是培养潜在顾客，促使他们关注创新产品的价值。企业可通过让利试用来推销新产品，还可通过直销、分销渠道促销新产品。
2、 市场成长期新产品的定价：在成长期，顾客的注意力不再单纯停留在产品效用上，而是开始比较不同品牌的成本和特性。此时，企业可根据自己的发展目标采用产品差异化战略或成本领先战略来制定新产品的价格。产品差异化战略是指企业必须迅速在研究、生产领域以及顾客心目中确立自己的地位，成为具有这种属性产品的主要供应商；成本领先战略是指企业必须集中力量开发生产成本最低的产品，通常是减少产品差异性，期望能凭借成本优势在价格竞争中获利。
3、 市场成熟期产品的定价，企业可以通过以下方法：
（1） 将相关的组合产品和服务拆开出售而不是捆绑销售；
（2） 改进对价格敏感度的量度；
（3） 改进成本控制；
（4） 利用、扩展产品线；
（5） 重新评价分销渠道。
尽可能地创造竞争优势，以便在竞争日趋激烈的成熟期中保持获利的机会。
4、 市场衰退期产品的定价：一般有三种战略可供选择。
紧缩战略意味着全部或部分地放弃一些细分市场，将资源重新集中于企业更有优势的市场上，其实质是把资金从公司薄弱的市场上撤出来，用于加强在公司具有优势的市场。
收割战略意味着逐步退出行业，最开始也是放弃一些薄弱的市场，但收割战略的目标不是占领较小的、更具防御性的市场，而是最终从行业退出。其定价的目标不是保存住剩下来的市场份额，而是获得最大的收入。
巩固战略是试图在衰退期加强竞争优势以从中获益，这种战略仅适用于那些财力雄厚的企业。
图附4-1 影响公司营销战略的因素
（一） 营销管理
营销管理(marketing management)是指“分析、规划、执行和控制各种方案，以便与目标市场的顾客建立和保持互惠交易以实现组织的目标”。
营销管理的实质是要影响市场需求的水平、时机及性质，以帮助组织实现其目标。简言之，营销管理就是需求管理。不同的需求情况及相应的营销策略包括：
1、 负需求(negative demand)：如果市场中多数人都不喜欢该产品甚至宁可付钱回避时，该市场即处于负需求状态。在这种情况下，需要进行“扭转性营销”，即分析市场讨厌该产品的原因，研究能否借助产品的重新设计、价格降低或其他积极促销活动来改变消费者的态度。
2、 无需求(no demand)：即目标消费者对该产品根本毫无兴趣。在这种情况下，需要进行“刺激性营销”，即设法将产品的优势与市场的需求和兴趣联系。
3、 潜在需求(latent demand)：即消费者对现有产品或服务均无法满足的某些事物有强烈的欲望。在这种情况下，需要进行“开发性营销”，即估计潜在市场的大小，并尽快开发能满足该项需求的有效产品和服务。
4、 衰退需求(falling demand)：即消费者对一项或多项产品逐步丧失兴趣。在这种情况下，需要进行“恢复性营销”，即分析市场衰退的原因，并研究是否可以通过发现新的市场，改变产品特色或创造更有效的沟通，来重新刺激需求。
5、 不规则需求(irregular demand)：即需求随季节、日期甚至时辰而变动，这会导致企业产生生产能力闲置或不足。
在这种情况下，需要进行“同步性营销”，即设法利用弹性定价、促销及其他诱因，促使消费者改变需求的时间模式。
6、 饱和需求(full demand)：指当前的需求在数量和时间上与公司所希望而且能够满足的需求数量达到一致。需求的饱和状态常常因为以下原因而变化：
（1） 消费者兴趣和爱好变化；
（2） 同业竞争。
在这种情况下，需要进行“维持性营销”，即保持产品或服务的品质，并继续不断地监视消费者的满意程度，努力维持目前的需求水平。
7、 过度需求(overfull demand)：即需求水平高于组织所能够或愿意满足的水平。在这种情况下，需要实行“反向营销”，即通过涨价、减少促销和服务等活动来暂时或永久地降低需求。
（二） 营销管理过程，如下图所示：
图附4-2 营销管理过程
（一） 评估当前需求，包括
1、 市场总需要量调查估计分析。
2、 服务市场（served market）分析：服务市场是合格有效市场的一部分，是被公司选择的集中的几个细分市场。
3、 环境预测（environmental forecast）：环境预测是公司销售预测的三个阶段的第一个阶段。环境预测通常包括通货膨胀率、失业率、利率、消费者支出与储蓄、企业投资额、政府支出额、净出口额等等。
4、 产业预测：产业预测（industry forecast）是销售预测的第二阶段。产业预测以第一阶段环境预测出的结果作为根据做出预测。
5、 公司销售预测（company sales forecast） ：公司销售预测是销售预测的第三阶段，它以前一阶段产业预测的结果为根据，做出预测。
6、 购买概率量表（purchase probability scale）：购买概率量表是调查消费者购买意图的一种列出消费者偏好程度的概率表。
7、 连锁比率法(chain ratio method) ：连锁比率法是一种估计市场总需求的方法，该法是将一个总数乘以若干个百分比加以调整。
（二） 评估未来需求，包括：
1、 专家意见法：专家意见法是指公司依赖外来专家，包括经销商、分销商、供应商、营销顾问以及产业公会等预测未来需求的方法。
2、 常见的销售预测方法 ：
（1） 先导指标法
所谓“先导指标”，就是与公司的销售同方向变动，并且比公司的销售更早变动的其他时间序列。公司可以利用一个或若干个这样的先导指标来预测销售额。
（2） 统计需求分析法
就是找出影响销售额的重要因素及其相对影响的一套统计步骤。通常这些因素包括价格收入、人口及促销活动等。
（3） 时间序列分析法
是指一种将一项产品以往销售额的时间序列分解成四个部分--T（长期趋势trend）、C（周期变动cycle）、S（季节变动season）、E（偶发事件erratic events），然后结合这四个部分来预测未来时期销售额的方法。
3、 市场试销法：市场试销法是指无法确切做出未来需求预测时，可以直接在市场试销产品的方法。所谓试销（test marketing），就是将产品和营销方案导入更真实的市场情境中。
4、 市场占有率：市场占有率是指公司所面对的现有市场上可以集中营销资源去争取的市场分额，并力求保持住的顾客群体。
5、 销售员意见综合法：销售员意见综合法是指公司的销售员对其销售地区做出估计，公司将每个销售员的估计综合成总销售预测以估算未来需求的方法。
（三） 市场需求界定的几个概念
1、 市场的定义：对营销者来说，市场由产品的实际和潜在的购买者所组成。因此营销者所谓的“市场”指买方，而卖方则称为产业。
2、 市场定义的层次图示：
图附4-3 市场定义的层次图
3、 市场的规模：市场的规模即市场的大小，是购买者的人数。
4、 合格有效市场（qualified available market）：合格有效市场是指对产品有兴趣、有足够收入、有购买途径并且有购买资格的消费者。
5、 可扩展市场：可扩展市场指市场需求深受产业营销支出水平影响的市场，表现在最低市场需求和市场潜量差距较大。
6、 不可扩展市场：不可扩展市场是指其市场需求几乎与产业营销支出水平无关的市场。在这种市场里，公司可认为市场大小（基本要求）是固定的，而集中营销资源去争取市场占有率。
7、 目标市场：目标市场也即服务市场，是合格有效市场的一部分。
8、 渗入市场：渗入市场是指已购买产品的消费者。
9、 消费者市场：消费者市场指购买或取得用于个人消费所需商品和服务的个人和家庭单位所构成的市场。消费者往往根据个人、文化和社会的不同因素来选择购买商品的。
10、
有效市场：有效市场指对产品有兴趣、有足够收入具有购买途径的消费者。
11、
市场潜量：市场潜量指营销支出增高到一定水平时，已无法再刺激需求水平再上一层，这个市场需求的上限，称为市场潜量。
12、
市场总需求：市场总需求指在特定的产业营销力量组合与水平下，特定时期、特定地区及特定营销环境的特定顾客群的产品购买总量。
13、
最低市场需求：最低市场需求是指即使不支出任何费用来刺激需求也会有的基本销售额
14、
区域市场需求：区域市场需求是指各个地域的市场潜量。所有公司都需考虑如何选择最佳的市场区域，以适当方式向这些区域分配营销预算，因此必须估计区域市场要求。
15、
需求的营销敏感性：需求的营销敏感性是指市场潜量与最低市场需求的差距。
16、
需求衡量的九十种类型图示：
图附4-4 目标市场营销三步骤图示
（一） 评估细分市场
1、 市场细分有效条件
市场细分保证有效，必须具备下述四个条件：
第一，可衡量性(measurability)--指细分市场的规模及其购买力的可衡量程度；
第二，可接近性(accessibility)--指能有效接触和服务细分市场的程度；
第三，足量性(substantiality)--指细分市场的容量够大或其获利性够高，达到值得公司去开发的程度；
第四，可行动性(action ability)--指要以拟订有效营销方案以吸引和服务细分市场的程度。
（二） 市场选择 ：市场选择是指衡量各细分市场的吸引力，选定一个或多个细分市场为目标的过程。
1、 选择性专门化策略 ：选择性专门化策略指厂商通过提供不同的产品和营销变化来迎合顾客的有选择性的需求。这类厂商希望增强顾客对生产该类产品的公司的全面认识，从而他们会有较大量的重复购买，因而扩大了产品的销售份额。
2、 市场专门化策略 ：市场专门化策略指那些进行一个或几个细分市场营销的厂商，尽管为了追求更大的销售额而不断去争取更多的市场和同一市场内更大的市场分额，他们也会明智的把全部精力集中在几个细分市场中的一个，力争在这个专门的市场内不断发展。否则，将在同利用细分市场协同性的厂商竞争中，处于不利的地位。
3、 竞争优势 ：在现实生活中，往往存在两家以上的公司有相同的定位，所以每家公司必须寻求其他方式来区别其产品，这种相互区别的产品特点即产品的竞争优势。达到产品的竞争优势有两种方法：
（1） 提供比竞争者低的价格；
（2） 提供较多的利益，使消费者认为较高的价格是合理的。
4、 无差异营销 ：无差异营销是指公司不重视各细分市场的相异性，以一套产品或服务提供给整个市场，把营销重点放在人们需求的共同点，而非差异的营销方式。
5、 集中营销 ：集中营销是指当公司资源有限时，它们可全力争取一个或几个次级市场的高占有率，而不争取一个大市场中的低占有率的营销策略。
6、 市场覆盖策略图示：
图附4-5 市场覆盖策略图
（一） 市场细分层次
1、 群组型市场 ：群组性市场是根据集体性的偏好而形成的市场，这种市场会出现有独特偏好的密集群体。公司产品进入市场时，应试图将产品定位于密集群体以迎合所有的群体，或将产品定位于最大的细分市场内，来进行集中营销。
2、 购买时机 ：购买时机是指购买者产生购买念头、购买产品成使用产品的时机，它可作为细分的基础。
3、 分散型市场 ：分散性市场是根据分散的偏好而形成的市场，它表示消费者对于产品的要求存在差异。如果这个市场上有好几个品牌，则它们一般定位于所有消费者偏好的各个层面上，以显示其实质性的差异，从而迎合消费者偏好的差异。
4、 同质型市场 ：同质性市场是根据同质的偏好所形成的市场，这是一个所有消费者有大致相同偏好的市场。
（二） 市场细分模式
进行市场细分的方法包括：
1、 完全的市场细分，因为每位购买者的需求与欲望都有所不同而营销人员针对每一购买者制定个别的营销方案的市场细分方法。
2、 地理市场细分，是将市场分成不同地理区域的市场细分方法。
3、 收入细分，是指根据消费者的不同收入水平细分市场。它是汽车、游艇、服装、化妆品及旅游等产品或服务的常用方法。
4、 消费心态细分，是指以消费心态变量细分市场，即根据购买者的社会阶层、生活方式或人格特征，将其划分为不同的群体。处于同一人口统计细分的人们，可能具有不同的消费心态特征。
5、 多重标准细分，指大多数公司采用两个或两个以上组合的变量来细分市场，他们主要使用地理变量、人口统计变量、心理变量和行为变量来首先划分出一个联合细分市场，其中每个变量再被划分成若干层次，这样每一个消费者必然会属于这些细分市场中的一个。综合这些细分市场中的消费资料，可以估计出各个市场的利润潜量。
6、 聚类细分，指按不同的群体特征对购买者群体进行市场细分，如公司根据聚类细分的要求，按购买者的不同年龄状况、爱好、消费习惯、品牌偏好做出的市场营销战略选择。
7、 行为细分，是指根据购买者对产品的认识、态度、使用与反应等行为，将市场细分成不同的群体。
（一） 消费者个体理论：
消费者选择的期望值模式是解释消费者如何评估可行方案的一种模式。如下例所示：
迈克想买照相机，通过对他所得信息的筛选，最后决定从A、B、C、D四种品牌中选择一种。他最感兴趣的产品属性是照片质量，使用简便性、体积大小及价格四种。下表列出了他认为四种品牌在四种产品属性上应有的权数：
注：10分代表该属性最高得分，分越高，消费者越喜欢，比如：分越高，价格越低。
因为各品牌在产品属性方面各有千秋，如果是对于只根据一种产品属性作决策的购买者，根据分值可以很容易预测其选择。但是绝大多数购买者会考虑多项产品属性，而重要性本身有大小之分。这时可以使用消费者选择的期望值模式来估算出消费者的选择。如：假设迈克给照片质量。使用简便性、体积大小及价格的重要性权数分别为：0.4、0.3、0.2、0.1，他对每种品牌照相机的认识价格是由各属性的分数乘以其权数加总得来：
A品牌=0.4+(10)+0.3(8)+0.2(6)+0.1(4)=8.0
B品牌=0.4(8)+0.3(9)+0.2(8)+0.1(3)=7.8
C品牌=0.4(6)+0.3(8)+0.2(10)+0.1(5)=7.3
D品牌=0.4(4)+0.3(3)+0.2(7)+0.1(8)=4.7
显然，迈克会选择A品牌。这就是消费者选择的期望值模式。
（二） 消费者决策分析
1、 购买者行为模式图示：刺激-反应模式指营销或其他刺激通过消费者的黑箱产生某种反应。营销者要通过研究刺激转化为反应的模式来发现和了解消费者。
图附4-6 购买者行为模式图示
其中:
购买者黑箱是消费者对外界刺激转化为反应的场所，分为两个部分：
第一部分是购买者的特征，它们影响购买者对于刺激的认识和反应；
第二部分是购买者决策过程，它影响购买结果。
（1） 消费者反应 ：消费者反应指消费者对于公司安排的营销刺激和不同产品特色、价格、广告等做出的反应，它包括购买的产品选择、品牌选择、经销商选择和购买时机、数量等要素。
（2） 营销刺激 ：营销刺激指市场上的商品或服务对消费者的购买刺激。一般而言，它包括产品、价格、分销和促销四大类（4P），构成消费者购买决策的主要影响因素`。
（一） 竞争情报系统
竞争对手调查实施要点
1、 从经营者的动向来把握情报
（1） 虽然是没有什么变化的事情，如果仔细做分析的话，将会有一些深入的发现，至于能否发觉问题就要看员工了。
（2） 对经营者的评价往往是信用调查中最困难的一环。
（3） 对经营者进行评价时应和本人保持密切的接触，而依此来做判断虽然是原则性的，但如果不可能做到或者有困难的情况时，应配合联系依几个已知的要素来做推测的方法。
（4） 如果将经营者评价做区分的话，可将其大致分为：
n 经验。“经验”并不只意味着经历。虽然说其有十年的事业经历，但是过去在事业上有没有失败过，或者在经历上有不凡的风格和实绩，这些都是非常重要的评估资料。
n 能力。“能力”有着许许多多的要素，行销能力、计数能力、劳务能力、管理能力、金融能力等是主要的，这些可从日常的营业活动中得知。
n 性格。经营者的“性格”，是可以从员工的身上反映出来的。员工的言语、作为、动作中就可判断其经营者是否为一个不平凡的人物。
如果能做到不偏向任何一方，而取其平均的话，就可称其为优秀的经营者了。
2、 从营业状态中抓住情报
（1） 所谓营业状态，并不是指和本公司的交易额的多少，而是指顾客将售货款提高而得到利益，是否顺利的上升的事情。
（2） 营业状态是经营实态把握的第一步，这是很容易从外观上抓住的，唯独员工的判断是重要的。
（3） 判断营业状态的基准，大致可区分为：
n 经营情况；“经营情况”因范围广大，所以要将其重点抓住。不但不可轻视本身的感觉，同时绝对禁止只从外观上来做判断。广泛的同同行业和交易往来户，再加上交易往来银行的评价，来做最终判断。
n 与交易往来户的关系；从”交易往来户关系的好坏”就可以看得出其公司的将来极为重要的进货处的质量上、信用上是否有问题，而没有实力者是不行的。贩卖处也不只是贩卖处，连和他有交易来往的地方的好坏也要调查清楚。
n 决裁条件、支付情况；”决裁条件、支付情况”即可知其经营恶化的前兆。应注意其原因和理由及看其经过情况，是非常重要的。
n 与交易往来银行的关系和评价；”与交易往来银行的关系和评价”虽然在调查上是相当困难的，但却可以知道许多事情真相。
n 业绩、现况等。”业绩、现况”从头到尾所说的就是这点。员工的顾客管理的原则就在这里，如果做不到，那就不算是个合格的员工。
3、 从会计方向来抓住情报
（1） 要从会计上来抓住情报的话，大前提就是要能拿到损益表。
（2） 将自己的经营实绩展示给别人看并非是不好的事。员工必须能有这种说话的工夫。
（3） 在此之前，交易开始时即应确实将损益期中的损益表的交付、明确定立规则。所有的成员，都应有此概念来执行。
（4） 如果不能拿到损益表，也可从许多情报中来做推测，情报的组合建立是员工和管理者本身的事情。
（5） 连续三至四期赔钱的企业是相当危险的。除了一些大企业或者优良企业，否则连续的赔钱，在金钱上当然没有理由能支持。
（6） 如果支付期间是长期性的话，必须要有周密的检查追踪。本着公司的立场，是以缩短其支付期间为原则。
（7） 在平常，就要做到严格地检查计算错误，而且要确实遵守已约束的支付条件。
（8） 以损益表为基准，财务比率分析和损益表的分析是员工必须的基础知识。
（9） 损益表亦不可囫囵吞枣。
4、 分析资产状态，获得情报
（1） 从借贷报告表中可得知资产有流动资产和固定资产，固定资产更可分为有形固定资产、无形固定资产、投资等。
（2） 如果能拿到财务报表的话，就可以从数字上来作判断。
（3） 一般对于流动资产的把握是很困难的。但是以决裁条件例如(现金的入帐、支票付款期很短等)都可看出是不是好的往来对象。
（4） 从外表唯一可以衡量的事物就是商品的库存量。不但要看实际的库存量，亦要检查其入货、出货的情况。
（5） 固定资产在此指的大部分是事业用(并非贩卖用的)的土地和建筑物，在所辖的登记所里取得其不动产登记簿誊本。
（6） 能知道其固定资产的价值额也是很重要的事情。
（7） 在借钱的时候，不论是个人或者法人，在常识上一定有其担保的抵押品。如果分析其登记簿就可发现相当不可思议的事情，像企业的资金操作的状况，都可以分析出来而做判断。
（8） 不要觉得一点点的费用和劳力是可惜的，而应要有那种对全部交易往来户做调查的气度才可。
（9） 如要知道无形固定资产、投资的事情，几乎是不可能的。
（二） 竞争者识别
为了规划有效的竞争策略，公司必须尽可能寻找有关竞争对手的资料，经常与那些实力相当的竞争对手在产品、价格、渠道、促销方面进行比较。只有这样，公司才能对竞争对手施以正确的攻击，并且能够准备较为坚强的防卫以防攻击。
1、 确认公司的竞争对手
确认竞争对手对公司而言不是一件很容易的事，最容易确认竞争对手的情况，就是其他公司以类似的价格提供类似的产品和服务给相同的客户。但是，公司所面临的竞争对手的范围确实越来越广泛。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。
公司应当避免“竞争者近视症”。公司可能被潜在的竞争者而非现在的竞争者打败。而这种打击对公司来说，很可能是致命。
2、 确认竞争对手的目标
竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？竞争者分析的重点。
所有的竞争者都要为追求最大利润而选择适当的行动方案。但是，各个公司对短期利润和长期利润重视的程度各不相同。有的竞争对手可能只倾向于“满意的”利润而非“极大化”，目标不同，相应的策略也会不同。
营销者还必须考虑到竞争对手在利润目标以外的目标。每一个竞争者均有目标组合，其中每一个目标有不同的重要性，公司应当了解竞争对手对目前的获利能力、市场占有率的成长、现金流量、技术领先、服务领先以及其他目标的相对重视程度如何。了解竞争对手的目标组合，就可知道竞争对手是否满足其目前状况，以及对不同的竞争行动的反应如何。公司还必须注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标，
3、 确定竞争对手的策略
公司策略与其他公司的策略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同策略的群体
策略性群体即在某一行业里采取相同或类似的策略的一群公司。确认竞争对手所属的策略性群体将影响公司某些重要认识和决策。
根据策略群体的划分，公司可以明确：
（1） 进入各个策略群体的难易程度。一般小型企业适于进入投资和声誉较低的群体，因为这类群体较易打入；而势力雄厚的大企业则可考虑进入竞争性强的群体。
（2） 进入某一策略群体之后，如何确定主要的竞争对手是谁，然后决定自己的竞争策略。只有在策略上占有优势，公司才能吸引相同的目标顾客。
（3） 虽然策略性群体内的竞争非常激烈，各群体之间的竞争也相当的激烈。原因如下：
（4） 某些策略性群体可能涉及重叠的消费者细分区域。
（5） 消费者可能看不出各个群体所提供的产品之间的差异。
（6） 策略性群体的成员可能拓展新的策略群体。
公司也需要考察用于确认行业内各策略性群体的因素。它还必须了解每一个竞争对手的产品质量、特色、组合、顾客服务、价格政策、经销范围、销售人员策略、广告和销售促进方案。除此以外，还必须研究各个竞争对手的研究与发展、制造、购买、财务及其他策略的细节。
1、 确认竞争对手的长处和弱势
竞争者的优劣势将影响并最终决定了竞争者是否能实施其策略并完成其目标。要想成功，公司必须知道竞争对手的目标、策略和执行能力。这就需要收集竞争者几年内的资料，一般地，公司可以通过第二手资料、个人经历、传闻来弄清楚其竞争对手的强弱。也可以实施顾客价值分析来了解这方面的知识。
在寻找竞争对手的弱点时，要注意发现竞争对手对市场或策略估计上的错误。如果发现竞争对手的主要经营思想有某种不符合实际的错误观念，企业就可以利用这一点，出其不意，攻其不备。
2、 确定竞争对手的反应模式
了解竞争对手的目标、策略、强弱，都是为了解释其可能的行动，以及其对公司的减价、增加促销、介绍新产品等的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。
此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式。如果营销经理想要预测竞争对手的行动与反应，则必须深入了解其心理。
3、 确定公司的策略。
公司可以根据以下情况，就攻击或避开竞争者作出决定：
（1） 竞争者的强弱
（2） 竞争者与本企业相似程度的大小。
（3） 竞争者的表现良好还是具有破坏性。
（三） 竞争者评估
1、 产品/市场竞争细分图
确认竞争对手的关键在于利用产品/市场竞争细分图联系行业与市场进行分析。图中根据产品种类和顾客年龄群列出牙膏市场的产品/市场竞争细分图。我们可以看到，品牌A和品牌B都占有9个细分市场，品牌C占有3个细分市场，而品牌D只占有2个细分市场。如果品牌D 要进入其他细分市场，就需要估计个细分市场的容量，竞争者的市场占有率以及他们各自的能力、目标和策略。显然，每个细分市场都提出不同的竞争问题，形成不同的竞争机会。
2、 顾客价值分析：在分析竞争者以及寻求竞争优势方面，顾客价值分析使最重要的营销工具。
顾客价值分析的目的在于判断目标顾客重视何种利益，以及顾客如何评估每个竞争对手所提供产品的相对价值。
顾客价值分析主要步骤分述如下：
（1） 确认顾客重视的主要产品属性：公司内部成员对顾客重视什么这一可能有不同的意见，因此，公司的营销调查人员必须询问顾客在选择产品或销售者时，要求何种水准的特色和功能。不同的顾客所提到的特色和利益不尽相同，如果调查表过于冗长，调查人员可以删去重复的属性，但是最后所列出的顾客价值必须有10到20项。
（2） 评估各个产品属性的重要性，公司应当要求顾客对不同因素的重要性加以评估或排名次，如果顾客在排名次方面截然不同，他们应当归类于不同的顾客细分市场。
（3） 评估公司与竞争对手在各项顾客价值标准上的表现与标准的重要程度的对比：接下来，顾客应对每一竞争者针对每一项属性进行评价。在理想情况下，公司应当在顾客最为重视的属性上名次达到较高，而在顾客最不重视的属性上排名最低。两种不好的情况为：（a）公司在某些次要属性上名次高，这属于“杀伤力过高”；（b）公司在某些主要属性的名次低，这是“杀伤力不足”。公司也须留意每一位竞争对手在这些重要属性上的名次。
（4） 从某一产品属性逐项检验待定细分市场的顾客如何评定公司及主要竞争对手的表现：获得竞争优势的关键在于分析每一个顾客细分市场，观察和比较公司与主要竞争对手的产品是否在所有重要属性上均胜过竞争对手的产品，从而确定公司的市场营销策略。如果公司产品的重要属性比主要竞争对手差，则必须强化这些属性，或找出其他能领先于竞争者的重要属性。
（5） 密切关注顾客价值：虽然短期内顾客的价值判断相当稳定，但在技术和特色竞争日趋激烈，以及在面对不同的经济气候的情况下，情况可能会有所改变。公司若假设顾客价值判断一直稳定不变，就会导致错误决策。公司若想要维持策略的效果，则必须定期观察顾客价值以及竞争对手状况的变动。
（四） 设计竞争战略
竞争战略设计的两种导向：
1、 顾客导向：即以顾客为中心，具体指公司在制定营销计划时更着重顾客发展。以顾客为中心的公司更容易确认新的市场营销机会，并且能制定具有长期意义的策略。通过观察顾客需求，可以决定什么样的顾客群体、以及什么样的紧急需求最值得服务，最值得设置公司的目标，投入公司的资源。与竞争者导向相比，顾客导向的公司所实施的任何战略，所作出的一切反应均是以顾客的行为为根据的，这样的做法具有现时性，而且公司的行为和结果之间往往存在着直接的联系，是有目的的行为方式。从现实的需求出发，努力满足顾客的需求，这是公司的首要任务，当然，完成任务之后也能收到预期的效果。但是，顾客导向也有其自身的不足，那就是：只考虑顾客，而不顾现实环境，所作出的行为适应不了环境，终将为环境所淘汰，现实的竞争环境说明，只有好好利用环境，才能在环境中生存下去。竞争使公司不断创新，不断进取。
2、 竞争者导向：竞争者导向，指公司以竞争者为中心，根据竞争者的行动和反应来采取行动的公司。公司将其大部分的时间用于追踪竞争者的行动、市场占有率，试图找出对策来反击。竞争者导向的优点：公司作为战斗者导向，随时保持警觉，可以找出自己的弱点和竞争者的弱点。竞争者导向的缺点：公司也许会反应过度。竞争者导向公司的行动以竞争者的行动为根据，而非实施自己一贯的顾客导向策略。结果由于过度依赖竞争者，公司并没有根据计划好的路线行动来走向目的地，而且往往不知道将止于何处。
（一） 宏观环境分析
宏观环境分析包括自然环境、宏观环境、技术环境、经济环境、人口统计、人口统计环境、文化环境、政治环境、法律环境的分析
（二） 微观环境分析
微观环境包括环境中那些直接影响公司为市场服务能力的行动者：如公司、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手和公众等与公司紧密联系的力量。他们会影响公司提供产品，为顾客服务的能力。
（一） 定位战略
1、 市场定位：市场定位是消费者根据一些重要的属性对此产品作出定义的方式--即产品在消费者心目中相对于竞争产品的地位。
2、 定位策略 ：营销人员可以采用多种产品市场定位策略，如根据特定的产品属性、根据使用时机、根据使用者的类别、根据所要满足的需求、根据竞争者、根据不同的类型来定位。
定位策略可以分为三个步骤：
（1） 找出一组竞争优势以形成定位；
（2） 选择正确的优势；
（3） 有效的沟通并将选好的定位传递到该细分市场。
3、 介绍几种定位策略
（1） 特定产品属性定位：特定产品属性定位指公司根据产品的价格、技术、功能的不同特色制定的相应产品市场定位。
（2） 回避性定位：回避性定位指公司根据远离竞争对手的策略制定产品定位，它要求公司对产品与竞争对手产品不同的特点加以宣传，以此形成消费者对产品的特殊认识。
（3） 竞争性定位：竞争性定位指公司针对竞争者产品组织产品定位，它要求公司产品以与竞争对手产品同类特点比较的方法来建立消费者对本产品的知觉和印象。
（4） 单一目标市场策略 ：单一目标市场策略指一些厂商力求定位在一个单一的销售市场，推广产品，他们力求能在一个子市场中占有较大的份额，而不是从一个大市场或几个子市场中只得到较小的份额。这种市场策略特别适用于资源有限的公司。
（二） 差异战略：差异营销是指公司决定在两个或几个细分市场内经营，针对每一细分市场，分别设计不同的产品及营销计划的营销方式。介绍几种差异化的表现方式。
1、 营销方式差异化 ：营销方式差异化是指公司应当使消费者获得相对于竞争者更高的产品价值，获取竞争优势的营销策略。
2、 产品差异：产品差异是公司营销方式差异化策略中的一种，具体是将实体产品差异化，获取竞争优势。
3、 工作人员差异：工作人员差异是指为了获得竞争优势，公司雇佣并培训比竞争者素质更佳的员工。
4、 形象差异：形象差异指公司建立与竞争者不同的品牌形象的营销策略。
（1） 公司/品牌形象：公司/品牌形象是指能传达与众不同的信息，达到宣传产品主要效益与定位的目的。要传递这类信息，必须依靠创意和辛勤的工作，有时仅仅依靠广告无法将其品牌形象传播到广大消费者心中。
（2） 象征：象征能提供关于公司或品牌的认识和形象差异，公司通常应设计可以马上被确认的图案和标记，以显示象征的品质或其他产品属性的特征。选定的象征须通过广告有效传递公司或品牌的特征。
（一） 市场填补者战略
市场填补者也称为市场利基者。市场填补者寻找的理想市场空缺具有下列特征：
1、 该位置须有足够的规模和购买力才有利可图；
2、 该位置须有成长的潜力；
3、 该位置对主要的竞争者的利润并不重要；
4、 厂商能有效地为市场提供服务；
5、 厂商可以通过确立技术和顾客商誉来防范主要竞争者的攻击。
填补空缺的关键在于专业化。厂商必须依市场、顾客、产品或营销组合来确定一条专业化的路线。具体来说，可以采取以下策略：
1、 最终使用专家：厂商专门致力于为某类最终用户服务，如计算机行业有些小企业专门针对某类用户（如银行）进行营销。
2、 垂直阶段专家：专门致力于生产--分销渠道中的某些层面。
3、 顾客规模专家：专门为某一种规模的客户提供服务。
4、 特定顾客专家：只对一个或几个主要的客户提供服务，如，美国有些厂商专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。
5、 地理区域专家：专为国内外某一地区或地点服务。
6、 产品或特色专家：只生产一大类产品
7、 质量--价格专家：专门生产经营某种质量和价格的产品，如专门生产经营高质高价产品或低质低价产品。
8、 服务专家：专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目。如，银行承办电话贷款业务并派人员将贷款送给客户。
（二） 市场领先者战略
市场主导者如果没有获得法定的垄断地位，必然会面临竞争者无情的挑战。因此，必须保持高度的警惕并采取适当的战略和策略，否则就很可能会失去主导地位。
处于主导地位的厂商想要维持其第一的竞争地位，可以采取三方面的行动：
1、 寻找扩大总需求的方法。市场主导者是市场需求量扩大后直接的也是最大的受益者，一般来说，市场主导者可从三个方面扩大需求量：
（1） 发掘新的使用者
（2） 开辟产品的新用途
（3） 增加使用者对产品的使用量。
n 新的使用者：每种产品都有吸引新的使用者、增加使用者数量的潜力。因为可能有些消费者对某种产品还不甚了解；或产品定价不合理；或产品性能有缺陷。
n 一个制造商可从三个方面找到新的使用者。如香水营销者可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透策略）；说服男士使用香水（新市场策略）；向其他国家推销香水（地理扩张策略）
n 新用途：为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。其中，美国杜帮公司的尼龙就是一个成功的典型。
n 更多的用量：说服顾客一次使用更多量的产品典型例子就是法国的米什兰轮胎公司
2、 凭借良好的攻击与防卫策略来维持其现有的市场占有率。市场主导者任何时候也不能满足于现状，必须在产品的创新、服务水平的提高、分销渠道的有效性和降低成本等方面真正处于该行业的领先地位。主导者应该在不断提高服务质量的同时，抓住对手的弱点主动出击。
主导地位的厂商可采用六种防卫策略：
（1） 地位防御：在其领域周围构筑堡垒。这是最基本的防御方式。但也决不能将所以的力量都投入这种防御，而且对营销者来说，只保卫自己目前的市场和产品，属于“营销近视症”
（2） 侧翼防卫：市场主导者除了保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。
（3） 先发防卫：“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击竞争对手。具体做法是：当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或是对市场上的所有竞争者全面攻击，造成全方位的威胁。
（4） 反攻防卫：当市场主导者受到攻击时，一种有效的防御就是同时反攻入侵者的主要阵地。另外，公司应当要注意找到一个进行有效攻击的最佳攻击点。
（5） 机动防卫：这种策略是指公司不仅要防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。其中市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。
n 市场扩大化：将公司注意力从目前的产品上转移到有关该产品的基本需要上（更广泛的消费者需求），并就该需求开展全面技术研究与开发。
n 市场多角化：公司向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。
（6） 收缩防御：在所有市场上全面防御有时候会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃疲软的市场，把力量集中到更重要的市场上去。
3、 即使市场规模不变，厂商可以设法进一步扩张其市场占有率。市场主导者设法提高市场占有率，是增加收益的另一个重要途径。在许多产品市场上，一个百分点的占有率往往意味着几千万美元。所以，很多企业都以提高市场占有率为目标。
企业希望提高市场占有率时应考虑以下三个因素：
（1） 该决策引起反垄断的可能性
（2） 为提高市场占有率所付出的代价。有时候为了保持市场主导地位，甚至要在较疲软的市场上主动放弃一些份额。
（3） 在夺取市场份额时所采用的营销组合策略是否正确。
有些营销手段对提高市场占有率很有效，却不一定能增加利润。只有在以下两种情况下市场占有率才同收益成正比，：
n 单位成本随市场占有率的提高而下降；
n 产品的价格的提高大大超过了为提高产品质量所投入的成本。
总之，对于市场主导者而言，获利能力提高的关键在于设法提高对其所服务市场的相对占有率。这样，才能持久地占据市场主导地位。
（三） 市场挑战者战略
市场挑战者的战略目标通常是提高市场占有率，因为提高占有率可以提高收益率。而且针对不同的竞争对象，公司往往有不同的目标和策略。一般来说，挑战者可以选择以下三种决策：
1、 攻击市场主导者：仔细研究对手的弱点，找到对手的弱点和失误作为自己的攻击目标。此外，还可以创造出超过主导者的新产品，以更好的产品来夺取市场的主导地位。
2、 攻击与自己实力相当者。
3、 攻击地方性小企业：对当地一些小企业中经营不善，财务困难者，可夺取他们的顾客，甚至这些小企业本身。
无论在任何情况下，如果要发动攻势，进行挑战，就必须首先确定明确的、肯定的和可能达到的目标。挑战者具体可选择进攻策略包括：
1、 正面进攻：进攻者集中全力去攻击对手的强项而不是弱点。这时，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面超过对手。正面进攻的胜负最终决定于双方力量的对比。正面进攻的另一措施是大量投入研究与开发经费，降低产品成本，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是正面进攻最可靠的基础之一。
2、 侧翼进攻：进攻者集中力量攻击对手的弱点。
（1） 地理性的进攻。针对主导公司的区域弱势组织进攻。
（2） 细分性进攻。即寻找主导企业尚未为之服务的处女市场，在这些小市场上迅速填补空缺。
侧翼进攻符合现代营销观念--“发现需要并设法满足它”。侧翼进攻也是一种最有效和最经济的策略形式，较正面进攻有更多的成功机会。
3、 合围进攻。即针对好几个据点同时进攻，利用突然袭击的方式夺取对手大片阵地的一种策略。
4、 迂回进攻。一种间接的进攻策略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。
具体方法有三种：
（1） 发展无关的产品，实行产品多角化
（2） 以现有产品进入新的地区市场，实行市场多角化
（3） 发展新技术、新产品，取代现有产品
5、 游击战。特别适合于那些规模较小或资本不大的挑战者。游击进攻的目的在于以小型、间断性的进攻干扰市场主导者，维持公司在市场中位置。但是，持续的游击战成本高昂。从耗费的资源角度而言，游击战并不是便宜的攻击策略。
（四） 市场追随者战略
作为市场跟随者可以学习领导者的经验，模仿或改善领导者的产品或营销方案，其投资额通常较低。
每个市场跟随者的目标是：
1、 如何保持现有的顾客，并争取一定数量的新顾客；
2、 设法给自己的目标市场带来某些特有的利益；
3、 尽力降低成本并保持较高的产品和服务质量。
具体来看，市场跟随者可以采取以下策略：
1、 复制者，即紧密跟随，在各个细分市场和营销组合方面，尽可能仿效主导者。
2、 模仿者，即有距离的跟随，模仿领导者的主要方面，如：目标市场，产品创新，价格水平。
3、 调整者，即有选择的跟随，一方面紧跟领导者，另一方面又自行其事。并不盲目地跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的战争。他们通常会成长为未来的市场挑战者。
另外还有一种“跟随者”在国际上十分猖獗，即，名牌货的伪造者或仿制者，他们的存在对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁。
参考本手册产品管理部分
（一） 制定促销组合
制定促销组合是指公司必须将全盘促销预算分配至各主要促销工具--广告、人员推销、销售促进、直接市场营销和公共关系。公司通过综合五个营销工具，确定可完成广告和营销目标的营销组合。
首先要选择合适的促销工具。
1、 广告。广告具有公开性、渗透性和表现力，不但可用于建立产品的长期形象，也可以用来快速刺激销售。广告可以经济而有效地接触散布于广大地区的购买者，但其缺点在于，广告属于非人力行为，无法象公司推销人员那样具有说服力。广告仅能做与受众的单项沟通，而且成本会很高。
2、 人员推销。人员推销在建立购买者偏好、确信与行动之际是最有效的一种促销工具。
3、 促销活动。促销活动包括赠券、比赛、赠品等，可以起到沟通、激励和邀请的作用。促销活动可以造成迅速而强烈的市场反应，可以用来戏剧性地推出新产品，或使下降的销售量回升。但其效果通常极为短暂，在建立长期品牌偏好方面收获不大。
4、 公共关系。公共关系的优点在于可信、接触面广和戏剧性。营销人员往往很少利用公共关系来促销其产品，然而一个规划良好的公共关系，若能配合其他促销组合要素将会发挥更大的效果和经济性。
其次，公司在拟订促销组合时，还要考虑下列若干因素：
1、 产品或市场的类型。各种促销工具在消费品市场与工业市场的功效并不相同。消费品公司通常把最大部分的资金投入广告活动，其次为促销活动、人员推销，最后才是公共关系。工业品公司则将大部分的资金花在人员推销上，其次为促销活动、广告、公共关系。一般而言，人员推销通常用于价格昂贵而具风险性的产品，以及销售者数目较少而规模却较大的市场。
2、 推式与拉式策略。推式策略指通过分销渠道将产品“推”给最终消费者，也就是制造商直接对其渠道成员做营销活动（基本上是人员推销和商业促销），以诱导他们订货和持有产品以及促销给最终消费者。而在拉式策略下，制造商则直接对最终消费者做营销活动（基本上是广告和促销），以说服他们购买产品。有些小型的工业品公司只采用推式策略，有些采取直接营销的公司则只用拉式策略。大多数的公司采用推式和拉式的混合策略。
3、 购买准备阶段。促销工具在各个购买准备阶段的效果不尽相同。广告和公共关系是知晓和了解阶段的主要促销工具。顾客的确信、偏爱、嗜好，主要是受人员推销和广告的影响。最后，生意是否成交主要是受推销员访问和促销手段的影响。而人员推销由于成本很高，应将之集中运用于购买准备阶段的后期。
4、 产品生命周期阶段。在引进阶段，广告与公共关系对于打开知名度最能奏效，促销活动则有助于促使消费者提早试用，人员推销虽然成本相当高，但必须用来争取中间商经销产品。在成长阶段，广告与公共关系仍然维持猛烈的火力，但由于不再极力鼓吹试用，故可减少促销活动。在成熟阶段，促销与广告相比大为增加。购买者已经知道产品的品牌，提醒式的广告即足敷需要。在衰退阶段，广告已删减至只剩提醒式广告，公共关系完全停止，推销人员对此产品也很少注意，但促销则还可能相当强。
（二） 拟定促销方案
营销人员若要拟定周全的促销方案，需要就以下问题进行集中决策：
1、 激励程度
营销人员首先应确定最适当的激励程度。促销活动要成功，一定要有某种程度以上的激励，高于这个水准的激励可以促成较多的销售额。
2、 参与的条件
激励的对象可以遍及所有的人，也可以只限于某些特定的群体。如，某种奖品可能只送给那些寄回产品包装者；抽奖可能规定某些州、公司员工、或未满一定年龄的人不得参加。
3、 传递的方式
营销人员也必须决定如何将促销方案传达、分配给目标受众。假定有项促销活动为50美分的赠券，其传达的方式可能是置于包装内，放在商店中任人取用，邮寄，或是刊登在广告媒体上。各种方法的接触程度与成本各不相同。
4、 活动的时间
如果促销活动时间过短，有许多潜在的顾客可能就无法获得这项利益，因为他们不一定会在此期间购买该产品，或根本就无暇顾及。但是，如果活动时间太长，顾客又会视之为长期性的削价推销，减价便失去了其促使“马上购买”的意义。
5、 时程的安排
促销活动的时程通常都由品牌经理负责安排，除了应与生产、销售和分配部门密切协调之外，还要有一些备用的促销方案，以供紧急时使用。
6、 促销活动的总预算
编制促销预算的方法有两种：一是由营销人员先决定促销活动，再估计其总成本；第二种比较常用的方法是使促销活动在整个促销预算中维持一定的比率。
（三） 公司在制定促销组合决策时，可以采取推式及拉式两种策略：
1、 推进策略：指通过分销渠道将产品“推”给最终消费者，也就是利用促销将产品推销给各经销渠道，通过鼓励的方式，达到顺利铺货的目的，并向前推进卖给消费者。
2、 拉进策略：是指制造商直接对最终消费者作营销活动（基本上是广告和促销），以说服他们购买产品。
（一） 产品定价程序
整个产品定价流程共包括八个步骤：
1、 设定策略定价目标
2、 需求评估
3、 成本评估
4、 竞争者价格及成本分析
5、 决定定价方式
6、 制定价格策略
7、 确定产品价格
8、 市价调整及修正。
如下图所示，成功的定价并不是一个最终结果，而是一个持续不断的过程。具体来看：
1、 设定策略定价目标反映的是公司在目标市场中的产品定位及企图，其中包括最高销售成长、产品差异化、最大短期利润、生存竞争、社会性目标五种类型的定价目标。
2、 需求评估是指公司在既定定价目标下，根据消费者所能接受的产品价格变动范围，确定最佳的产品价位及其与销售量的关系。需求评估常用的方法是需求曲线及其弹性分析。
3、 成本评估是指分析不同销售量下的成本变化关系。
4、 通过竞争者价格及成本的分析，营销人员可估计对手的竞争能力及行动，从而发展公司最有效的营销策略。
5、 决定定价方式即公司决定采取成本导向法或竞争导向法还是顾客导向法。
6、 公司需要根据不同的市场竞争环境来制定相应的价格策略，如新产品价格策略、产品组合价格策略或者价格调整策略。
7、 确定产品价格是为了进行销售，除了考虑消费者的反应外，还应照顾各种分销商的的需求。
8、 公司必须针对市场的实际情况变化不断对市价进行调整及修正。
图附4-8 影响定价的重要因素
（二） 定价反应（仅介绍应付竞争者减价的决策方案）
当竞争者降低价格时，公司可以按一下程序进行决策：
（三） 定价方法
定价方法一般分为三大类：成本导向法、竞争导向法、顾客导向法。
1、 成本导向法通常是以成本加上一个标准的或固定的利润来决定产品的价格的方法，包括成本加成定价法、投资回报率定价法和损益平衡销售量与目标定价法三种方法。
（1） 成本加成定价法是指产品的价格由产品的成本加上某一标准比例（或成数）构成。其计算公式为：
单位成本=单位变动成本+单位固定成本
=单位变动成本+总固定成本/预计销售量
成本加成价格=单位成本/（1-期望的销售利润率）
（2） 投资回报率定价法是指公司首先确定某一比例为公司的投资回报率，然后据此制订目标价格，其计算公式为：
目标定价=单位成本+投资回报率*资本投资/单位销售
（3） 损益平衡销售量与目标定价法是指厂商考虑在某一特定的目标定价下，万一出现不能完成预期目标的销售量的情况，以不赔本为前提计算损益平衡销售量进而反推产品定价是否合理的定价方法。其计算公式为：
损益平衡销售量=固定成本/（价格-变动成本）
成本导向法简单易用，因而被广泛采用。其缺点在于：一是不考虑市场价格及需求变动的关系；二是不考虑市场的竞争问题。成本导向定价法是通过一个个假想的期望销售数字计算出的定价，如果销售数字没达到预期要求，则必然无法达到预期利润。
2、 竞争导向法是一种根据竞争状况确定价格的定价方法，公司以市场主要竞争者的产品价格为其定价的基准，结合考虑公司与竞争者之间的产品特色，制订具有竞争力的产品价格并随时根据竞争者价格的变动而进行调整。竞争导向法包括现行价格定价法和投标定价法两种。竞争导向法是一种根据竞争状况确定价格的定价方法，以市场上主要竞争者的产品价格作为公司定价的基准，结合公司与竞争者之间的产品特色，制订具有竞争力的产品价格，并随时根据竞争者价格的变动进行调整。竞争导向法包括现行价格定价法和投标定价法两种。
（1） 现行价格定价法（going-rating pricing）是指公司产品的价格与主要竞争者价格或一般市场价格相当，而不太考虑成本或市场需求状况。采用这种定价法的原因在于产品的需求弹性难以衡量，在保证相当利润的基础上，还可避免因恶性竞争破坏行业的和谐。
（2） 投标定价法（sealed-bid pricing）是大多数通过投标争取业务的公司通常采取的竞争导向定价法。竞标的目的在于争取合同，因此公司考虑的重点是竞争者会报出何种价格，公司制订的价格应比竞争者的低，而不局限于成本或需求状况。当然，公司必须事先确定一个最低的获利标准来投标：价格低于成本将有损利益；价格高于成本虽然增加了利润但不利于中标。
竞争导向法最大的优点在于考虑到了产品价格在市场上的竞争力。但其主要缺点有：
（1） 过分关注在价格上的竞争，容易忽略其它营销组合可能造成产品差异化的竞争优势。
（2） 容易引起竞争者报复，导致恶性地降价竞争，使公司毫无利润可言。
（3） 实际上竞争者的价格变化并不能被精确的估算。
3、 顾客导向法是以顾客本身的特性及顾客对产品的感受价值，而非产品的成本来决定产品价格的方法。顾客导向法是按顾客本身的特性及顾客对产品的感受价值，而非产品的成本来决定产品价格的方法。顾客导向定价法的特点是将定价的焦点集中于买者身上，减少公司定价的一厢情愿错误。原则上，它是以消费者心目中所认为值得付出的产品价值来定价，它要求确定消费者对于各种不同的产品感受的价值是多少，然而这很难衡量，而且费时费力。顾客对产品的感受价值主要是通过询问在不同时间、地点及场合的情况下消费者愿意为产品付出的最高价格，也就是通过人员访谈或问卷调查的方式来获取定价信息。
其他一些定价方法：
1、 市场渗透定价法：是以一个较低的产品价格打入市场，目的是在短期内加速市场成长，牺牲高毛利以期获得较高的销售量及市场占有率，进而产生显著的成本经济效益，使成本和价格得以不断降低。渗透价格并不意味着绝对的便宜，而是相对于价值来讲比较低。
市场渗透定价法成功的条件是：
（1） 有足够大的市场需求
（2） 消费者对价格高度敏感而不是具有强烈的品牌偏好
（3） 大量生产能产生显著的成本经济效益
（4） 低价策略能有效打击现存及潜在的竞争者。
（四） 修订价格
价格调整策略：公司在面临各种顾客差异和市场环境变化的情况下，必须有一套价格调整策略作为依据，对其产品定价适时做出调整及修正，保证公司的利益。
价格调整策略主要包括价格折扣与折让、差别定价、促销定价、心理定价和地理细分定价五种策略。
1、 心理定价是指依据消费者心理上对产品的知觉价值决定产品价值，销售者应考虑价格的心理因素而不应只考虑经济因素。只要消费者觉得值得就可以把价格定得很高。
（1） 参考价格，对消费者是否决定购买本次促销的产品有很大影响。参考价格存在于消费者的记忆中，一般是该产品过去的定价。销售者在制定价格时可以影响或运用消费者的参考价格。
（2） “畸零定价法”，是指故意将产品的价格定为低于整数，让消费者心理上觉得便宜，从而促进销售。如定价为99元而不是100元。这是因为消费者在心理上常常会用特别的价钱做一个划分点，认为在此之上是贵的、花钱的，而在此之下则是便宜的、少花钱的。
2、 地理细分定价是根据消费者所在地理位置不同，考虑公司运输相关成本的差异，作为产品定价调整的基础。根据这种定价方法，价格是货物成本加上调整后的运费。主要有五种地理细分定价法：FOB出厂价定价法、固定运费定价法、区间定价法、基准点价格定价法、运费补贴定价法。
（1） FOB（Free On Board）出厂价定价法，指将运费加产品基本价格作为产品的交货价格：
（2） 固定运费定价法（uniformed delivered pricing）：是指不论货物运至何地，卖方都收取同样的运费，加上产品本身的价格，作为交货价格。
（3） 区间定价法：卖方将销售区域划分成若干销售子区域，对不同销售子区域的客户收取不同的运费。
（4） 基准点价格定价法：指公司选定某一城市为基准点，向所有顾客收取自此目的地的运费，而不考虑货物实际上由何处交付。
（5） 运费补贴定价法：当卖方急于开拓某一地区市场时，可能会免收或部分免收运费，以此来争取生意。公司此时认为产品销售量增加所带来的成本降低足以弥补公司为此所负担的运费。一般采用市场渗透策略或想希望在激烈竞争市场中维持占有率的公司通常会采用这种运费补贴定价的策略。
3、 价格折扣与折让时指通常在基本定价之外，公司会给予买者一些特别价格，以鼓励顾客提早付款、大量采购或在淡季购买等对公司有利的行为。
折扣与折让的价格调整策略包括五种：现金折扣、数量折扣、季节性折扣、功能性折扣、折让。
（1） 现金折扣是指买方在一定的时间期限内付清购货款项所给予的价格折扣。典型的折扣条件是“2/10，30天”，表示付款期限30天，若客户能在10天内付清，则给予2%折扣。现金折扣的目的在于鼓励顾客提早付款，以降低公司收帐成本。
（2） 数量折扣是为鼓励顾客大量购买产品所给予的折扣。当顾客大量购买时，可以降低价格，使顾客从中享受优惠。
（3） 季节性折扣通常是指在业务淡季下所提供的特别折扣。提供季节性折扣的目的在于使公司产品的生产量维持在一个较稳定的水平上。
（4） 功能性折扣又称为交易折扣，通常是营销渠道中的成员因其所扮演的特殊功能与角色所给予的折扣，这些功能包括销售、储存和作进出货记录。
（5） 折让是一种变相的减价的形式，包括抵换折让和促销折让两种。抵换折让是指顾客在购买新产品时，将自己用旧的产品卖给厂商作为新产品的减价。促销折让则是针对愿意配合公司作产品促销活动的经销商所给予的一种价格折扣或酬劳。
4、 促销定价是指公司为达成某种促销目的所做的暂时性及短期性的降价，有时促销价格甚至会低于产品成本。促销方式可分为下列几种：
（1） 特价吸引品：公司将某些产品价格定得非常低，目的在于吸引消费者光临本店，希望消费者能在购买特价品的同时购买一些其他正常价格的产品，保证公司赚取正常利润。
（2） 特殊事件定价：销售者可在某些特殊日子或时期举办特殊大减价，以吸引更多的顾客。
（3） 现金回扣：消费者将购物证明（发票）及现金回扣券寄至原制造厂商，而厂商将寄还若干现金给购买者。
（4） 其他促销方式：如购买产品时为消费者提供低利率贷款，较长的保证期或免费维修等优惠方式。
5、 差别定价是指公司按不同的顾客类别、产品形式、销售地点、销售时间为基础所作的价格调整。公司以两种以上的价格出售同一种产品或服务，而价格本身并不一定反映成本上的差异。
差别定价策略包括以下四种形式；
（1） 顾客类型不同：对于相同的产品或服务，不同顾客可能会愿意支付不同的价格。
（2） 产品形式不同：不同形式的产品价格不同而且差异并不一定完全反映成本。
（3） 销售地点不同：相当于一种区域歧视定价。在不同地点，尽管成本没有差异，价格也可能不同。
（4） 销售时间不同：价格可能因为年、月、日甚至是时点的不同而有所不同。旺季与淡季、高峰期与非高峰期，产品或服务的定价时可以因此而不同的。
差别定价需具备一定条件才会有效：
（1） 市场必须可以细分，而且各个细分市场对该产品或服务的需求强度有所不同。
（2） 差别定价的产品在各个细分市场之间不能流通。
（3） 在差别定价的高价细分市场部分，不存在竞争者削价促销产品的活动。
（4） 差别定价所带来的利润必须超过其所带来的管理成本。
（5） 这种差别定价不至于招致顾客不满。
（6） 差别定价是合法的。
（五） 制定价格策略
1、 产品价格策略：基本的产品价格策略可以分为三类：新产品价格策略、产品组合策略、价格调整策略。此外，还有主动改变价格和应付价格改变的策略。
新产品价格策略是在产品生命周期的引进阶段推出新产品时所采用的策略。
产品组合策略是为确定产品组合的整体定价关系所采用的策略。
价格调整策略是指公司根据各种顾客差异和环境变化的因素来调整其产品的基本售价。
2、 产品组合定价策略：当产品属于产品组合的一部分时，个别产品的定价需考虑产品组合的整体定价关系。
产品组合定价策略主要包括：产品线定价；备选产品定价；附属产品定价；副产品定价；组合产品定价。
3、 价格/质量的九种营销组合策略
决定发展模仿性新产品的公司须考虑产品的价格与质量的定位问题，从而决定可行的价格/质量策略。各种策略的简介：
（1） 优势策略：当模仿性新产品的产品品质高时可制定高价格，或制定高价格时一定要生产出与之对应的高品质产品。
（2） 高价值策略：当模仿性新产品的产品品质高时可制定中等价格以从市场领导者处拉走顾客，或制定中等价格时却生产出高品质的产品以吸引有价廉物美心理的顾客。
（3） 超价值策略：当模仿性新产品的产品品质高时可制定低价格，或制定低价格时却生产出高品质的产品以从市场领导者处拉走顾客及吸引有价廉物美心理的顾客。
（4） 高价策略：人为提高中档品的价位的策略。
（5） 中价值策略：产品质量及价格都适中的策略。
（6） 货真价实策：产品质量适中却低价的策略，尽量吸引有价廉物美心理的顾客。
（7） 敲诈策略：质次价高的策略，在消费者无法辨识模仿性新产品与新产品的情况下迅速榨取利润。
（8） 假经济策略：质次价未必低的策略，在消费者无法辨识模仿性新产品与新产品的情况下尽量吸引消费者购买。
（9） 经济策略：质次价亦低的策略，价格与质量之间可以相匹配。
（一） 销售计划
1、 销售计划是各项计划的基础 销售计划中必须包括整个详尽的商品销售量及销售金额才算完整。除了公司的经营方针和经营目标需要详细的商品销售计划外，其他如未来发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等的计划与实行，无一不需要以销售计划为基础。
2、 简明的销售计划的内容至少应包含下述几点：
（1） 商品计划（制作什么产品?）
（2） 渠道计划（透过何种渠道?）
（3） 成本计划（用多少钱?）
（4） 销售单位组织计划（谁来销售?）
（5） 销售总额计划（销售到哪里?比重如何?）
（6） 促销计划（如何销售?）
很容易可看出，第5项的销售总额计划是最主要的，销售计划的内容大致可涵盖在其中，销售总额计划经常是销售计划的精华所在，也是销售计划的中心课题。
（一） 渠道层次
渠道层次可以分为以下四级：
（二） 分销渠道功能
分销渠道所执行的功能是将产品由生产者转移至消费者，它弥补了产品、服务和其使用者之间的缺口。
分销渠道的功能主要包括五个方面：
1、 整理；由中间商负责完成的整理功能是指中间商要将不同产品分类、集合、分配、组合的活动，使所提供的产品能够配合顾客需求。
2、 大量分销；大量分销可以达到成本的规模经济效益，从而才可能盈利。
3、 联系顾客；联系顾客是指与消费者的接触和沟通，可发生于销售前（寻找目标顾客）、销售中（销售演示）及销售后（售后服务）。
4、 信用；信用是指资金的取得及周转，以满足销售工作的各项成本。
5、 市场调查。市场调查是指搜集与传递有关营销环境的各种信息以供规划和促成交易。
（三） 渠道设计决策
1、 渠道设计决策的基本步骤如下图所示：
（四） 渠道管理决策
基本的渠道管理决策包括：渠道成员的选择、激励渠道成员、处理渠道冲突和渠道的评估及改进。
1、 渠道成员的选择。要从渠道成员过去的营业状况、产品销售组合内容、目标市场的一致性及合作意愿高低等方面进行审核。
2、 激励渠道成员。激励渠道成员的方式有正反两种。正面激励的方式包括销售奖金、交易折扣折让、销售竞赛等奖励的方式；负面激励包括提高产品售价、减少销售优惠等惩罚的方式。然而正确的激励方式应该注意渠道成员间的长期性配合，考虑彼此的基本需要及利益，建立互助互利的合作关系。
3、 处理渠道冲突，包括渠道的水平冲突和垂直冲突。水平冲突是指发生在同一渠道层次内的公司间冲突，可通过限制经销商的销售区域的方法使其不致于产生低价越区销售争抢顾客而导致冲突。垂直冲突是指发生在不同渠道层次的公司间冲突，为避免该冲突发生，需明确渠道各层次成员之间彼此所应有的权利及义务。
4、 渠道的评估及改进：公司必须定期对渠道进行评估及改进以维持渠道竞争优势。常见的渠道改进分析包括：
（1） 渠道结构分析；渠道结构分析主要探讨是否在渠道结构上作适当的调整，以增加渠道成员间的利润。
（2） 边际分析；边际分析是指分析增加或减少某一家中间商，对整体销量、利润及成本的影响及变化。
（3） 中间商替换分析。中间商替换分析主要分析当由一家中间商取代另一家中间商时所产生的正、负影响。分析除了包括销售、利润、成本的影响外，同时也要考虑渠道功能的整体性问题及变化。
（一） 营销控制
营销控制是指衡量和评估营销策略与计划的成果，以及采取纠正措施以确定营销目标的完成。
1、 营销控制的必要性 ：
（1） 环境变化的需要。控制总是针对动态过程而言的。从营销管理者制订目标到目标的实现通常需要一段时间，在这段按时间里，企业内外部的情况可能会发生变化，尤其是面对复杂而动荡的市场环境，每个企业都面临着严峻的挑战，各种变化都可能会影响到企业已定的目标，甚至有可能需要重新修改或变动以符合新情况。高效的营销控制系统，能帮助营销管理者根据环境变化情况，及时对自己的目标和计划作出必要的修正。一般来说，目标的时间跨度越大，控制也越重要。控制系统的作用在于：帮助管理者看到形势的变化，并在必要时对原来的计划作出响应的修正。
（2） 需要及时纠正执行过程中的偏差。在计划执行过程中，难免会出现一些小偏差，而且随着时间的推移，小错误如果没有得到及时的纠正，就可能逐渐积累成严重的问题。
营销控制不仅是对企业营销过程的结果进行的控制，还必须对企业营销过程本身进行控制，而对过程本身的控制更是对结果控制的重要保证。因此，营销管理者必须依靠控制系统及时发现并纠正小的偏差，以免给企业造成不可挽回的损失。
控制与计划既有不同之处，又有密切的联系。一般来说，营销管理程序中的第一步是制订计划，然后是组织实施和控制。而从另一个角度看，控制与计划又是紧密联系。控制不仅要按原计划目标对执行情况进行监控，纠正偏差，在必要时，还将对原计划目标进行检查，判断其是否合理，也就是说，要考虑及时修正战略计划，从而产生新的计划。
2、 进行营销控制有以下两种工具：
（1） 营销效率等级评估
该评估主要从以下五个方面对企业营销管理的效率进行衡量：
n 顾客导向，即公司管理当局所制定的营销计划和策略，所规划的日常营销活动等，是不是以顾客的需要作为出发点。
n 整体营销组织，即各重要营销职能部门是否被高度有效地整合在一起，以及营销管理部门能否有效地和市场调研、制造、采购和财务等职能部门进行合作，并从公司整体利益出发来解决问题。
n 充足的营销信息，即营销管理当局能否及时掌握有关不同的细分市场、顾客、地区、产品、分销、竞争者等方面的必要信息，以从事有效的营销活动。
n 战略观念，即管理当局是否以公司长期的成长和获利为出发点，来制订公司的营销计划和策略，现有的营销战略是否具有创新性，或者只是传统战略的延续。
n 工作效率，即营销管理当局是否有效利用了各种营销资源，对市场环境的各种变化能否迅速有效地作出反应。
（2） 营销审计
通过营销效率等级评估，找出营销薄弱环节的公司和业务单位，可以着手进行更为全面的评估，即营销审计。
营销审计不是只审查几个出问题的地方，而是覆盖整个营销环境、内部营销系统以至具体营销活动的所有方面。营销审计通常是由企业外部一个相对独立的、富有经验的营销审计机构客观进行的。营销审计是定期进行的，而不是出现问题时才采取的临时行动。营销审计不仅能为那些陷入困难的企业带来效益，而且还能为那些经营卓有成效的企业增加效益。
营销审计是对一个公司或一个业务单位的营销环境、目标、战略和行动所进行的一种全面的、系统的、独立的和定期的检查。其目的在于确定问题和机会，提出行动计划，以改善公司的营销业绩。
营销审计具有四个特性：
n 全面性。企业内所有执行营销功能的部门都应包含在营销审计内，甚至一些非营销机构，因为其行为会影响到顾客满意的部门，例如开发票和收据的部门，也应该包括营销审计内。
n 系统性。营销审计必须遵循一种系统的、合乎逻辑的秩序来展开。
n 公正性。营销审计必须对企业的营销的状况作出严肃而公正的评价。为了作到这一点，除了自我审计之外，必须请外部的专家审计，这些专家除了对相关行业十分熟悉，并具有丰富的审计经验外，最为重要的是，这些专家要具有必要的客观性和独立性。
n 定期性。许多公司都在出现销售量下降之后才进行营销审计，这种态度是不可取的。具有讽刺意味的是，公司之所以陷入困境，部分原因是他们没有按时检查。营销审计可以帮助企业遇见和避免问题的出现，所以必须进行定期的检查，而不管企业目前的形势如何。
营销审计通常包括六个方面的内容：
n 营销环境：企业的宏观环境和微观环境中重要的变化趋势，以及这些变化可能给企业带来的营销机会和问题。
n 营销战略：企业的任务、营销目标和战略的内容，以及是否与企业的营销机会相适应。
n 营销组织：企业的营销组织结构是否与他们执行的营销目标和战略相适应。
n 营销系统：企业的营销情报系统、计划系统和控制系统是否足以支持其营销努力。企业是否具有一个有效开发新产品和服务的系统。
n 营销效益：企业不同的产品、市场、地区和分销渠道的赢利率，以及不同营销活动的成本效益分析。
n 营销功能：对营销组合各要素，如产品、分销、定价和促销等是否实施了有效管理。
营销审计是一项复杂而细致的评估活动。其具体实施过程是：
n 首先应由公司管理当局和营销审计人员一起拟订一份有关审计目标、涉及面、深度、资料来源、报告形式以及时间安排的协议。
n 然后，根据协议要求准备一份详细的计划，包括会见何人、询问何问题、接触地点和时间等。在进行营销审计时，尤其应该注意的是，审计人员不能仅仅向公司经理征询意见，还必须访问顾客、经销商以及外界其他有关人士。
n 最后，对收集到的资料进行分析评估，提出主要的审计结果和建议。
营销审计过程实际上就是公司经理吸收、消化和发展所需营销行动的过程。
（二） 年度计划控制方法
年度控制计划的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等指标进行控制。具体内容包括：
1、 销售分析
即衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。
（1） 销售差距分析。这种方法是用来衡量不同的因素对造成销售差距的影响。
售价下降的差距=（Sp-Ap）Aq
销售减少的差距=(Sq-Aq)Sp
式中：Sp：计划售价
Ap：实际售价
Sq：计划销售量
Aq：实际销售量
（2） 地区销售量分析。这种方法是用来衡量确认导致销售差距的具体产品和地区。造成第三地区不良绩效的原因可能有以下几个：A.该地区的销售代表工作不努力或有个人问题。B.有主要竞争者进入该地区。C.该地区居民收入下降。
2、 市场占有率分析
销售分析不能反映出企业市场竞争能力，只有市场占有率分析才能揭示出企业同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司的销售额的增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏观环境的改善使市场上所有的公司都受益，而某公司和竞争对手之间的相对关系并无变化。营销管理者要密切注视公司市场占有率的变化情况，如果公司的市场占有率上升，表示公司营销绩效的提高，在市场竞争中处于优势，反之，则说明公司在竞争中失利。
衡量市场占有率的第一个步骤是清楚地定义使用何种量度方法。一般地说有四种不同的量度方法：
（1） 全部市场占有率。以企业的销售额占全行业的销售额的百分比来表示。使用这种测量方法必须作出两项决策：（1）要以单位销售量或以销售额来表示市场占有率。（2）正确认定行业的范围，即明确本行业所应包括的产品、市场等。
（2） 服务市场占有率。以其销售额占所服务市场的百分比来表示。所谓服务市场就是：（1）企业产品最适合的市场。（2）企业市场营销努力所及的市场。
（3） 相对市场占有率。（相对于三个最大的竞争者）以企业销售额对最大的三个竞争者的销售额总和的百分比来表示。
（4） 相对市场占有率（相对于领导竞争者）以企业销售额相对市场领导者的销售额的百分比来表示。
了解市场占有率之后，就要正确地解释市场占有率变动的原因。企业可以从产品线、顾客类型、地区及其他方面来考察市场占有率的变化情况。
一种分析市场占有率变动的有效方法由以下四个因素构成：
全部市场占有率=顾客渗透率*顾客忠诚性*顾客选择性*价格选择性
其中，顾客渗透率指从本企业购买某产品的顾客占该产品所有顾客的百分比；顾客忠诚性指顾客从本企业所购买产品占同种产品总量的百分比。顾客选择性指本企业一般顾客的购买量相对于其他企业一般顾客的购买量之百分比；价格选择性指本企业平均价格同所有其他企业平均价格的百分比。
市场占有率分析还应考虑下列情况：
（1） 外界环境因素对于所有的参与竞争企业的影响方式和程度是否始终一样；
（2） 是否有其他的企业加入到本企业的行业中来；
（3） 是否企业为提高利润而采取的某种措施不当，导致了市场占有率的下降等。
（4） 营销费用率分析
年度计划控制要确保企业在达到销售计划指标时营销费用没有超支。管理者应该对各项费用率加以分析，并将其控制在一定的限度之内。如果费用率变化不大，处于安全范围内，则不必要采取任何措施。如果变化幅度过大，或是上升速度过快，以至接近或超出控制上线，则必须采取有效措施。
市场营销人员就不同的费用对销售额的比率和其他的比率进行全面的财务分析，以决定企业如何以及在何处展开活动，获得赢利。
财务分析是对影响企业的净值投资收益率的各项主要因素的分析。
此外，还要对顾客态度进行查询和分析，以保持良好的企业形象。
通过上述分析，如果发现营销实际与年度计划指标差距太大，则必须采取调整措施：或是调整营销计划指标，使之更切合实际；或是调整营销策略，以利于实现计划指标。
（三） 盈利能力控制
盈利能力控制是指企业需要衡量各种产品、地区、顾客群、分销渠道和定单规模等方面的获利能力。
1、 营销能力分析的步骤
（1） 确定功能性费用。首先必须测定每一项活动需要多少费用。
（2） 将功能性费用指定给各市场营销实体。必须测定通过每种渠道销售产品各需多少功能性费用。
（3） 为每个市场营销实体编制一份损益表。
2、 选择最佳调整措施
市场营销赢利能力分析显示了不同渠道、产品、地区或其他市场营销实体的相对赢利能力。它既不证明最好的行动方案是放弃没有赢利能力的市场营销实体，也不是说如果放弃这些刚好够本的市场营销实体就一定会有可能提高利润。
盈利能力分析的目的在于找出妨碍获利的因素，以便采取相应措施排除或削弱这些不利因素的影响。公司可采用的调整措施很多，企业必须在全面考虑之后作出最佳选择。
（一） 营销执行过程
营销战略的实施过程如下图所示，联结营销战略和营销业绩的是营销战略实施系统，具体包括相互联系的五项内容：
1、 制定行动方案。这个方案应该明确营销战略实施的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任落实到个人或小组。另外，还应包括具体的时间表，制订行动的确切时间。
2、 建立相应组织结构。企业的正式组织在营销战略的实施过程中发挥决定性的作用，组织将战略实施的任务分配给具体的部门和人员，规定明确的职权界限和信息沟通渠道，协调企业内部的各项决策和行动。
组织结构必须与企业战略相一致，必须同企业本身的特点和环境相适应。
组织结构具有两大职能。
（1） 提供明确的分工，将全部的工作分解成便于管理的几大部分，在将他们分配给各有关部门和人员；
（2） 发挥协调的作用，通过正式的组织联系和信息沟通网络，协调各部门和人员的行动。
（3） 设计决策、报酬制度。这些制度直接关系到战略实施的成败。
（4） 开发人力资源。这涉及到人员的考核、选拔、安置培训和激励等问题。在考核选拔管理人员时，要注意将适当的工作分配给适当的人，作到人尽其才；为了激励员工的积极性，必须建立完善的工资、福利和奖惩制度。
另外，企业还必须确定行政管理人员、业务人员和一线工人之间的比例。这样可以作到减少不必要的管理费用，同时能提高工作效率。
不同的战略还要求具有不同性格和能力的管理人员。
3、 建设企业文化和管理风格。
企业文化是指一个企业内部全体人员共同持有和遵守的价值标准、基本信念和行为准则。企业文化对企业经营思想和领导风格，对职工的工作态度和作风，均起决定性作用。企业文化包括企业环境、价值观念、模范人员、仪式和文化网五方面的内容。
与企业文化相连的，是企业的管理风格。有些管理者的管理风格属于“专权型”，他们发号施令，独揽大权，严格控制，坚持采用正式的信息沟通，不容忍非正式的组织和活动。另一种管理风格是“参与型”的
，他们主张授权给下属，协调各部门的工作，鼓励下属的主动精神和非正式的交流和沟通。
企业文化和企业管理风格一旦形成，就具有相对稳定性和连续性，不易改变。因此，企业战略通常是适应企业文化和管理风格的要求来制定的，而不宜轻易改变企业原有的文化和风格。
（二） 营销计划执行中出现的问题
营销计划执行是把营销策略和计划落实为具体的营销行动，以达到策略性营销目标的过程。营销执行包括动员公司全部的人力和资源，实施每日或每月的例行营销活动，通过这些活动来有效地实现营销计划。
公司营销执行不力的原因可能有：
1、 计划脱离实际。
企业的营销战略和营销计划通常是由上层的专业计划人员制定的，而实施则要依靠营销管理人员，由于这两类人员之间往往缺少必要的沟通和协调，导致了下列问题的出现：
（1） 企业的专业人员只考虑总体战略而忽视了实施中的细节，结果使计划过于笼统和流于形式。
（2） 专业计划人员往往不了解计划实施过程中的具体问题，所定计划脱离实际。
（3） 专业计划人员和营销管理人员之间没有充分的交流与沟通，致使营销管理人员在实施过程中经常遇到困难，因为他们并不完全理解需要他们去实施的战略。
（4） 脱离实际的战略导致计划人员和营销管理人员相互对立和不信任。
总公司的专业规划者无法为营销经理拟订战略，要由规划者来协助营销经理自己发展战略。很多公司都把规划的责任交给低层管理人员。
2、 长期目标和短期目标的取舍不当。
营销战略通常着眼于企业的长期目标，涉及今后三至五年的经营活动。但具体实施这些战略的营销人员通常是根据他们的短期工作绩效，如销售量、市场占有率或利润率等指标来评估和奖励。因此，营销管理人员会选择短期行为。所以，公司必须采取适当措施，克服这种长期目标和短期目标之间的矛盾，保证两者之间的协调。
3、 抗拒变革。
企业当前的经营活动往往是为了实现即定的战略目标，新的战略目标如果不符合企业的传统和习惯就会遭到抵制。新旧战略的差异越大，实施新战略可能遇到的阻力也就越大。要想实施与旧战略截然不同的新战略，常常需要打破企业传统的组织机构和供销关系。
4、 缺乏具体明确的实施方案
许多企业面临的困境，只是因为缺乏一个能够使企业内部各有关部门协调一致作战的具体实施方案。管理当局应当制定详尽的实施方案，规定和协调各部门的活动，编制详细周密的项目时间表，明确各部门经理应负担的责任。
企业生产作业系统竞争力是决定企业竞争力的一个重要方面。生产作业系统的竞争力主要是指企业生产的产品或提供的服务适合市场需要的能力，该能力可以决定企业在市场上的位置。生产作业系统的竞争力主要体现在以下方面：成本、产品质量和可靠性、交货速度、交货可靠性、对需求的应变能力、柔性和新产品的引入速度等。企业只有在这些方面加强努力才能提高企业生产作业系统竞争力从而提高企业的整体竞争力。
（一） 成本
成本是产品在生产和销售过程中消耗的活劳动和物化劳动的总和，成本不仅是补偿生产耗费的尺度，也是衡量企业工作质量和经济效益的重要指标。
（二） 质量
质量是产品、过程或服务满足规定或潜在要求(或需要)的特征和特性的总和。
（三） 交货可靠性
交货可靠性是指企业在承诺交货期当日或之前提供产品或服务的能力。
（四） 产品可靠性
产品可靠性即在一定的条件下，在指定的时期内某一产品无故障地执行指定任务的可能性。
（五） 柔性
柔性指的是企业生产和为顾客提供多种类型产品的能力，决定这种能力的一个重要因素是：企业研制新产品所需的时间以及建立可生产新产品的工艺流程所需的时间。
制定生产作业策略是不可能同时满足所有的运作标准，于是管理者就必须确定哪些是企业成功的关键参数，然后集中企业资源去实现他们。
（六） 应变需求能力
应变需求能力指企业对需求增减变化的反应能力，包括需求增加时的规模扩张能力和需求减少时的促销、库存变化和规模调整能力。
（一） 制造战略的目标
制订制造战略需要完成下面两个目标：
将顾客所要求的重点（特别是从营销中获得的竞争重点）转变为运作中的特定职责。期中，确定顾客所要求的重点的步骤如下：
1、 根据产品组将市场细分；
2、 确认产品要求、需求形式、每一产品组的边际利润；
3、 确定每组的订单赢得要素和订单资格要素；
4、 将订单赢得要素转化为特定的运作职责要求。
制定必要的计划以确保运作（和企业）能力能充分完成这些职责。
（二） 生产作业管理战略的特点
生产作业管理战略在企业的经营活动中处于承上启下的地位。向上要遵循企业经营战略，通过生产作业管理战略环节把经营战略细化、具体化，向下推动生产系统贯彻执行具体的实施计划以实现经营战略意图。生产作业管理战略在企业经营管理中的这种位置决定了它的如下一些特点：
第一、 它虽然属于战略管理活动，但它是从属于经营战略的，因此考虑的问题比较具体一些，从产品选择到生产组织都是他研究的具体对象。
第二、 它与营销战略、财务战略紧密相关。即一方面生产作业管理战略不能脱离财务与营销战略自我发展自我实现，在它的运作过程中要受到纳两大管理行为的约束，另一方面它又是实现营销与财务战略的必要保证。
第三、 生产作业管理战略考虑的面比较宽，时间跨度比较长。
（三） 生产作业管理战略的制订程序
在制订企业的声长作业管理战略时，通常遵循下面框图所描述的一种程序：
由上图可以看到，制订生产作业战略的程序是这样的：先进行环境分析，认清环境中存在的各种威胁和机会，结合企业自身的优劣势确定本企业的使命，形成一种战略，然后根据这个主导战略形成企业的生产作业战略。当然，与此同时，也形成了企业的其它两个重要的职能战略：市场营销战略和财务战略。剩下的事情就是实施企业的这个生产作业战略并根据环境的变化适时地调整这个战略了。
（四） 生产作业管理战略管理的难点
实际进行生产作业管理战略管理时，主要存在如下难点：1）生产作业管理战略管理的时间跨度长，位置因素多，不一进行决策；2）生产作业管理战略涉及面广，不一把握；3）在目前的功能管理组织结构模式下，部门之间协调比较困难。
（一） 生产计划工作概述
生产计划，是关于工业企业生产系统总体方面的计划。它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题，以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是工业企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标、生产进度及相应的布置，它是指导工业企业计划期生产生产活动的纲领性方案。
生产计划工作，是指生产计划的具体编制工作。它将通过一系列综合平衡工作，完成生产计划的确定。我们设计生产计划系统，就是要通过不断提高生产计划工作水平，为工业企业生产系统的运行提供一个优化的生产计划。所谓优化的生产计划，必须具备以下三个特征：
第一、 有利于充分利用销售机会，满足市场需求；
第二、 有利于充分利用盈利机会，并实现生产成本最低化；
第三、 有利于充分利用生产资源，最大限度地减少生产资源的浪费和限制。
（二） 生产计划的内容与主要指标
生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。
生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。
制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。
企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。
1、 产品品种指标
产品品种指标包含两方面的内容：1）企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性；2）企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。
2、 产品质量指标
产品质量指标，是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量标准。这包括内在质量与外在质量两个方面。内在质量，是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素。在中国，产品的质量标准分为国家标准、部颁标准和企业标准三个层次。产品的质量标准是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标志，是企业赢得市场竞争的关键因素。
3、 产品产量指标
产品产量指标，是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。如钢铁用“吨”，发电量用“千瓦·时”等表示。产品产量指标是表明企业生产成果的一个重要指标，它直接来源于企业的销售量指标，也是企业制定其它物量指标和消耗量指标的重要依据。
4、 产品产值指标
产值指标，是指用货币表示的企业生产产品的数量，它解决了企业生产多种产品时，不同产品产量之间不能相加的问题。企业的产品产值指标有商品指标、总产值和净产值三中表现形式。
商品产值，是指企业在计划期内生产的可供销售的产品或工业劳务的价值。其内容包括用自备原材料生产的可供销售的成品和半成品的价值，用定货者来料生产的产品的加工价值，对外完成的工业性劳务价值。总产值，是指用货币表现的企业在计划期内应该完成的产品和劳务总量。它反映企业在计划期内生产的总规模和总水平，其内容包括商品产值、定货者来料的价值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差额价值，它是计算企业生产发展速度和劳动生产率的依据。净产值，是指表明企业在计划期内新创造的价值。净产值的计算方法有两种，一是生产法，即从工业总产值中扣除物质消耗价值的办法；二是分配法，这种方法从国名收入初次分配的角度出发，将构成净产值的各要素直接相加求得净产值，这些要素主要包括工资、职工福利基金、税金、利润、利息、差旅费、罚金等。
在实践中，商品产值和净产值一般用现行价格计算，总产值则要求用不变价格计算。
（三） 生产任务的综合平衡
确定企业生产计划的各项指标，做好企业生产任务的综合平衡，是一个复杂的工作过程。如何科学地确定产品产量、合理安排产品出产进度、做好多品种生产的品种搭配，是生产任务综合平衡工作的主要内容。
1、 科学地确定产品的产量
生产怎样的产品，是一个企业所面临的首要问题，一般来说，企业产品的方向是在建厂初期就确定了的。在确定生产什么产品以后，科学地决定企业产量就成了企业决策的首要问题。企业的产量又受到企业生产能力、市场需求状况、原材料、能源供应状况、企业的技术水平和生产组织方式的制约。同时，企业应考虑增加利润的需要，用产量、成本、利润三者之间的规律性关系，合理确定计划期产量。
损益分歧点分析模型是分析企业产量、成本、利润三者关系的数学方法。该模型把企业的成本分解为两部分：随着产品产量的增加而增加的变动成本和不随产品产量变化的固定成本，在此基础上，比较销售收入和总费用的关系。如下图所示：
当产量小于X0时，销售收入大于总费用，出现亏损；当产量大于X0时，销售收入小于总费用，出现盈利。把X0点的产量被称作损益分歧点。损益分歧点的计算公式是：
损益分歧点产量=固定费用/（单位产品销售价格-单位产品变动费用）
企业的产量只有超过损益分歧点产量时，才有可能盈利，这是企业进行优化的重要前提。当然，工厂决定计划期的产量，并不仅仅靠分析量、本、利关系而定，还要牵涉人力、设备、原材料、能源等多种因素，这种多制约条件下，企业最优产量的决定，可用线性规划的办法解决。
2、 产品生产进度安排
企业编制生产计划，不仅要科学确定全年生产任务，而且要把全年的生产任务逐期分解，下放到各个季度和各个月份，这就是产品生产进度的安排工作。合理安排企业的生产进度，一方面有利于进一步落实企业的销售计划，满足市场需求，履行经济合同；另一方面有利于企业平衡生产力，有效利用设备和人力。
产品产出进度的安排，因企业的特点不同而有所不同。
（1） 大量生产产品产出进度的安排。大量生产产品的进度，一般采用均衡生产方式，把全年生产任务分配到各季、各月。但是，把全年生产任务均衡地分配到各月，并不意味着平均地分配到全年的12个月，而是考虑产品特点和企业状况，随着工人操作技能的逐渐熟练而逐渐增加产量。具体有四种类型：
n 平均分配。即把全年的计划产量平均分配到各期中，一般使日产量大体相等。这种方法适用于产品生产能力基本饱和，生产技术和工艺过程比较成熟的情况；
n 分期均匀递增。这种方法把全年产量分配到各期之中，每一期的平均日产量之间呈等差递增数列，而在每一阶段内，日产量大体相等，这种方法考虑技术的不断进步；
n 小幅度连续增长。这种方法类似于分期均匀递增法，只是把全年产量分配到各个期的时期间隔较短，短期内的日产量也是大体相等，相邻两期的日产量差额较分期均匀递增较小；
n 抛物线递增。这种方法在投产的初期日产量较小，随着生产的进行，企业的日产量以递增的速度逐渐增加，达到一定日产量后趋于稳定，这种方法多使用于新产品的生产。
（2） 季节性需求商品生产进度的安排。有些商品的市场需求在全年内并不是均匀分布的，而是呈现明显的季节性变化。这类商品生产进度的安排，涉及到劳动力的招聘和辞退、原材料的组织、产品库存量的大小等众多因素，工作比较复杂。
n 均衡安排方式。这种安排方式不管市场需求如何，都把全年的生产任务均匀地分配到各季度、各月份，使全年日产量大体相等。这种安排方式有利于人力、物力的合理利用和管理，但有时库存量很大，占用很多流动资金，有时又会出现供不应求，丧失市场机会的情况。如下图所示：
n 变动安排方式。这种安排方式在合理市场调查的基础上按照市场调查得出的市场需求资料，随着市场需求量的变化安排生产。和均衡安排方式相反，这种方式抓住了市场机会，降低了商品库存，节约了流动资金，但劳动力和原材料的供应工作也要求季节性变动，这给企业和管理提出了更高的要求，也不利于稳定产品质量。如下图所示：
n 折衷方式。折衷方式是企业的日产量大小相同，既减少了库存，满足了市场需求，又容易组织劳动力和原材料供应，便于管理。如下图所示：
3、 品种搭配
单品种生产的企业，在确定了产品总产量和各期产品产量以后，就可以着手编制生产作业计划了。但是，对于多品种生产的企业，则需要决定在某一生产时期内，把哪些品种的产品安排在一起生产？这主要应考虑几个方面的问题：
（1） 对经常生产和产量较大的产品，要考虑安排生产，在保证市场供应和满足顾客定货的前提下，尽量在全年各季度、各月份安排均衡生产，以保持企业生产过程的稳定性。
（2） 对于企业生产的非主要品种，组织“集中轮番”生产，加大产品生产的批量，完成一种产品的全年生产任务以后，再安排其它品种的生产，以减少设备调整和生产技术准备的时间和费用。
（3） 复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品、尖端产品与一般产品，在生产中应合理搭配，以使各个工种、设备以及生产面积得到充分的利用。
（4） 新老产品的交替要有一定的交叉时间，在交叉时间内，新产品产量逐渐增加，老产品产量逐渐减少，以避免齐上齐下给企业生产造成大的震动，这也有利于逐渐培养熟练工人，提高新产品生产的合格率。
（四） 各类生产计划的特点
长期计划、中期计划和短期计划这三类不同的生产计划各有自己不同的特点。下表列举了这三类计划的主要特点：
从上表可以看出，由于所面临的环境因素不同，各类计划有各自不同的任务、管理层次、计划方式和要处理的问题，即决策变量。
长期计划要处理的是企业的发展与外部环境的关系问题，因此要由企业的高层领导负责。主要任务是确定发展的总目标和实现总目标获取所需的资源。这类计划所面临的都是不确定性因素，只能规定出一些非常概括的指标作为指导。它要作的决策都是关系企业长远利益而又需巨大投资的重大的战略性问题。故这类计划又称战略层计划。
中期计划要处理的是将已知的或预测的市场需求细化为企业的生产指标和产品任务计划。他们应由企业主管生产的部门负责。其主要任务是如何有效地利用现有资源，最大限度地满足市场需求并取得最佳的经济效益。这类问题中也有相当一部分是不确定的因素，如未来一年中的市场需求。故仍包含一部分概略性指标（生产计划大纲）。他们要作的决策是如何适应需求的变动安排好生产能力的利用问题，这里可以调节的生产能力因素有工厂工作时间、劳动力数量、库存水平、外包量和每月的产量水平，即生产速率等。
短期计划所处理的问题基本上是纯属企业内部的作业管理问题。这时，生产的任务、能力和物资供应都是确定而已知的，计划工作的任务是要将设备和人力最适当地配置给各项已投产的任务项目，以保证上层计划的实现。因此要求他们制定出详细的时间进度计划。在计划中要做好生产的品种、批量、顺序和时间进度的决策，也要做好设备与人力负荷的决策。它们是作业层的计划。
（一） 生产需求的管理
需求管理就是协调、控制企业的各种需求的来源，从而有效地利用生产系统并按时发送货物。企业需求有两个基本来源：非独立需求和独立需求。这些需求既有来自企业内部的，也来自企业外部的，如：市场营销新产品的销售量、产品服务中修理已售出产品所需的零部件数、工厂仓库的补充库存、为制造提供的零部件等。企业管理这些独立和非独立、主动和被动的需求需要大量的协调工作。
需求分为独立需求和非独立需求。
1、 独立需求是指企业的与其它产品或服务的需求无关的对某种产品或服务的需求。独立需求不能直接从其它产品的需求中派生出来。典型的独立需求如：公司在一定时期内的销售量等。
对于独立需求，企业可以有以下管理办法：
（1） 发挥积极作用，影响需求。企业可以实行增加销售人员压力、奖励员工、对顾客进行有奖促销、将工资与销售额挂钩、降价等活动，这些行为会使需求增加。反之，抬高价位都会使需求减少。
（2） 被动、简单地相应市场需求。由一些原因导致企业可能不是试图去改变需求状况，而只是简单地接受所发生的一切。如果企业正满负荷运营，它也许就不想去改变需求状况。其它可能的原因包括：广告费用过高，企业无力改变需求；市场规模一定且处于稳定状态，需求超出其控制范围（例如只有唯一的供应商）。此外，诸如竞争、法律、环境、道德伦理等因素也是企业只能被动地接受市场需求的原因。
2、 非独立需求是指由对其它产品或服务的需求所导致的对某种产品或服务的需求。比如说，如果一家公司出售了2000辆三轮车，那么相应就需要2000个前轮和4000个后轮。对这种非独立需求没有必要去预测，只需要简单列表计算即可。
（二） 定性预测
生产需求的定性预测方法属于主观判断，它将诸如决策者直觉、情绪、个人经验等评判标准等综合进某项预测，从而进行预测的。常见的定性预测方法主要有：
1、 各部门主管集体讨论法。在这种方法下，部门主管的看法通常与统计模型相结合，形成对需求的集体预测。这种方法是由来自企业内部不同级别的管理者和职员在公开的会议上针对某一需要预测的问题进行自由交流、集体讨论。这种方法的原理是充分利用集体的智慧。这种面对面的集体讨论法存在一个很明显的问题：企业内级别较低的职员可能会被高层管理者的意见所左右。比如说，负责某种产品的销售人员可能对该产品未来的需求情况估计的更准确，但它在集体讨论会议上却可能不反对持有不同观点的市场副总裁的意见。德尔菲法正是为改善这种集体自由讨论法的这一弊端而发展起来的。当运用这种方法进行预测从而所做的决策的层次较高时，如引进一条心的流水线、考虑战略性产品决策如产品的新市场区域等，参加集体讨论的人员基本上是企业高层管理人员，这时一般用“高层决策”这一名称来代替“集体讨论法”。
2、 销售人员意见汇集法。在这种方法下，每个销售人员对它所在地区的销售额做出估计。这些预测将被重新检查一遍以确保真实性，然后将各地区预测汇集形成全国范围总预测。
3、 德尔菲法。在此方法下有三种不同类型的参与者：决策人员，参谋人员和应答人员。决策通常由5-10名专家组成，他们将做实质性预测。参谋人员协助直线人员混被、分发、收集有关问题及汇总调查结果。应答人员为一群人，他们通常住在不同地方，他们的判断将被加以评估。这群人在决策人员做出预测之前提出自己的看法。在运用集体讨论法时,常出现的一个问题是职位较高的人的意见或看法往往比职位较低的人的意见更受重视。更糟的是，职位较低的人经常因害怕而不敢表达自己真实的观点。德尔菲法则避免了出现这些情况。德尔菲法是由兰德(Rand)公司于本世纪50年代首创的。德尔菲法隐去了参与预测研究的更成员的身份，使每个人的重要性都相同。其操作的过程是：有组织者设计调查问卷并发放给每个与会代表，各个代表的意见经汇总后以匿名方式与新一轮问卷一起反馈给全组的每个代表。
德尔菲法的具体步骤如下：
（1）
选择参与的专家。专家组成员应包括具有不同知识背景的人。
（2）
通过问卷调查（或者电子邮件）从各个参与预测的专家处获得预测信息（包括对预测所假设的前提和限制）。
（3）
汇总调查结果，附加适当的新问题后重新发给所有专家。
（4）
再次汇总，提炼预测结果和条件，再次形成新问题。
（5）
如有必要，重复步骤4，将最终结果发给所有专家。
经过上述三轮预测，德尔菲法通常能得到满意的结果。该方法所需的时间取决于专家组成员数目、进行预测所需的工作量，以及各个专家的反馈速度。
4、 消费者市场调查法，这一方法调查消费者或潜在消费者的购买计划。这种调查不仅有助于形成预测，而且还有助于改进产品设计和策划新产品。
（三） 定量预测(时间序列分析)
时间序列分析力求以历史数据为基础预测未来。比如，由过去六星期中每一星期的销售量可以预测第七个星期的销售量。过去几年内每季度的销售量也可用于预测未来各季度的销售情况。
时间序列分析包括很多模型，如：朴素法、移动平均法、指数平滑法、趋势外推法等。各模型的复杂程度是不相同的。企业选用哪一种预测模型取决于：
1、 预测的时间范围；
2、 能否获得相关数据；
3、 所需的预测精度；
4、 预测预算的规模；
5、 合格的预测人员；
当然，选择预测模型时，还需考虑其它一些问题，如企业的柔性程度（企业对变化的快速反应能力越强，预测模型所需的精度就越低）和不良预测所带来的后果。如果是根据预测进行大规模的投资决策，那么该预测一定得是个良好的预测。
（一） 总体计划
1、 总体计划的主要目标及其相悖性
总体计划是企业的整体计划，要达到企业的整体经营目标。它不是一个部门计划，因此其目标与部门目标也有所不同。而且，这些目标的总体实现与部门目标是相悖的。因此，在总体计划的制定过程中必须处理好这些关系，妥善解决矛盾。
总体计划的主要目标可概括为下表所列示的：
很显然，这些目标之间存在某种相悖的特性。例如，最大限度地提供顾客服务要求快速、按时交货，但这是可以通过增加库存，而不是减少库存来达到的；在业务量素季节变化的部门，以成本最小为目标的人员计划不可能同时做到既使人员变动水平最低，又使顾客服务最好；在一个制造业企业，当产品需求随季节波动时，要想保持稳定的产出速率，也需要同时保持较大的库存，等等，这些均说明了这六个目标之间的相悖性。但是，可以把这些目标归结为：用最小的成本，最大限度地满足需求。因此，在制定总体计划时，需要权衡上述的这些目标因素，进行适当的折衷，并同时考虑到一些非定量因素。
2、 总体计划基本决策方式
由于总体计划的主要目标之间存在着相悖关系，那么，就需要对这些相悖关系的目标进行平衡。在对这些具有相悖关系的目标进行平衡时，首先需要提出一些初步的候选方案，然后综合考虑，作最后的决策。那么，第一步，如何制定初步的候选方案？一般来说，有两种基本的决策方式：稳妥应变型和积极进取型。
（1）
稳妥应变型
这种类型的基本思路是根据市场需求制定相应的计划，即，将预测的市场需求视为给定条件，通过改变人员水平、加班加点、安排休假、改变库存水平、外协等方式来对付市场需求。在这种基本的思路之下，常用的应变方法有：
n 调节人力水平。通过聘用和解聘人员来实现这一点。当人员来源充足、且主要是非熟练工人或半熟练工人时，采用这一方法是可行的，但是，对于很多企业来说，符合其技能要求的人员来源是非常有限的，并不是什么时候想聘用什么时候就有，新工人需要加以培训，培训是需要时间的，一个企业的培训设施能力也是有限的。此外，对于很多企业来说，解聘工人是很困难的，或者说很特殊的情况下才有可能（例：社会制度的不同；工会强大与否；行业特点，社会保险制度的特点），而对于某些产业来说，解聘再聘则是很平常的事，例如，旅游业、农场等。
n 加班或部分开工。交接人员水平的另一个方法是加班或者减少工作时间（部分开工）。当正常工作时间不足以满足需求时，可考虑加班；反过来，正常工作时间的产量大于需求量，可部分开工，只生产所需的量。但是，加班需要付出更高的工资，通常为正常工资的1.5倍，这是生产运作管理人员经常限制加班时间的主要原因。工人有时候也不愿意加班太多，或长期加班。此外，加班过多还会导致生产率降低、质量下降等。部分开工是在需求不足，但又不解聘人员的情况下才使用的方法。在许多采取工艺对象专业化组织方式的企业，对工人所需技能的要求较高，再聘具有相当技能的人不容易，就常常采用这种方法。在有些情况下，这只是一种不得已而为之的方法，例如，根据合同或有关法规不能解聘人员。这种方法的主要缺点是生产成本升高（单位产品重的人工成本增加），人力资源、设备的效率低下。
n 安排休假。即再需求淡季时只留下一部分基干人员进行设备维修和最低限度的生产，大部分设备和人员都停工，在这段时间内，可使工人全部休假或部分休假。例如，西方企业经常在圣诞节期间使用这种方案，它们不仅利用这段时间进行设备维修、安装等，还借此减少库存。这种方案可有几种使用方法，例如由企业安排工人的休假时间和休假长度（按需求），或企业规定每年的休假长度，由工人自由选择时间。前者容易操作，而后者需要考虑在需求高峰时工人的休假要求如何对应。此外，还有有偿休假，无偿休假等方式。
n 利用调节库存。可在需求淡季储存一些调节库存，在需求旺季时使用。这种方法可以使生产速率和人员水平保持一定，但却需要耗费相当成本。成品的储存是最费钱的一种库存投资形式，因为它所包含的附加劳动最多。因此，如果有可能的话，应该尽量储藏零部件、半成品，当需求到来时，再迅速组装。
n 外协。这是用来弥补生产能力短期不足的一种常用方法。可利用承包商提供服务、制作零部件，某些情况下，也可以让它们承包完成品。
总而言之，稳妥应变型的决策最终要决定不同时间段的不同生产速率，无论上述哪一种应变方法或哪几种应变方法被考虑，都意味着在该事件段内的产出速率被决定了。换言之，生产速率是上述这些因素的函数。
（2）
积极进取型
用稳妥应变型的思路来处理季节性需求或其他波动较大的需求往往需要花费较高成本。与之相反，积极进取型则力图通过调节需求模式，影响、改变需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效的、低成本地满足需求的目的。常用的方法有：
n 导入互补产品。也就是说，使不同产品的需求“峰”、“谷”错开。例如，生产拖拉机的企业可同时生产机动雪橇，这样其主要部件--发动机的年间需求则可基本保持稳定（春、夏季主要装配拖拉机，秋、冬季主要装配雪橇）。关键是找到合适的互补产品，它们既能够充分使用现有资源（人力、设备），又可以使不同需求的峰、谷错开，使产出保持均衡。
n 调整价格，刺激淡季需求。在需求淡季，可通过各种促销活动，降低价格等方式刺激需求。例如，夏季削价出售冬季服装；冬季降价出售空调；航空货运业在需求淡季出售廉价飞机票等。
一般来说，基于稳妥应变型思路的候选方案主要由生产运作管理人员来审查合适与否，而给予积极进取型思路的方案主要由市场营销人员来考虑。重要的事这两种基本思路的有机结合，这两个部门人员的密切合作，只有这样，才能使一个综合计划达到最优或次优。
上述两种基本思路之下的各种候选方案可结合使用。在这样的基础上，即假设积极进取型可采取的方法已经被计入需求量中，那么下一步要考虑的问题就集中在稳妥应变型的各种方法上了。稳妥应变型的方法主要是与生产速率和人员水平有关。那么在制定总体计划中，如何考虑这两个因素？有如下三种基本策略：
n 追赶策略。
在计划时间范围内调节生产速率或人员水平，以适应需求。这种策略的关键之处是不使用调节库存或部分开工。这种策略有多种应用方法，例如，聘用或解聘工人，加班加点，外协等。因此，其主要优点使库存投资小，无订单积压。但缺点是在每一计划期内均要调整生产速率或人员水平是要花费成本的。此外，容易造成劳资关系疏远，生产率和质量下降等问题。
n 平衡策略
在计划期内保持生产速率和人员水平不便，使用调节库存或部分开工来适应需求。在制造业企业，稳定的生产速率主要靠保持人员稳定、但使用调节库存来实现。当允许人员水平变动、但生产速率仍要求保持不变时，可使用加班、临时聘用或外包等方式来实现。这种方法的优点是产出均衡，人员水平稳定，但增加了库存投资，加班或部分开工也会引起额外费用。
n 混合策略
很明显，以上两种策略是两个极端的策略。对于一个企业来说，最好的策略应该是将需求淡季时建立调节库存、人员水平幅度变动、加班等几种方式结合使用，即采取一种混合策略。无论选择什么策略，重要的是总体计划必须反映出它想要达到的目标，对有关的各职能部门有一定的影响力，能够反映未来一段时间内企业的经营方向，能够成为有效的管理工具。
3、 总体计划的实施
由于总体计划是以抽象产品或代表产品为计划单位的，他又是在需求信息不完备的条件下做出的，所以它不能用于具体的生产活动安排，但它可以作为企业制定月度生产计划、作业计划、劳动力计划、物料计划的指南。排月度生产计划等其他计划时，企业需要更详细的需求信息，如客户订单，分品种的市场需求预测等资料。不过，只要作总体计划的有关资料是基本可靠的，那么不会影响排下一层次的计划。
一般而言，随着时间的推移会发现实际情况与总体计划总是不一致的，尤其在计划实施的前期出现这种情况时，需要对计划进行修改。有时调整的幅度是很大的。例如，某摩托车厂出自发展战略的考虑，制定的年度总产量计划为70万辆，力争100万辆。这年该厂的发动机制造能力与整车总装能力已达到100万。全厂以该计划为指南作各方面的计划，执行才几个月，发现市场情况与预期的相差很大，立即进行调整，上半年过去后，市场情况基本明朗，最后将总产量计划定在50万辆，实际的产量略高于50万辆。如果不作调整，仍按原计划作生产资源安排，损失肯定很大。
总体计划的实施过程中，另一个十分重要的问题是各职能部门的协调。书本上论述管理活动，都是分门别类的静态的，而现实中的生产系统是整体的动态的。总体计划的实施会影响企业许多部门的行为。如物资供应部门必须根据计划作物资采购计划，外协部门要与协作厂安排外协件加工计划，人事部门要做劳动力调配计划。可见，它会引起企业内部许许多多的决策活动。如果总体计划变动过大，对全企业的管理活动冲击很大，是不利的。因此如何制定一个可靠的总体计划是一件很重要的事情。
（二） 总产量计划方法
1、 线性规划方法
线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。由于有成熟的计算机应用软件的支持，采用线性规划模型安排生产计划，并不是一件困难的事情。在总体计划中，用线性规划模型解决问题的思路是，在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大的总产量计划。该方法的最大优点是可以处理多品种问题。数学模型表述如下：
目标函数：
式中，xi--i产品的计划产量；
aik--每生产一个i产品所需k种资源的数量；
bk--第k种资源的拥有量；
Ui--i产品的最高需求量；
Li--i产品的最低需求量；
pi--i产品的单价；
ci--i产品的单位成本。
实际运用线性规划模型进行总生产计划时需要注意的一些问题如下：
（1）
线性规划模型考虑的因素可能不全面，实际中有些情况没有被考虑到，这就使得线性规划模型过于理想化；
（2）
实际运用线性规划模型时，虽然一些因素或约束条件被考虑到了，但是由于这些因素或约束条件不易量化或求得（如进行总生产计划常需考虑到的能源单耗就不易求得）时，线性规划模型的运用和有效性因而受到了一定的限制；
（3）
对一些基础管理不善的企业而言，模型中的单位产品资源消耗系数a很难得到；
（4）
目标函数中的产为成本系数c实际上是个变量，他随计划的数量结构和品种结构而变。这些问题给机械行业应用线性规划模型带来许多困难，如处理不好，求得的结果的可靠性会很低的。
线性规划模型用在原材料单一、生产过程稳定不变、分解型生产类型的企业是十分有效的，如石油化工厂等。对于产品结构简单、工艺路线短、或者零件加工企业，有较大的应用价值。需要注意的是，对于机电类企业用线性规划模型只适用于作年度的总生产计划，而不宜用来做月度计划。这主要与工件在设备上的排序有关，计划期太短，很难安排过来。
2、 盈亏平衡分析法
盈亏平衡分析法是进行总产量计划时常使用的一种定量分析方法。企业的基本目的是赢利，至少要做到不亏损，作为经营者必须要知道，自己的企业最低限度生产多少产品才不会亏损，这就是盈亏平衡分析的基本目的。
利润是销售收入与企业总成本之差，收入与成本都是产量的函数。设q为产量，S为销售收入，C为总成本，此三者均为变量。另设F为企业的固定成本，V为单位产品的可变成本，P为产品单价，则有如下公式：
盈亏平衡分析法把十分复杂的企业经济活动作了理想化的处理，突出了主要矛盾，使问题变得非常简单明了。虽然理想化的东西脱离了现实，但由于它抓住了事物的本质，用于作总产量计划，粗略地估计利润数量还是十分有用的。对于多品种企业来说，问题显得复杂一些，如何使用盈亏平衡分析，要作技术性处理。如果每个品种的生产系统基本独立，那么只要把企业管理费合理地分摊到每个品种，就可以对每个品种分别作盈亏平衡分析。要注意的是，企业管理费分摊到每个品种的份额随产量而变，所以分摊的方法一定要科学合理。
（三） 生产进度计划
生产进度计划是企业总体计划的一部分。企业在排定总产量计划以后，就要根据每月的需求预测量作进度计划。大多数企业此时还没有掌握详细的需求信息，所以还是以抽象产品为计划单位排进度计划。
对需求稳定的企业，进度计划比较简单，可以按生产工作日平均进度计划。对季节性需求的企业，一般有这样一些计划方法：图解法、线性规划--运输模型、动态规划方法等等。
（一） 产能的计算
1、 产能规划
产能规划是提供一种方法来确定由资本密集型资源--设备、工具、设施和总体劳动力规模等--综合形成的总体生产能力的大小，从而为实现企业的长期竞争战略政策提供有力的支持。产能规划所确定的生产能力对企业的市场反应速度、成本结构、库存策略以及企业自身管理和员工制度都将产生重大影响。产能规划具有时间性和层次性。
产能规划的时间性是指产能规划的制定可分为三个时期：
长期计划：长期计划是指时间在一年以上的产能规划。长期计划中涉及的生产性资源需要一段较长时间才能获得，也将在一段较长的时间内消耗完毕，如建筑物、设备、物料设施等等。长期计划需要高层管理者的参与和批准。长期计划是基于对企业的长远利益的考虑而制定的产能计划。长期计划具有战略性质，对企业的远期利益至关重要。长期计划具有很大的风险，需要谨慎处置，周密考虑。长期计划分为扩展与收缩两类。
中期计划：中期计划是指在半年至18个月的时间内制定的月计划或季度计划。这里，雇员人数的变化（招聘或解雇）、新工具的增加、小型设备购买以及转包合同的签订等情况发生时，中期计划可能需要调整。
短期计划：短期计划是指小于一个月的生产能力计划。这种类型的生产能力计划关系到每天或每周的生产调度情况，而且为了消除计划产量与实际产量的矛盾，短期计划需作相应调整，这包括超时工作、人员调动或替代性生产程序规划等。
产能规划的层次性是指对于不同层次的经营管理者，生产能力计划的意义不同，具体如下：
公司层级：企业副总经理总心的是企业内部各工厂的总体生产能力的大小，因为他（她）要为实现这些总的生产能力而投入大量的资金，那么这些资金需要多少呢？可以通过分析总体生产能力得到答案。财政学的投资预算部分涉及到这方面的知识。
工厂层级：工厂的经理（Plant manager, PM）则更关心全工厂的生产能力状况，他（她）们必须决定如何以最优方式利用工厂的生产能力以满足预期的需求量。由于一年中需求高峰时的短期需求可能会远远大于计划产量，因此经理必须预测可能出现的需求高峰，并且安排好在什么时候储存多少产品以备急需。
车间层级：更低一层的生产一线主管最为关心的是，在本部门的生产水平基础上，机器设备与人力资源结合的情况怎样？生产可达到多大产量？一线主管需作出详尽具体的工作调度计划以满足每天的工作量。
2、 产能规划的步骤
不同企业进行产能规划的程序各有不同，但是，一般来说，企业进行产能规划时，都必须遵循以下几个步骤：
（1）
估计未来的能力需求
在进行产能规划时，首先要进行需求预测。由于能力需求的长期计划不仅与未来的市场需求有关，还与技术变化、竞争关系以及生产率提高等多种因素有关，因此必须综合考虑。还应该注意的是，所预测的时间段越长，预测的误差可能性就越大。
对市场需求所做的预测必须转变为一种能与能力直接进行比较的度量。在制造业企业中，企业能力经常是以可利用的设备数来表示的，在这种情况下，管理人员必须把市场需求（通常是产品产量）转变为所需的设备数。
（2）
计算需求与现有能力之间的差
当预测需求与现有能力之间的差为正数时，很显然，就需要扩大产能，这里要注意的是，当一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时，能力的计划和选择就需要格外谨慎。一个典型的例子是：70年代，西方发达国家的航空工业呈供不应求的局面，因此，许多航空公司认为，所拥有的飞机座位数越多，就可以赢得越多的顾客，因而竭力购入大型客机。但事实证明，拥有小飞机的公司反而获得了更好的经营绩效。原因是满足需求的关键因素在于航班次数的增加，而不是每一航班所拥有的座位数。也就是说，顾客需求总量可用“座位数*航班次数/年”来表达，只扩大前者而忽视后者则遭到了失败。在制造企业中，能力扩大同样必须考虑到各工序能力的平衡。当企业的生产环节很多，设备多种多样时，各个环节所拥有的生产能力往往不一致，既有富裕环节，又有瓶颈环节。而富余环节和瓶颈环节又随着产品品种和制造工艺的改变而变化。从这个意义上来说，企业的整体生产能力是由瓶颈环节的能力所决定的，这是制定能力计划时必须注意的一个关键问题。否则的话，就会形成一种恶性循环，即，某瓶颈工序能力紧张--增加该工序能力--未增加能力的其他工序又变为瓶颈工序。
（3）
制定候选方案
处理能力与需求之差的方法可有多种。最简单的一种是：不考虑能力扩大，任由这部分顾客或订单失去。其他方法包括能力扩大规模和时间的多种方案，包括积极策略，消极策略或中间策略的选择，也包括新设施地点的选择，还包括是否考虑使用加班、外包等临时措施，等等。这些都是制定能力计划方案所要考虑的内容。所考虑的重点不同，就会形成不同的候选方案。一般来说
，至少应给出3-5个候选方案。
（4）
评价每个方案
评价包括两方面：定量评价和定性评价。定量评价主要是从财务的角度，以所要进行的投资为基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收情况。这里，可使用净现值法、盈亏平衡分析法、投资回收率法等不同方法。定性评价主要是考虑不能用财务分析来判断的其他因素，例如，是否与企业的整体战略相符，与竞争策略的关系，技术变化因素，人员成本等等，这些因素的考虑，有些实际上仍可进行定量计算（如：人员成本），有些则需要用直观和经验来判断。在进行定性评价时，可对未来进行一系列的假设，例如：给出一组最坏的假设：需求比预测值要小，竞争更激烈，建设费用更高等等；也可以给出一组完全相反的假设，即最好的假设，用多组这样的不同假设来考虑投资方案的好坏。
3、 生产能力的确定步骤
在计算生产能力时，必须了解每条独立生产线的情况、每家独立工厂的生产水平以及整个生产系统的生产分配状况，一般可通过以下步骤来进行：
（1）
运用预测技术预测每条独立生产线的产品的销售情况；
（2）
计算为满足需求所需投入的设备和劳动力数量；
（3）
合理配置可获得的设备与劳动力数量。
之后，企业常常还要考虑一个生产能力余量作为平衡设计生产能力与实际生产能力的缓冲。生产能力余量是指超过预期需求的生产富余能力。例如，某产品的预计需求为1000万，而设计生产能力为1200万。这样，生产能力余量为20%，即企业是以83%的生产能力利用率生产该产品。相反，如果一家企业的设计生产能力低于为满足产品需求应达到的生产能力，则说明该企业的生产能力余量为负值。比如一家企业的产品年需求量为1200万，而其生产能力仅为1000万，则该企业的生产能力余量-20%。
4、 生产能力计算
要计算生产能力需要首先确定生产能力的计量单位。不同类型的企业生产能力计算方式不同。相比之下，机械制造企业的生产能力计算稍微复杂一些，主要原因是这类企业产品的加工环节多，参与加工的设备数量大，设备能力又不是连续变动的，而是呈阶梯式发展的，所以各环节的加工能力是不一致的。计算工作通常从底层开始，自下而上进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组（生产线）、车间、工厂的生产能力。
生产能力的计算主要有以下三种类型：流水线生产类型企业的生产能力计算，成批加工生产类型企业的生产能力计算和服务行业的生产能力计算。
5、 产能效率
产能效率是用来反映设施实际运行效率的一个指标。它在数值上等于设施实际利用的产能与设施的有效产能（即设施最大可达到的产出水平）的比值。其计算公式为：
（二） 产能的调整
1、 生产能力调节因素
可由企业对生产能力加以调节控制的因素很多。从计划的观点看，可将这些因素按取得能力的时间长短，分为长期、中期和短期三类。
（1）
长期因素
取得生产能力的时间在一年以上的都可归入长期因素。它们包括：建设新厂、扩建旧厂、购置安装大型成套设备、进行技术改造等。这些措施都能从根本上改变生产系统的状况，大幅度地提高生产能力，但同时也需要大量的资金投入。应用这些因素属于战略性决策。
（2）
中期因素
在半年到一年之内对生产能力发生影响的那些因素为中期因素。如采用新的工艺装备、添置一些可随时买到的通用设备，或对设备进行小规模的改造或革新；增加工人，以及将某些生产任务委托其他工厂生产等，其中，也包括利用库存来调节生产的作用。这些因素是在现有生产设施的基础上所作的局部扩充。它们属于中层管理的决策。一般在年度生产计划的制定与实施中加以考虑。
（3）
短期因素
在半年之内以至当月就能对生产能力产生影响的属于短期因素。这类因素很多，如：
n 加班加点；
n 临时增加工人，增开班次；
n 采取措施降低废品率；
n 改善原材料质量；
n 改善设备维修制度。这能减少设备故障时间，提高设备利用率而提高生产能力；
n 采用适当的工资奖励制度，激发工人的劳动积极性，在短时间内提高生产；
n 合理选择批量。批量选择的不同会影响设备调整时间的变化。合理选择批量能减少不必要的设备调整时间，而提高设备利用率，即提高了设备的生产能力；
生产能力的短期调节因素是对现有生产设施利用的改善，都属于作业层的决策。
2、 生产能力柔性
生产能力柔性是指（企业）具有迅速提高或降低生产水平，或者迅速地将生产能力从一种产品（服务）转移到另一种产品（服务）的能力。实现生产能力柔性的途径主要有：柔性工厂、柔性生产过程和柔性工人。
柔性工厂是实现生产能力柔性的一个途径。柔性工厂实际上是一种“零时转换工厂”，在那里，有可自由移动的机器设备、易拆装的隔墙以及随时可以获得并且便于重新组合的生产用件，从而实现工厂的零时生产转换。如同服务机构可以很好地把握顾客口味的变化并依此变化改变其服务方式一样，柔性工厂也可以灵活拆卸组装及移动机器设备，改变生产方式，生产不同产品。
柔性生产过程也是实现生产能力柔性的一种途径。柔性的生产制造系统再加上易拆装的机器设备，就构成了柔性生产过程。通过柔性生产过程，工厂可以迅速且低费用地在不同种类的产品间转换生产。这样也就实现了人们所说的“范围经济性”，范围经济性是指多种产品在一起混合生产时耗费的成本低于单独生产这些产品时的成本。
柔性工人是实现生产能力柔性的另一种途径。柔性操作工人需要掌握多种技术，以便随时从一个工种转换到另一个工种上。他们不再是某项专业工人，而是经过了多种培训的工人。同时，柔性操作工人的工作还需要有主管人员和其他职员的灵活配合。
3、 短期产能调整方法
短期产能调整的方法主要有：
（1）
利用库存调节生产能力
如果企业的产品具有季节性，销售旺季与淡季的销售量相差很大，旺季时，生产能力不足，淡季时，能力过剩，用库存来平衡能力与需求量之间的缺口是比较常用的方法。这种方法利用了制造业的产品具有可储存的特点而设计的。例如空调器的旺季是6、7、8三个月份，销售量占到全年总量的一半以上，而企业的月生产能力远远小于旺季时的月需求量。这时企业除了开足马力加紧生产以外，主要靠淡季多生产一些储存起来，以弥补旺季时能力的不足。假如产品有保质期限制，如食品厂，应谨慎地采用这种方法。
（2）
变动劳动时间调节生产能力
生产能力与设备开动时间成正比，有许多企业只开一班，当能力不足时，首选方案便是加班。这时的主要问题是劳动力能否承受较长时期的加班。根据国家法律，我国实行一天8小时工作制，一周40小时工作制，临时加班是允许的，持续数周加班，员工的生理无法承受，法律也不允许。这时可考虑招收部分临时工。如果企业是劳动力密集型，除了合理加班以外，只能招收临时工增加生产能力。
（3）
利用外部资源增加生产能力
当生产能力短期内不足时，采取临时性外协的方法，甚至外购的方法也可以解决供需矛盾。现在有许多成品制造企业，能力不足时，大量零部件通过外协解决。需求不足时，又收回外协任务，改为自制。这样做固然可以解决一时的供需矛盾，从长远看会失去企业间的信任，以后没有企业会与你协作。因此，企业在作能力计划时也要考虑这些因素。
（4）
推迟交货期
如果企业是按照订货单来排生产计划的，那么在销售旺季可以采用推迟交货期的方法来缓解供需矛盾。推迟交货会影响企业信誉，这也是不得已而为之。为了尽可能减少损失，在接受订货时就应该准确计算交货期，或者在价格上做适当的让步。
由于短期内可动用设备数量基本不变，生产能力的调整与人的主动性、积极性有很大关系，如果员工的积极性能够充分地调动起来，10%的能力缺口是不难平衡的。在西方发达国家，企业已开始注意培养员工的主人翁精神，当生产能力短时不足时，要求员工能够自觉地以生理极限克服短时的能力不足。更进一步讲，处于生产第一线的员工，对生产过程最熟悉，对设备性能最了解，对如何提高生产能力他们最有办法。所以如何通过制度的、企业文化的、教育的手段，培养职工的主人翁精神，对于克服短期能力不足的矛盾是十分有效的。
4、 产能扩张
在生产过程中，企业有时可能需要扩大产能。企业在扩大其生产能力时，应考虑许多方面的问题，其中最重要的几个方面是维持生产系统的平衡，控制扩大生产能力的频率以及有效利用外部生产能力。
（1）
维持生产系统的平衡
在一家生产完全平衡的工厂里，生产第一阶段的输出恰好完全满足生产第二阶段输入的要求，生产第二阶段的输出又恰好完全满足生产第三阶段的输入要求，依次类推。然而，实际生产中达到这样一个“完美”的设计几乎是不可能的，而且也是人们不希望的，因为其一：每一生产阶段的最佳生产水平不同，其二：产品需求是会发生变化的，而且由于生产过程本身的一些问题也会导致生产不平衡的现象发生，除非生产完全是在自动化生产线上进行，因为一条自动化生产线就像是一台大机器一样，是一个整体。
解决生产系统不平衡问题的方法有很多。例如：一，增大瓶颈的生产能力。可采取一些临时措施，如加班工作、租赁设备、通过转包合同购买其他厂家的产成品等；二，在生产瓶颈之前留些缓冲库存，以保证瓶颈环节持续运转，不会停工；三，如果某一部门的生产依赖于前一部门的生产，那么就重复设置前一部门的生产设备，可以充足地生产以便供应下一部门的生产所需。
（2）
扩大生产能力的频率
在扩大生产能力时，应考虑两种类型的成本问题：生产能力升级过于频繁造成的成本与生产能力升级过于滞缓造成的成本。首先，生产能力升级过于频繁会带来许多直接成本的投入，如旧设备的拆卸与更换、培训工人、使用新设备等等。此外，升级时必须购买新设备，新设备的购置费用往往远大于处理旧设备回收的资金量。最后，在设备更换期间，生产场地或服务场所的闲置也会造成机会成本。
反之，生产能力升级过于滞缓也会有很大的成本支出。由于生产能力升级的间隔期较长，每次升级时，都需要投入大笔资金，大幅度地扩大生产能力。然而，如果当前尚不需要的那些生产能力被闲置，那么，在这些闲置生产能力上的投资就将作为管理费用计入成本，这就造成了资金的占用和投资的浪费。
（3）
外部生产能力
有些情况下还可以利用一种更为经济有效的办法，那就是不扩大本企业的生产能力，而是利用现有的外部生产能力来增加产量。常用的两种方式分别是：签订转包合同或共享生产能力。共享生产能力的新途径还有利用一种企业联合体间的分时柔性工厂等。
5、 产能收缩
当企业不能适应市场的变化，因经营不佳而陷入困境时，需要进行产能收缩。在收缩中应尽可能减少损失，力争在收缩中求得新的发展。下面介绍产能收缩的几条途径：
（1）
逐步退出无前景行业
经过周密的市场分析，如果确认本企业所从事的行业行将衰退，企业就需要考虑如何退出该行业。由于市场衰退是预测分析的结果，还不是现实，企业只不过在近年中感觉到衰退的迹象。所以企业首先停止在此行业的投资，然后分阶段地撤出资金和人员。之所以采取逐步退出的策略，是因为还有市场。另外，企业资金的转移也不是一件很容易的事情，企业不能轻易放弃还有利可图的市场，这样做可以尽可能地减少损失。
（2）
出售部分亏损部门
对于一些大企业，如果某些子公司或分厂的经营状况很差，消耗企业大量的资源，使公司背上了沉重的负担，扭亏又无望，这时不如抛售亏损部门。这个方法是西方企业处理亏损子公司所通常采用的方法。对待出售资产的决策应有积极的态度，出售是收缩，但收缩是为了卸掉包袱，争取主动，为发展创造条件。
（3）
转产
如果本行业已日暮途穷，而企业的设备还是比较先进的，员工的素质也很好，可以考虑转向相关行业。由于是相关行业，加工工艺相似，大部分设备可以继续使用，员工们的经验可以得到充分的发挥。例如，服装厂可以转向床上用品和居室装饰品，食品厂可以转向生产动物食品等等。
（三） 产能规划的决策
1、 利用决策树评价生产方案
决策树是确定生产能力方案的一条简捷的途径。决策树不仅可以帮助人们理解问题，还可以帮助人们解决问题。决策树是一种通过图示罗列解题的有关步骤以及各步骤发生的条件与结果的一种方法。近年来出现的许多专门软件包可以用来建立和分析决策树，这样，利用这些专门软件包，解决问题就变得更为简便了。
决策树由决策结点、机会结点与结点间的分枝连线组成。通常，人们用方框表示决策结点，用圆圈表示机会结点，从决策结点引出的分枝连线表示决策者可作出的选择，从机会结点引出的分枝连线表示机会结点所示事件发生的概率。
在利用决策树解题时，应从决策树末端起，从后向前，步步推进到决策树的始端。在向前推进的过程中，应在每一阶段计算事件发生的期望值。需特别注意，如果决策树所处理问题的计划期较长，计算时应考虑资金的时间价值。
计算完毕后，开始对决策树进行剪枝，在每个决策结点删去除了最高期望值以外的其他所有分枝，最后步步推进到第一个决策结点，这时就找到了问题的最佳方案。
下面以南方医院供应公司为例，看一看如何利用决策树作出合适的生产能力计划。
南方医院供应公司是一家制造医护人员的工装大褂的公司。该公司正在考虑扩大生产能力。它可以有以下几个选择：什么也不做；建一个小厂；建一个中型厂；建一个大厂。新增加的设备将生产一种新型的大褂，目前该产品的潜力或市场还是未知数。如果建一个大厂且市场较好就可实现$100，000的利润。如果市场不好则会导致$90，000的损失。但是，如果市场较好，建中型厂将会获得$40，000，市场不好则损失$5，000。当然，还有一个选择就是什么也不干。最近的市场研究表明市场好的概率是0.4，也就是说市场不好的概率是0.6。参下图：
在这些数据的基础上，能产生最大的预期货币价值（EMV）的选择就可找到。
EMV（建大厂）=（0.4）*($100,000)+(0.6)*(-$90,000)=-$14,000
EMV（中型厂）=(0.4) *($ 600,000))+(0.6)* (-$10,000)=+$18,000
EMV(建小厂)=(0.4)* ($40,000)+(0.6)*(-$5,000)=+$13,000
EMV(不建厂)=$0
根据EMV标准，南方公司应该建一个中型厂。
生产控制的对象是生产过程,是经济控制系统中微观层次的一个分支，但它也是一个复杂系统。它的经济活动要素主要包括人、物资、设备、资金、任务和信息。这些要素一方面分布在企业的所有部门各个环节，另一方面每时每刻处于运动之中。由于要素分布的分散性管理手段又基本上采用手工作业，所以生产控制系统具有自身的特点，这些特点主要是：控制的整体性、控制活动的分散特性、控制活动中人的重要性等。
（一） 进度控制基本原理
生产进度控制，又称生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。生产进度控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产进度控制。
生产进度控制的基本内容主要包括：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。其基本过程主要包括：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。
生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都与生产进度有关。习惯上人们将生产进度等同于出产进度，这是因为客户关心的是能否按时得到成品，所以企业也就把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度。
1、 影响生产进度的原因
生产控制涉及到企业的方方面面。下面我们比较详细地分析与进度控制有联系的职能管理，这些管理部门的工作质量会影响到企业的生产进度。分析的范围限定在企业内部，这是因为企业外部的环境因素是不可控制的，而内部因素一般认为是可控的，将生产控制首先应该理解为对企业内部管理活动的控制。
（1）
设备故障
现代企业都是大机器生产，设备的完好率对正常生产起着十分重要的作用。设备完好率是指设备能正常运转的时间与制度工作时间的比值，是设备管理的一项重要指标，它基本上决定了设备的生产能力。由于制订生产计划时已考虑了设备的这个指标，如果在生产过程中，故障时间超过指标值，马上会影响出产进度。特别是关键设备出故障，影响重大，有时造成的损失无法挽回。
（2）
停工待料
因物料不能及时供应，设备不得不停工。如果缺料时间长，加工计划又不能及时调整，会严重影响加工进度。可以有两种停工待料类型：一种是原材料供应脱节，由于计划不当，或供应商的原因，都可能造成这种局面；另一种是生产流程中前后道工序衔接不好，后工序被迫停工。造成后一种等待加工的原因又可能有许多，如设备故障、库存控制不力、人为因素造成废品率过高等等。在产品的生产流程上无论何处发生停工，都会影响产品的出产进度。
（3）
质量问题
编制出产计划时，一般都事先考虑到每道工序或每个零件生产线的废品率，考虑废品率后的投入计划量就会大于出产量，以保证客户的需求量。一旦废品率超过允许标准，就有可能影响到出产计划。所谓可能是因为企业往往备有适当的保险库存以备急用。而造成质量问题的原因又有许多，如设备加工精度下降，材料问题，工人的人为因素，加工工艺问题等等。
（4）
员工缺勤
关键设备操作工、流水线操作工的非计划缺勤也会影响加工进度。当缺勤十分严重时，会导致整条生产线停产。员工缺勤除了本身的素质以外，还有其它许多不可预见的原因，如生病，以及家庭的社会的自然的突发事件等等。
以上四方面只是影响进度计划的主要原因，从简单的叙述中已经可以看出问题的复杂性。原因之中有原因，一种原因套着另一种原因，形成一条条因果链。顺着因果关系链追寻最终原因，常常会发现追出了生产系统而与其它子系统有关，这样给解决问题带来一定的困难。
（一） 成本控制原理
成本控制，包括生产过程前的控制和生产过程中的控制。生产过程前的成本控制，主要是在产品的研制和设计过程中，对产品的设计、工艺、工艺装备、材料选用等进行技术经济分析和价值分析，以求用最低的成本使产品达到质量的要求。生产控制中的成本控制主要是产品生产过程中的成本控制。
产品的生产过程，是产品成本形成的主要阶段。做好生产过程中的成本控制，对于按质量而又低成本地完成生产计划和作业计划有着重要的作用。因此，生产过程中的成本控制也是生产管理控制的重要内容。
（二） 成本控制的内容
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
1、 按成本形成过程可分为三个部分：产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。
（1）
产品投产前的控制。这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
（2）
制造过程中的控制。制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
（3）
流通过程中的控制。
包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
2、 按成本费用的构成可分为四方面：
（1）
原材料成本控制。在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
（2）
工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
（3）
制造费用控制
制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
（4）
企业管理费控制
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。
上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。
（三） 成本控制方法
1、 成本控制的基本程序和方法
生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：
（1）
制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：
n 计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
n 预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
n 定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。
（2）
监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
成本日常控制的主要方面有：
n 材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
n 工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。
n 间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。
上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。
（3）
及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：
n 提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
n 讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。
n 确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。
n 贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。
财务管理主要是资金管理，其对象是现金及其流转。财务管理也会涉及成本、收入和利润问题。从财务的观点来看，成本和费用是现金的耗费，收入和利润是现金的来源。
1.
现金流转
我们以制造业企业为例来说明企业资金的运动过程，这个运动过程如下图所示。
通过上图我们可以看出，企业的生产经营过程具有两重性，既是使用价值的生产和交换过程，又是价值的形成和实现过程。在生产经营过程中，随着使用价值的生产和交换，物质的价值形态和价值量在不断发生变化。在这个过程中，现金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是现金在流转中的转化形式，因此，财务管理的对象也可以说是现金及其流转。这种流转周而复始，不断循环，形成现金的循环。
在资金循环过程中，应注意折旧是现金的一种来源。
例如，ABC公司的损益情况如下(单位：元)：
销售收入 100000
制造成本(不含折旧) 50000
销售和管理费用 10000
折旧 20000 80000
税前利润 20000
所得税(30％) 6000
税后利润 14000
该公司获利14000元， 现金却增加了34000元。 因为销售收入增加现金100000元，各种现金支出是66000元(付现成本50000 + 付现费用10000 + 所得税6000)，现金增加34000元，比净利多20000元(34000-14000)，这是计提折旧20000元引起的。利润是根据收入减全部费用计算的， 而现金余额是收入减全部现金支出计算的。折旧不是本期的现金支出，但却是本期的费用。因此，每期的现金增加是利润与折旧之和。利润会使企业增加现金，折旧也会使现金增加，不过，折旧还同时使固定资产的价值减少。
2.
现金流转不平衡的原因及其影响
如果企业的现金流入量与流出量相等，财务管理工作将大大简化。实际上这极为少见，不是收大于支，就是支大于收。现金流转不平衡的原因有企业内部引起的，如盈利、亏损或扩充；也有企业外部引起的，如市场变化、经济兴衰、企业竞争等。
u 影响企业现金流转的内部原因。
①盈利企业的现金流转。不打算扩充的盈利企业，其现金流转一般比较顺畅。税后净利使企业现金多余出来，折旧、摊销等也会积存现金。盈利企业也可能由于抽出过多现金而发生临时流转困难。例如，付出股利、偿还借款、更新设备等。
②亏损企业的现金流转。从长期的观点看，亏损企业的现金流转是不可能维持的。从短期来看，又分为两类：一类是亏损额小于折旧额的企业，在固定资产重置以前可以维持下去；另一类是亏损额大于折旧额的企业，不从外部补充现金将很快破产。
③扩充企业的现金流转。任何要迅速扩大经营规模的企业，都会遇到相当严重的现金短缺情况。固定资产的投资扩大、存货增加、应收账款增加、营业费用增加等，都会使现金流出扩大。
财务主管人员的任务不仅是维持当前经营的现金收支平衡，而且要设法满足企业扩大的现金需要，并且力求使企业扩充的现金需求不超过扩充后新的现金流入。首先，
应从企业内部寻找扩充项目所需资金， 如出售短期证券、减少股利分配、加速收回应收账款等。其次，内部筹集的资金不能满足扩充需要时，从外部筹集。从外部筹集的资金，要承担资本成本，将来要还本付息、支付股利等，引起未来的现金流出。
u 影响企业现金流转的外部原因。
①市场的季节性变化。通常来讲，企业的生产部门力求全年均衡生产，以充分利用设备和人工，但销售总会有季节性变化。因此，企业往往在销售淡季现金不足，销售旺季过后积存过剩现金。
②经济的波动。在经济收缩时，销售下降，进而生产和采购减少，整个短期循环中的资金减少了，企业有了过剩的现金。如果预知不景气的时间很长，推迟固定资产的重置，折旧积累的现金也会增加。这种财务状况给人以假象。随着销售额的进一步减少，大量的经营亏损很快会接踵而来，现金将被逐步销蚀掉。当经济”热”起来时，现金需求迅速扩大，积存的过剩现金很快被用尽，不仅扩充存货要大量投入现金，而且受繁荣时期乐观情绪的鼓舞，
企业会对固定资产进行扩充性投资， 并且往往要超过提取的折旧。此时，银行和其他贷款人大多也很乐观，愿意为盈利企业提供贷款，筹资不会太困难。但是，经济过热必然造成利率上升，过度扩充的企业背负巨大的利息负担，会首先受到经济收缩的打击。
③通货膨胀。通货膨胀会使企业遭遇现金短缺的困难。由于原料价格上升，保持存货所需的现金增加；人工和其他费用的现金支付增加。企业惟一的希望是利润也会增加，否则，现金会越来越紧张。提高利润，不外是增收节支。增加收入，受到市场竞争的限制。企业若不降低成本，就难以应对通货膨胀造成的财务困难。通货膨胀造成的现金流转不平衡，不能靠短期借款解决，
因其不是季节性临时现金短缺， 而是现金购买力被永久地”蚕食”了。
④竞争。竞争会对企业的现金流转产生不利影响。价格竞争会使企业立即减少现金流入。在竞争中获胜的一方会通过多卖产品挽回其损失，实际是靠牺牲别的企业的利益加快自己的现金周转。失败的一方，不但蒙受价格下降的损失，还受到销量减少的打击，现金周转可能严重失衡。广告竞争会立即增加企业的现金流出。最好的结果是广告促进销售，加速现金流回。若竞争对手也作推销努力，企业广告只能制止其销售额的下降。
企业财务活动是以现金收支为主的企业资金收支活动的总称。在市场经济条件下，拥有一定数额的资金，是进行生产经营活动的必要条件。企业生产经营过程，一方面表现为物资的不断购进和售出；另一方面则表现为资金的支出和收回，企业的经营活动不断进行，也就会不断产生资金的收支。企业资金的收支，构成了企业经济活动的一个独立方面，这便是企业的财务活动，企业财务活动可分为以下４个方面。
1.
企业筹资引起的财务活动（筹资活动）
企业要进行生产活动， 首先必须从各种渠道筹集资金。 企业的资金来源，主要有两种方式：一是企业的自有资金，企业可通过向投资者吸收直接投资、发行股票、企业内部留存收益等方式取得。二是企业的债务资金，企业可通过从银行借款、发行债券、利用商业信用等方式取得。企业通过发行债券或股票等方式筹资，会产生资金的流入，而支付利息、股利等会发生资金的流出。这种因为资金筹集而产生的资金收支，便是由企业筹资而引起的财务活动。
在筹资过程中，企业一方面要确定筹资的总规模，以保证投资所需要的资金；另一方面要通过筹资渠道、筹资方式或工具的选择，合理确定筹资结构，以降低筹资成本和风险。筹集生产所需资金是资金运动的起点，也是投资的必要前提，是企业财务管理的主要内容之一。
2.
企业投资引起的财务活动（投资活动）
企业取得资金后，必须将资金投入使用，以谋求最大的经济效益，否则筹资便失去了意义。
企业资金投放可分为对内和对外两种方式。企业把筹集到的资金投资于企业内部用于购置固定资产、 无形资产等， 便形成企业的对内投资；企业把筹集到的资金投资于购买其他企业的股票、债券或与其他企业联营进行投资，便形成企业的对外投资。无论是企业购买内部所需各种资产，还是购买各种证券，都需要支出资金。而当企业变卖其对内投资的各种资产或收回其对外投资时，则会产生资金的收入。这种因企业投资而产生的资金的收支，便是由投资而引起的财务活动。
企业在投资过程中，必须考虑投资规模，同时还必须通过投资方向和投资方式的选择，来确定合理的投资结构，以提高投资效益，降低投资风险，这是财务管理的主要内容之一。资金投放是现金流动的中心环节，它不仅对资金筹集提出要求，而且也是决定未来经济效益的先决条件。
3.
企业经营引起的财务活动（资金营运活动）
企业在正常的经营过程中，会发生一系列的资金收支。首先，企业要采购材料或商品，以便从事生产和销售活动，同时，还要支付工资和其他营业费用；其次，
当企业把产品或商品售出后， 便可取得收入，收回资金；再次，如果企业现有资金不能满足企业经营的需要，还要采取短期借款方式来筹集所需资金。上述各方面都会产生企业资金的收支，这就是因企业经营而引起的财务活动。
企业的营运资金，主要是为了满足企业日常营业活动的需要而垫支的资金，在一定时期内，资金周转越快，资金的利用效率就越高，就可能生产出更多的产品，取得更多的收入，
获得更多的报酬。 因此，如何加速资金周转，提高资金利用效果，也是财务管理的主要内容之一。
4.
企业分配引起的财务活动（资金分配活动）
企业在经营过程中会产生利润，也可能会因对外投资而分得利润，这表明企业有了资金的增值或取得了投资报酬。企业的利润要按规定的程序进行分配。首先，要依法纳税；其次要用来弥补亏损，提取公积金、公益金；最后要向投资者分配利润。这种因利润分配而产生的资金收支便属于由利润分配而引起的财务活动。
随着分配过程的进行，资金会退出或留存企业，它必然会影响企业的资金运动，这不仅表现在资金运动的规模上，而且表现在资金运动的结构上，如筹资结构。因此，如何依据一定的法律原则，合理确定分配规模和分配方式，确保企业取得最大的长远利益，也是财务管理的主要内容之一。
上述财务活动的四个方面， 不是相互割裂、 互不相关的，而是相互联系、相互依存的。正是上述互相联系又有一定区别的４个方面，构成了完整的企业财务活动，这４个方面也就是财务管理的基本内容：企业筹资管理、企业投资管理、营运资金管理、利润及其分配的管理。
财务关系是指企业在组织财务活动过程中与有关各方发生的经济关系。企业的筹资活动、投资活动、经营活动、利润及其分配活动与企业内外各方面有广泛的联系。企业的财务关系可概括为以下几个方面。
1.
企业与投资者和受资者之间的财务关系（投资——受资）
2.
企业与债权人、债务人之间的财务关系（债权——债务）
3.
企业与政府之间的财务关系（纳税——征税）
4.
企业内部各单位之间的财务关系
5.
企业与职工之间的财务关系
财务管理的目标是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，又称理财目标，它决定着企业财务管理的基本方向。明确财务管理的目标，是搞好财务工作的前提。财务管理的目标主要有以下４种观点：
1.
利润最大化
利润最大化一般指税后利润总额的最大化。在市场经济中，企业必然关心市场、关心利润，并且职工的经济利益直接同企业利润直接挂钩，从而使利润成为企业财务的主要目标。
2.
资本利润率最大化或每股利润最大化
资本利润率是利润额与资本额的比率。每股利润是利润额与普通股股数的比值。这里的利润额指税后净利润。
3.
股东财富最大化
现代企业的日常财务管理工作由受委托的经营者负责处理，经营者应最大限度地谋求股东或委托人的利益，而股东或委托人的利益目标则是提高资本报酬，增加股东财富，实现权益资本的保值增值。因此，股东财富最大化这一理财目标受到人们的普遍关注。在股份制企业中，投资者持有公司的股票并成为公司的股东。许多人认为，股票市场价格的高低体现着投资大众对公司价值所作的客观评价。它可以每股市价表示，反映着资本和利润之间的关系；它受预期每股盈余的影响，反映着每股盈余的大小和取得的时间；它受企业风险大小的影响，可以反映每股盈余的风险。所以，人们往往用股票市场价格来代表股东财富。股东财富最大化的目标在一定条件下也就演变成股票市场价格最大化这一目标。
4.
企业价值最大化
现代企业是多边契约关系的集合，不能只考虑股东的利益，应以企业价值最大化作为理财目标。企业价值不是账面资产的总价值，而是企业全部财产的市场价值，它反映了企业潜在或预期获利能力。投资者在评价企业价值时，是以投资者预期投资时间为起点的，并将未来收入按预期投资时间的同一口径进行折现，未来收入的多少按可能实现的概率进行计算。可见，这种计算办法考虑了资金的时间价值和风险问题。企业所得的收益越多，实现收益的时间越近，应得的报酬越是确定，则企业的价值或股东财富越大。
资金时间价值是指货币经历一定时间的投资和再投资所增加的价值，也称为货币时间价值。
在资金时间价值的学习中有三点应予注意：
（1）时间价值产生于生产领域和流通领域，消费领域不产生时间价值，因此，企业应将更多的资金或资源投入生产领域和流通领域而非消费领域。
（2）时间价值产生于资金运动中， 只有运动着的资金才能产生时间价值，凡处于停顿状态的资金不会产生时间价值，因此企业应尽量减少资金的停顿时间和数量。
（3）时间价值的大小取决于资金周转速度的快慢， 时间价值与资金周转速度成正比，因此企业应采取各种有效措施加速资金周转，提高资金使用效率。
（一） 一次性收付款项终值与现值的计算
一次性收付款项是指在生产经营过程中收付款项各一次的经济活动。比如定期存款。终值又称未来值，是指现在的一定量现金在未来某一时点上的价值，俗称本利；现值又称本金，是指未来时点上的一定量现金折合到现在的价值。一次性收付款项资金时间价值的计算可以用单利法计算和复利法计算。
1.
单利终值与现值的计算
单利方式计算利息的原则是本金按年数计算利息，而以前年度本金产生的利息不再计算利息。因而在单利计算方式下，资金现值与终值的计算比较简单。
利息的计算公式为：
终值的计算公式为:
现值的计算公式为:
式中：
2.
复利终值与现值的计算
复利不同于单利，既涉及本金的利息，也涉及以前年度的利息继续按利率生息的问题。
（1）复利终值计算公式：（已知现值
式中：
（2）复利现值计算公式：（已知现值
实际上计算现值是计算终值的逆运算
式中：
（二） 年金终值与现值的计算
年金是在一定时期内每次等额的收付款项。 利息、 租金、险费、等额分期收款、等额分期付款以及零存整取或整存零取等一般都表现为年金的形式。年金按其收付发生的时点不同，
可分为普通年金、 即付年金、递延年金、永续年金等几种。不同种类年金的计算用以下不同的方法计算。年金一般用符号Ａ表示。
1.
普通年金的计算
普通年金， 又称后付年金， 是指一定时期每期期末等额的系列收付款项。
（1）普通年金终值（已知年金Ａ，求年金终值FVn）。
普通年金终值是指一定时期内每期期末收付款项的复利终值之和。犹如零存整取的本利和。普通年金终值的计算公式：
式中：
（2）普通年金现值（已知年金
年金现值是指一定时期内每期期末收付款项的复利现值之和，整存零取求最初应存入的资金额就是典型的求年金现值的例子。
普通年金现值的计算公式：
式中：
（3）偿债基金与年资本回收额。
偿债基金是指为了在约定的未来时点清偿某笔债务或积蓄一定数量的资金而必须分次等额形成的存款准备金。由于每次提取的等额准备金类似年金存款，
因而同样可以获得按复利计算的利息， 因此债务实际上等于年金终值。计算公式为：
式中：
资本回收额是指在给定的年限内等额回收或清偿所欠债务（或初始投入资本）。年资本回收额的计算
是年金现值的逆运算，其计算公式为：
式中：
2.
先付年金的计算
先付年金是指一定时期内每期期初等额的系列收付款项，又称预付年金或即付年金。先付年金与后付年金的差别仅在于收付款的时间不同。由于年金终值系数表和年金现值系数表是按常见的后付年金编制的，在利用后付年金系数表计算先付年金的终值和现值时，可在计算后付年金的基础上加以适当调整。
（1）先付年金终值（已知年金
此外，根据
（2）先付年金现值（已知年金
此外，根据
3.
递延年金的计算
递延年金，又叫延期年金，是指在最初若干期没有收付款项的情况下，随后若干期等额的系列收付款项。
（1）递延年金终值。
递延年金终值只与连续收支期
（2）递延年金现值。
递延年金现值的计算有两种方法。
方法一：分段法。将递延年金看成
方法二：补缺法。假设递延期中也进行支付，先计算出
4.
永续年金的计算
永续年金是指无限期等额收付的年金，可视为普通年金的特殊形式，即期限趋于无穷的普通年金。存本取息可视为永续年金的例子。此外，也可将利率较高、持续期限较长的年金视同永续年金。
（1）永续年金终值。
由于永续年金持续期无限，没有终止的时间，因此没有终值。
（2）永续年金现值。
（三） 时间价值基本公式的灵活运用
1.
混合现金流
混合现金流是指各年收付不相等的现金流量。对于混合现金流终值（或现值）计算，可先计算出每次收付款的复利终值（或现值），然后加总。
2.
计息期短于1年时间价值的计算（年内计息的问题）
计息期就是每次计算利息的期限。在复利计算中， 如按年复利计息，1年就是一个计息期；
如按季复利计算， 1季是1个计息期，1年就有4个计息期。计息期越短，1年中按复利计息的次数就越多，利息额就会越大。
（1）计息期短于1年时复利终值和现值的计算。
当计息期短于1年， 而使用的利率又是年利率时，计息期数和期利率的换算公式如下：
期利率：
计息期数：
式中：
计息期换算后，复利终值和现值的计算可按下列公式进行
（2）实际利率与名义利率的换算公式。
如果规定的是1年计算一次的年利率，而计息期短于1年，则规定的年利率将小于分期计算的年利率。分期计算的年利率可按下列公式计算：
式中：
公式推导：上式是对1年期间利息的计算过程进行推导求得的。如果1年后的终值是
3.
贴现率的推算
（1）复利终值（或现值）贴现率的推算。
根据复利终值的计算公式，可得贴现率的计算公式为：
若已知
（2）永续年金贴现率的推算。
永续年金贴现率的计算也很方便。若
可求得贴现率的计算公式：
（3）普通年金贴现率的推算。
普通年金贴现率的推算比较复杂，无法直接套用公式，必须利用有关的系数表，有时还要牵涉到内插法的运用。下面我们介绍一下计算的原理。
实际上，我们可以利用两点式直线方程来解决这一问题:
两点
这种方法称为内插法，即在两点之间插入第三个点，于是对于知道
①利用系数表计算。
根据年金终值与现值的计算公式:
将上面两个公式变形可以得到下面普通年金终值系数和普通年金现值系数公式：
当已知
②利用内插法计算。
查表法可以计算出一部分情况下的普通年金的折算率，对于系数表中不能找到完全对应的
Ａ．计算出
Ｂ．查普通年金现值系数表。 沿着已知
Ｃ．在内插法下， 假定利率
风险一般是指某一行动的结果具有变动性。 从财务管理的角度讲， 风险是指企业在各项财务活动过程中，由于各种难以预料或难以控制因素的作用，使企业的实际收益与预计收益发生背离，从而蒙受经济损失的可能性。由于风险与收益同方向变动，因而正确地估计风险将可能给企业带来超过预期的收益，而错误地估计风险则可能给企业带来超过预期的损失。因此，风险管理的目的是正确地估计和计量风险，在对各种可能结果进行分析的基础上，趋利防弊，以求以最小的风险谋求最大的收益。
（一） 风险价值的概念
企业的经济活动大都是在风险和不确定的情况下进行的，离开了风险因素就无法正确评价企业收益的高低。投资风险价值原理揭示了风险同收益之间的关系，它同资金时间价值原理一样，是财务决策的基本依据：
根据对未来情况的掌握程度，财务决策可分为三种类型：
1、 确定性决策：是指未来情况能够确定或已知的决策。如购买政府发行的国库券，由于国家实力雄厚，事先规定的债券利息率到期肯定可以实现，就属于确定性投资，即没有风险和不确定的问题。
2、 风险性决策：是指未来情况不能完全确定，但各种情况发生的可能性即概率为已知的决策。如购买某家用电器公司的股票，已知该公司股票在经济繁荣、一般、萧条时的收益分别为15％，10％，5％；另根据有关资料分析，
认为近期该行业繁荣、一般、萧条的概率分别为30％，50％，20％，这种投资就属于风险性投资。
3、 不确定性决策：是指未来情况不仅不能完全确定，而且各种情况发生的可能性也不清楚的决策。如投资于煤炭开发工程， 若煤矿开发顺利可获得100％的收益率，但若找不到理想的煤层则将发生亏损；至于能否找到理想的煤层，获利与亏损的可能性各有多少事先很难预料，这种投资就属于不确定性投资。
在财务管理中对风险和不确定性并不作严格区分，往往把两者统称为风险。
风险在长期投资中是经常存在的。投资者讨厌风险，不愿遭受损失，为什么又要进行风险性投资呢？ 这是因为有可能获得额外的收益，
即风险收益。人们总想冒较小的风险而获得较多的收益，至少要使所得的收益与所冒的风险相当，这是对投资的基本要求。
风险价值有两种表示方法：风险收益额和风险收益率。投资者由于冒着风险进行投资而获得的超过资金时间价值的额外收益，称为风险收益额；风险收益额对于投资额的比率则称为风险收益率。
（二） 单项资产风险价值的计算
如上所述， 风险是指某一行动的结果具有变动性， 因而与概率直接相关。在对风险衡量时应注意以下几点：
1.
确定概率分布
在现实生活中，某一事件在完全相同的条件下可能发生也可能不发生，既可能出现这种结果又可能出现那种结果，我们称这类事件为随机事件。概率就是用百分数或小数来表示随机事件发生可能性及出现某种结果可能性大小的数值。
用
（1）
（2）
2.
计算期望值
期望值是一个概率分布中的所有可能结果，以各自相应的概率为权数计算的加权平均值，是加权平均的中心值。其计算公式如下：
式中：
应强调的是，上述期望收益值是各种未来收益的加权平均数，它并不反映风险程度的大小。
3.
计算标准离差
标准离差是反映各随机变量偏离期望收益值程度的指标之一，以绝对额反映风险程度的大小。其计算公式如下：
4.
计算标准离差率
标准离差率是反映各随机变量偏离期望收益值程度的指标之一，以相对数反映风险程度的大小。其计算公式如下：
标准离差属于绝对额指标，适用于单一方案的选择，不适用于多方案的选择；而标准离差率属于相对数指标，常用于多方案的选择。
5.
计算风险收益率
标准离差率可以反映投资者所冒风险的程度，但无法反映风险与收益间的关系。由于风险程度越大，得到的收益率也应越高，而风险收益与反映风险程度的标准离差率成正比例关系。于是风险收益率可按下述公式计算：
式中：
为了正确进行风险条件下的决策，对单个方案往往是将该方案的标准离差（或标准离差率）与企业设定的标准离差（或标准离差率）的最高限值比较，当前者小于或等于后者时，该方案可以被接受，否则予以拒绝；对多个方案则是将该方案的标准离差率与企业设定的标准离差率的最高限值比较，当前者小于或等于后者时，该方案可以被接受，否则予以拒绝。只有这样，才能选择标准离差最低、期望收益最高的最优方案。
财务分析是指以财务报告和其他相关的资料为依据和起点，采用专门方法，系统分析和评价企业的过去和现在的经营成果、财务状况及其变动的一种方法，目的是了解过去、评价现在、预测未来，帮助利益关系集团改善决策。财务分析的最基本功能，是将大量的报表数据转换成对特定决策有用的信息，减少决策的不确定性。
财务报表分析的起点是财务报表，分析使用的数据大部分来源于公开发布的财务报表。因此，财务分析的前提是正确理解财务报表。 财务报表分析的结果是对企业的偿债能力、盈利能力和抵抗风险能力作出评价，或找出存在的问题。
财务报表分析是认识过程，通常只能发现问题而不能提供解决问题的现成答案， 只能作出评价而不能改善企业的状况。
（一） 财务分析的基本方法
财务分析的方法一般分为定量分析方法和定性分析方法两类。定量分析方法是指分析者根据经济活动的内在联系，采用一定的数学方法，对所收集的数据资料进行加工、
计算， 对企业的财务状况和经营成果进行的定量分析。定性分析方法是指分析者运用所掌握的情况和资料，凭借其经验，对企业的财务状况和经营成果进行的定性分析。财务分析的过程实际上是定量分析和定性分析相结合的过程。财务分析的基本方法主要有以下几种。
1.
比较分析法
比较分析， 是对两个或几个有关的可比数据进行对比， 揭示差异和矛盾。比较是分析的最基本方法，没有比较，分析就无法开始。比较分析的具体方法种类繁多。
按比较对象分类（和谁比）
（1）与本企业历史比，即不同时期（2～10年）指标相比，也称”趋势分析”。
（2）与同类企业比， 即与行业平均数或竞争对手比较，也称”横向比较”。
（3）与计划预算比， 即实际执行结果与计划指标比较，也称”差异分析”。
按比较内容分类（比什么）
（1）比较会计要素的总量：总量是指报表项目的总金额，例如总资产、净资产、净利润等。总量比较主要用于时间序列分析，如研究利润的逐年变化趋势，看其增长潜力。有时也用于同业对比，看企业的相对规模和竞争地位。
（2）比较结构百分比：把损益表、 资产负债表、现金流量表转换成结构百分比报表。例如以收入为100％， 看损益表各项目的比重。结构百分比报表用于发现有显著问题的项目，揭示进一步分析的方向。
（3）比较财务比率：财务比率是各会计要素的相互关系， 反映其内在联系。比率的比较是最重要的分析。它们是相对数，排除了规模的影响，使不同比较对象建立起可比性。财务比率的计算是比较简单的，但对它加以说明和解释是相当复杂和困难的。
分析的核心问题在于解释原因，并不断深化，寻找最直接的原因。财务报表分析是个研究过程，分析得越具体、越深入，则水平越高。如果仅仅是计算出财务比率而不进行分析，什么问题也说明不了。
2.
因素分析法
因素分析，是依据分析指标和影响因素的关系，从数量上确定各因素对指标的影响程度。企业的活动是一个有机整体，每个指标的高低，都受若干因素的影响。
从数量上测定各因素的影响程度， 可以帮助人们抓住主要矛盾，或更有说服力地评价经营状况。
因素分析的方法具体又分为：
（1）差额分析法：例如固定资产净值变化的原因分析， 可分解为原值变化和折旧变化两部分。
（2）指标分解法：例如资产利润率， 可分解为资产周转率和销售利润率的乘积。
（3）连环替代法：依次用分析值替代标准值， 测定各因素对财务指标的影响，例如影响成本降低的因素分析。
（4）定基替代法：分别用分析值替代标准值， 测定各因素对财务指标的影响，例如标准成本的差异分析。
（二） 财务分析的基本依据
财务分析的起点是财务报告，分析使用的数据大部分来源于公开发布的财务报表。因此，财务分析的前提是正确理解财务报表。 财务报表是反映企业一定时期财务状况、经营成果和现金流动状况的总结性书面文件，包括财务报表、财务报表附注和财务情况况说明书。财务报表体系主要由资产负债表、利润表、现金流量表等三张主要报表构成。 财务报表是企业经理人员理解企业经营管理过程及其结果的重要手段。但是，作为企业经理人员，与专业的会计人员不同，没有必要埋头于繁琐复杂的具体会计事务，没有必要精通会计的所有细枝末节。他们应该侧重于如何去用财务报表，而不是如何去编制财务报表。
1.
资产负债表
资产负债表是企业财务结构的”快照”，它总括反映企业在一定日期的全部资产、负债和所有者权益的会计报表，是关于一个企业资产结构与资本结构的记录。其基本特点有：
（1）反映一定时点的财务状况（月报、年报），因此有被修饰的可能；
（2）按权责发生制填制，对未来的反映有一定程度的影响；
（3）反映资产与负债、所有者权益之间的关系， 即资产=负债+所有者权益；
（4）反映资产、负债、所有者权益的存量及其结构等信息。
企业资产负债表反映了企业与企业之外的社会各界的契约关系， 对于了解和把握特定时点企业财务结构将有很大的帮助。 但是，企业资产负债表并不直接反映企业的财务业绩如何，也不直接反映企业是否在某一时期赚得足够的利润以承担其还债的责任，并为企业的投资者增加的资产。
2.
利润表
利润表是企业一定时期经营成果的计量，它总括反映企业在某一会计期间内（年度、轮、月份等）经营成果的一种财务报表，其基本特点有：
（1）反映一定期间经营成果；
（2）按权责发生制填制；
（3）反映利润的构成及实现， 有利于管理者了解本期取得的收入和发生的产品成本、期间费用及税金，了解盈利总水平和各项利润的形成来源及其构成。利润表实际上是有关一个企业在一段时间内的财务业绩（企业赚钱的能力）记录。其理论依据是：利润=收入-成本费用。利润表的基本结构据此设计，因此，利润表只是利润计算公式的表格化而已。
目前的会计是一种权责发生制会计， 简单地说，收入与现金收入，费用与现金支出在数额、时间上并不等同。最典型的例子就是折旧，它是一种现金流入量，但是，在会计上根据权责发生制，它却是一种费用。另外对于赊销，按权责发生制会计它是一种收入，但是，它却没有导致现金收入。无论如何，资产负债表和利润表都不能反映一个企业的真实现金流动状况，只有现金流量表才能反映企业的现金流量状况。
3.
现金流量表
现金流量表是以现金为基础编制的反映企业在一定期间内由于经营、投资、筹资活动所形成的现金流量情况的会计报表，其基本特点有：
（1）反映一定期间现金流动的情况和结果；
（2）按收付实现制填制， 能够在很大程度上真实反映企业对未来资源的掌握。现金流量表揭示了企业在一定时期内创造的现金数额。同一时期的现金流入量减去现金流出量就得到该时期的净现金流量。现金流量表告诉企业经理人员企业在满足了所有现金支出之后究竟创造了多少超额的现金。
在现金流量表上，现金收入与现金支出分为经营活动现金流量、投资活动现金流量和筹资活动现金流量。可以说，资产负债表体现公司理财的结果，而现金流量表体现公司理财的过程。企业最终必须靠持续的经营活动产生的现金流量才能维持下去。
4.
财务报表之间的关系
资产负债表、利润表和现金流量表存在密切的关系。下图简要列示了资产负债表、利润表和现金流量表的关系。
财务报表中有大量的数据，可以根据需要计算出很多有意义的比率，这些比率涉及企业经营管理的各个方面。财务比率有偿债能力比率、营运能力比率和盈利能力比率。
（一） 偿债能力分析
偿债能力分析就是通过对企业资产变现能力及保障程度的分析，观察和判断企业是否具有偿还到期债务的能力及其偿债能力的强弱。分为短期偿债能力和长期偿债能力
1.
短期偿债能力分析
短期偿债能力是指企业以其流动资产支付在一年内即将到期的流动负债的能力。企业短期偿债能力的大小主要取决于企业营运资金的多少、流动资产变现能力、流动资产结构状况和流动负债的多少等因素的影响。衡量和评价企业短期偿债能力的指标主要有流动比率、速动比率和现金比率等。
（1）
流动比率
流动比率是指企业流动资产与流动负债之间的比率关系，反映每一元流动负债有多少流动资产可以作为支付保证。其计算公式是：
一般情况下，流动比率越高，反映企业短期偿债能力越强，债权人的权益越有保证。
运用流动比率时，必须注意以下几个问题：
u 虽然流动比率越高，企业偿还短期债务的流动资产保证程度越强，但这并不等于说企业已有足够的现金或存款用来偿债。流动比率高也可能是存货积压、应收账款增多且收账期延长，以及待摊费用和待处理财产损失增加所致，而真正可用来偿债的现金和存款却严重短缺。所以，企业应在分析流动比率的基础上进一步对现金流量加以考察。
u 从短期债权人的角度看，自然希望流动比率越高越好。 但从企业经营角度看，过高的流动比率通常意味着企业闲置现金的持有量过多，必然造成企业机会成本的增加和获利能力的降低。因此，企业应尽可能将流动比率维持在不使货币资金闲置的水平。
u 流动比率是否合理， 不同的企业以及同一企业不同时期的评价标准是不同的，因此，不应用统一的标准来评价各企业流动比率合理与否。
u 在分析流动比率时应当剔除一些虚假因素的影响。
（2）
速动比率
速动资产是流动资产扣除存货等后的余额，具体包括现金及各种存款、有价证券、应收账款等。说明企业在一定时期内每一元流动负债有多少速动资产作为支付保证。其计算公式是：
影响速动比率可信度的重要因素是应收账款的变现能力，如果企业的应收账款中，有较大部分不易收回，可能会成为坏账，那么速动比率就不能真实地反映企业的偿债能力。
（3）
影响资产变现能力的其他因素
上述变现能力指标都是按会计报表资料计算的。但是，有些影响变现能力的因素并没有在会计报表中反映出来。报表的使用者应了解这些表外因素的影响情况，以作出正确的判断。
u 增强变现能力的因素。 企业流动资产的实际变现能力可能由于以下几个因素的存在而比会计报表项目反映的变现能力要好一些：
①可动用的银行贷款指标。
②准备近期变现的长期资产。
③企业的信誉。
u 减弱变现能力的因素。 未在会计报表中反映的减弱企业流动资产变现能力的因素主要有：
①未作记录的或有负债。
②由担保责任引起的负债。
2.
长期偿债能力分析
长期偿债能力是企业以其资产或劳务支付长期债务的能力。企业的长期偿债能力不仅受其短期偿债能力的制约，还受企业获利能力的影响。评价企业长期偿债能力的主要财务比率有资产负债率、负债权益比率和利息保障倍数。
（4）
资产负债率
资产负债率是企业负债总额与资产总额的比率。它反映企业全部资产中负债所占的比重以及企业资产对债权人的保障程度。其计算公式为：
资产负债率是反映企业长期偿债能力强弱、衡量企业总资产中所有者权益与债权人权益的比例是否合理的重要财务指标。
对于资产负债率，企业的债权人、股东和企业经营者往往从不同的角度来评价。
（5）
产权比率
产权比率，也称负债权益比率，是指企业负债总额与所有者权益总额的比率，是从所有者权益对长期债权保障程度的角度评价企业长期偿债能力的指标。其计算公式为：
对于产权比率分析，可从下面两方面考虑。
u 该项指标反映由债权人提供的资本与股东提供的资本的相对关系，反映企业基本财务结构是否稳定。
u 该项指标同时也表明债权人投入的资本受到股东权益保障的程度，或者说是企业清算时对债权人利益的保障程度。
资产负债率与产权比率具有共同的经济意义。两个指标可以相互补充。
（6）
利息保障倍数
利息保障倍数是指企业一定时期内所获得的息税前利润与当期所支付利息费用的比率，常被用以测定企业以所获取利润总额承担支付利息的能力。其计算公式为：
一般情况下，利息保障倍数越大，反映企业投资利润率越高，支付长期债务利息的能力越强。
在利用利息保障倍数进行分析评价时应注意的问题是：
u 合并会计报表中的利润总额应扣除子公司的少数权益和特别股利；
u 当期的资本化利息应抽出作为利息费用；
u 需要连续比较多个会计年度（一般在5年以上）的利息保障倍数，才能确定其偿债能力的稳定性。
u 长期负债与营运资金的比率
长期负债与营运资金的比率是企业长期负债与营运资金之比。其计算公式为：
一般情况下，长期负债不应超过营运资金。长期负债会随时间延续不断转化为流动负债并需用流动资产来偿还。
在运用这个指标进行分析评价时应注意两个问题：
u 流动负债水平对长期负债与营运资金的比率有重大影响。
u 如果该指标小于或等于1，则意味着企业的偿债能力很强。
（二） 营运能力分析
营运能力是指企业对其有限资源的配置和利用能力。
1、 流动资产周转率
流动资产周转率是指企业流动资产在一定时期内所完成的周转额与流动资产平均占用额之间的比率关系。反映流动资产在一定时期内的周转速度和营运能力。其计算公式为：
上式中：
从上式可以看出，在销售额既定的条件下，周转速度越快，投资于流动资产的资金就越少；反之，投资于流动资产的资金就越多。
2、 存货周转率
存货周转率是指企业一定时期内的销售成本与同期的存货平均余额之间的比率。其计算公式为：
上式中：
存货周转率是从存货变现速度的角度来评价企业的销售能力及存货适量程度的。
3、 应收账款周转率
应收账款周转率是指企业在一定时期的赊销净额与应收账款平均余额之间的比率。其计算公式是：
上式中：
应收账款周转率是评价企业应收账款的变现能力和管理效率的财务比率。
4、 总资产周转率
总资产周转率是企业一定时期的销售收入对总资产的比率。其计算公式是：
该指标反映资产总额的周转速度。
（三） 盈利能力分析
盈利能力是指企业获取利润的能力，反映着企业的财务结构状况和经营绩效，是企业偿债能力和营运能力的综合体现。
1.
总资产报酬率
总资产报酬率是一定时期企业利润总额与平均资产总额之间的比率。其计算公式为：
上式中：
在市场经济中各行业间竞争比较激烈的情况下，企业的资产利润率越高说明总资产利用效果越好；反之越差。
2.
资产净利率
资产净利率是一定时期企业净利润与平均资产总额之间的比率。计算公式为：
上式中：
资产净利率反映企业一定时期的平均资产总额创造净利润的能力。
3.
净资产收益率
净资产收益率也叫权益报酬率，是企业一定时期净利润与平均净资产的比率。其计算公式为：
上式中：
净资产收益率反映企业所有者权益的投资报酬率，这是一个综合性很强的评价指标。
4.
销售获利率
销售获利率的实质是反映企业实现的商品价值中获利的多少。从不同角度反映销售盈利水平的财务指标有三个。
（1）
销售毛利率。 销售毛利率，也称毛利率，是企业的销售毛利与销售收入净额的比率。其计算公式为：
销售毛利率反映了企业的销售成本与销售收入净额的比例关系。
（2）
销售净利率。 销售净利率是企业净利润与销售收入净额的比率。其计算公式为：
销售净利率说明了企业净利润占销售收入的比例，它可以评价企业通过销售赚取利润的能力。
5.
成本费用利润率
成本费用利润率是企业净利润与成本费用总额的比率。其计算公式为：
公式中，成本费用是企业为了取得利润而付出的代价，主要包括销售成本、销售费用、销售税金、 管理费用、 财务费用和所得税等。这一比率越高，说明企业为获取收益而付出的代价越小，企业的获利能力越强。
（一） 杜邦财务分析体系
杜邦财务分析体系是利用几种主要财务比率之间的内在联系，综合分析企业财务状况的一种方法。因这种分析体系是美国杜邦公司首先创造使用的，故称杜邦分析法。
杜邦财务分析体系核心指标是权益净利率（净资产收益率）。
杜邦分析法主要反映了以下几种主要的财务比率关系：
（1）权益报酬率与资产净利率及权益乘数之间的关系。
（2）资产净利率与销售净利率及资产周转率之间的关系。
（3）销售净利率与净利润及销售收入之间的关系。
（4）资产周转率与销售收入及资产总额之间的关系。
从杜邦分析法可以了解到下面的财务信息。
（1）从杜邦系统图中可以看出权益报酬率是杜邦财务分析体系的核心，是综合性最强的一个指标，反映着企业财务管理的目标。企业财务管理的重要目标之一就是实现股东财富的最大化，权益报酬率正是反映了股东投入资金的获利能力，这一比率反映了企业筹资、投资和生产运营等各方面经营活动的效率。权益报酬率取决于企业资产净利率和权益乘数。资产净利率反映企业运用资产进行生产经营活动的效率高低，而权益乘数则主要反映企业的筹资情况，即企业资金来源结构。
（2）资产净利率是反映企业获利能力的一个重要财务比率， 它揭示了企业生产经营活动的效率，综合性也极强。企业的销售收入、成本费用、资产结构、资产周转速度以及资金占用量等各种因素都直接影响到资产净利率的高低。资产净利率是销售净利率与资产周转率的乘积。因此，可以从企业的销售活动与资产管理两个方面来进行分析。
（3）从企业的销售方面看， 销售净利率反映了企业净利润与销售收入之间的关系。一般来说，
销售收入增加， 企业的净利会随之增加，但是要想提高销售净利率， 必须一方面提高销售收入， 另一方面降低各种成本费用，这样才能使净利润的增长高于销售收入的增长，从而使销售净利率得到提高。
由此可见， 提高销售净利率必须在以下两个方面下功夫：①开拓市场，增加销售收入。②加强成本费用控制，降低耗费，增加利润。
（4）在企业资产方面主要应分析以下两个方面： ①分析企业的资产结构是否合理，
即流动资产与非流动资产的比例是否合理。 一般来说，如果企业流动资产中货币资金占的比重过大，就应当分析企业现金持有量是否合理，有无现金闲置现象，因为过量的现金会影响企业的获利能力。如果流动资产中的存货与应收账款过多，
就会占用大量的资金， 影响企业的资金周转。②结合销售收入分析企业的资产周转情况。如果企业资产周转较慢，就会占用大量资金，增加资金成本，减少企业的利润。资产周转情况的分析要从分析企业总资产周转率、企业存货周转率与应收账款周转率几方面进行，并将其周转情况与资金占用情况结合分析。
总之，从杜邦分析法可以看出企业的获利能力涉及产生经营活动的方方面面。
（二） 沃尔评分法
最初的财务比率综合分析法也称沃尔评分法。其发明者是亚历山大·沃尔。他在20世纪初出版的《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》中提出了信用能力指数的概念，把若干个财务比率用线性关系结合起来，以评价企业的信用水平。他选择了7种财务比率， 分别给定了其在总体评价中所占的比重，总和为100分。然后确定标准比率，
并与实际比率相比较，评出每项指标的得分，最后求出总评分，从而对企业业绩进行评价。
例：沃尔评分法
|
财务比率 |
比重① |
标准比率② |
实际比率③ |
相对比率④=③÷② |
评分⑤=①×④ |
|
流动比率 |
25 |
2.00 |
2.33 |
1.17 |
29.25 |
|
净资产/负债 |
25 |
1.50 |
0.88 |
0.59 |
14.75 |
|
资产/固定资产 |
15 |
2.50 |
3.33 |
1.33 |
19.95 |
|
销售成本/存货 |
10 |
8 |
12 |
1.50 |
15.00 |
|
销售额/应收账款 |
10 |
6 |
10 |
1.70 |
17.00 |
|
销售额/固定资产 |
10 |
4 |
2.66 |
0.67 |
6.70 |
|
销售额/净资产 |
5 |
3 |
1.63 |
0.54 |
2.70 |
|
合 计 |
100 |
|
|
|
105.35 |
从理论上讲， 沃尔评分法存在一个弱点：未能证明为什么要选择这7个指标，而不是更多或更少些，或者选择别的财务比率，以及未能证明每个指标所占比重的合理性。这个问题至今仍然没有从理论上解决。尽管沃尔评分法在理论上还有待证明，在技术上也不完善，但它还是在实践中被应用。耐人寻味的是，很多理论上相当完善的经济计量模型在实践中往往应用并不普遍，但实际使用并行之有效的模型却又在理论上难以解释。这也许就是经济活动复杂性的表现。
现代社会与沃尔所在的时代相比，已有很大的变化。在评价指标方面有一些变动，在给每个指标评分时，规定上限和下限，以减少个别指标异常对总分造成不利的影响。
企业筹集资金是指企业向外部有关单位或个人以及从企业内部筹措和集中生产经营所需资金的财务活动。
（一） 企业筹资的动机
企业筹资的基本目的是为了自身的维持和发展。但每次具体的筹资活动则往往是受特定动机的驱使。企业筹资的具体动机归纳起来有四类：新建筹资动机、扩张筹资动机、偿债筹资动机和混合筹资动机。
1、 新建筹资动机：是指企业在新建时为满足正常生产经营活动所需的铺底资金而产生的筹资动机。
2、 扩张筹资动机：是指企业因扩大生产经营规模或追加对外投资而产生的筹资动机。
3、 偿债筹资动机：是指企业为了偿还某项债务而形成的借款动机。
4、 混合筹资动机：企业既需要扩大经营的长期资金又需要偿还债务的现金而形成的筹资动机，即混合筹资动机。
（二） 企业筹资的分类
企业筹集的资金可按不同方式进行不同的分类，这里只介绍两种最主要的方式。
按资金使用期限的长短，分为短期资金和长期资金。
1、 短期资金是指供一年以内使用的资金。短期资金主要投资于现金、应收账款、存货等，一般在短期内可收回。
长期资金是指供一年以上使用的资金。长期资金主要投资于新产品的开发和推广、生产规模的扩大、厂房和设备的更新，一般需几年或几十年才能收回。
2、 按资金的来源渠道，分为所有者权益资金和负债资金
权益资金是指企业通过发行股票、吸收投资、内部积累等方式筹集的资金，都属于企业的所有者权益，所有者权益不用还本，因而称为企业的自有资金、主权资金或权益资金。
负债资金是指企业通过发行债券、银行借款、融资租赁等方式筹集的资金，属于企业的负债，到期要归还本金和利息，因而又称之为企业的借入资金或负债资金。
（三） 企业筹资的要求
企业筹集资金的基本要求是讲求资金筹集的综合经济效益。具体要求如下。
1、 合理确定资金需要量，努力提高筹资效果
不论通过什么渠道、采取什么方式筹集资金，都应该预先确定资金的需要量，既要确定流动资金的需要量，又要确定固定资金的需要量。筹集资金固然要广开财路，但必须要有一个合理的界限。要使资金的筹集量与需要量相适应，防止筹资不足而影响生产经营或筹资过剩而降低筹资效益。
2、 周密研究投资方向，大力提高投资效果
投资是决定应否筹资和筹资多少的重要因素之一。投资收益与筹资成本相权衡，决定着要不要筹资，而投资规模则决定着筹资的数量。因此，必须确定有利的资金投向，才能作出筹资决策，避免不顾投资效果的盲目筹资。
3、 适时取得所筹资金，保证资金投放需要
筹集资金要按照资金投放使用的时间来合理安排，使筹资与用资在时间上相衔接，避免取得资金滞后而贻误投资的有利时机，也要防止取得资金过早而造成投放前的闲置。
4、 认真选择筹资来源，力求降低筹资成本
企业筹集资金可以采用的渠道和方式多种多样，不同筹资渠道和方式的筹资难易程度、资本成本和财务风险各不一样。因此，要综合考察各种筹资渠道和筹资方式，研究各种资金来源的构成，求得最优的筹资组合，以便降低组合的筹资成本。
5、 合理安排资本结构，保持适当偿债能力
企业的资本一般由权益资金和债务资金构成。企业负债所占的比率要与权益资金多少和偿债能力高低相适应。要合理安排资本结构，既防止负债过多，导致财务风险过大，偿债能力不足，又要有效地利用负债经营，借以提高权益资金的收益水平。
6、 遵守国家有关法规，维护各方合法权益
企业的筹资活动影响着社会资金的流向和流量，涉及有关方面的经济权益。企业筹集资金必须接受国家宏观指导与调控，遵守国家有关法律法规，实行公开、公平、公正的原则，
履行约定的责任， 维护有关各方的合法权益。
（四） 企业资金需要量预测
企业在筹资之前，应当采用一定的方法预测资金需要数量，只有这样，才能使筹集来的资金既能保证满足生产经营的需要，又不会有太多的闲置。现介绍预测资金需要量常用的方法。
1、 定性预测法
定性预测法是指利用直观的资料，依靠个人的经验和主观分析、判断能力，预测未来资金需求量的方法。其预测过程是：首先由熟悉财务情况和生产经营情况的专家，根据过去所积累的经验，进行分析判断，提出预测的初步意见；然后，通过召开座谈会或发出各种表格等形式，对上述预测的初步意见进行修正补充。这样经过一次或几次以后，得出预测的最终结果。
2、 比率预测法
比率预测法是指以一定财务比率为基础，预测未来资金需要量的方法。能用于预测的比率可能会很多，如存货周转率、应收账款周转率等，但最常用的是资金与销售额之间的比率。以资金与销售额的比率为基础，预测未来资金需要量的方法，就是销售百分率法。
计算外界资金需要量的基本步骤：
（1） 区分变动性项目（随销售收入变动而呈同比率变动的项目）和非变动性项目。
通常变动性项目有：货币资金、 应收账款、存货等流动性资产。非变动性项目有：固定资产、对外投资等固定性资产。
（2）计算变动性项目的销售百分率。 计算公式为：
（3）计算需追加的外部筹资额。 计算公式为：
其中：
对于增加的留存收益，应该采用预计销售收入计算，并且《公司法》规定企业应当按照当期实现的税后利润的10％计提法定公积金， 5％计提法定公益金，所以销售留存率不会小于15％。
负债资金是指企业向银行、 其他金融机构、 其他企业单位等吸收的资金，它反映债权人的权益，又称债务资金。负债资金的出资人是企业的债权人，对企业拥有债权，有权要求企业按期还本付息。企业负债资金的筹集方式主要有银行借款、发行债券、融资租赁、商业信用等。重点介绍银行借款和商业信用。
（一） 银行借款
银行借款是指企业根据借款合同向银行（以及其他金融机构，下同）借入的需要还本付息的款项。利用银行的长期和短期借款是企业筹集资金的一种重要方式。
1、 银行发放贷款时往往要加有一些信用条件，主要有以下几个方面。
（1）
信贷额度（贷款限额）：指借款人与银行签订协议，规定的借入款项的最高限额。如借款人超过限额继续借款，银行将停止办理。此外，如果企业信誉恶化，银行也有权停止借款。对信贷额度，银行不承担法律责任，没有强制义务。
（2）
周转信贷协定：指银行具有法律义务地承诺提供不超过某一最高限额外的贷款协定。在协定的有效期内，银行必须满足企业在任何时候提出的借款要求。企业享用周转信贷协定必须对贷款限额的未使用部分向银行付一笔承诺费。银行对周转信贷协议负有法律义务。
（3）
补偿性余额：指银行要求借款人在银行中保留借款限额或实际借用额的一定百分比计算的最低存款余额。
企业在使用资金的过程中， 通过资金在存款账户的进出，始终保持一定的补偿性余额在银行存款的账户上。这实际上增加了借款企业的利息，提高了借款的实际利率，加重了企业的财务负担。
（4）
借款抵押：除信用借款以外，银行向财务风险大、信誉不好的企业发放贷款，往往需要抵押贷款，即企业以抵押品作为贷款的担保，以减少自己蒙受损失的风险。借款的抵押品通常是借款企业的应收账款、存货、
股票、 债券及房屋等。银行接受抵押品后，将根据抵押品的账面价值决定贷款金额，一般为抵押品的账面价值的30％至50％。企业接受抵押贷款后，其抵押财产的使用及将来的借款能力会受到限制。抵押贷款的利率要高于非抵押贷款的利率，原因在于银行将抵押贷款视为风险贷款，借款企业的信誉不是很好，所以需要收取较高的利息；而银行一般愿意为信誉较好的企业提供贷款，且利率相对会较低。
（5）
偿还条件：贷款的偿还有到期一次偿还和在贷款期内定期（每月、季）等额偿还两种方式。一般来说企业不希望采用分期等额偿还方式借款，而是愿意在贷款到期日一次偿还，
因为分期偿还会加大贷款的实际利率。 但是银行一般希望采用分期付息方式提供贷款，因为到期一次偿还借款本金会增加企业的财务，加大企业拒付风险，同时会降低借款的实际利率。
（6）
其他承诺：银行有时还要求企业为取得借款而做出其他的承诺，如及时提供财务报表，保持适当的水平（如特定的流动比率）等等。
2、 借款利息的支付方式
（1）
利随本清法：利随本清法又称收款法，即在短期借款到期时向银行一次性支付利息和本金。采用这种方法，借款的名义利率等于实际利率。
（2）
贴现法：贴现法是银行向企业发放贷款时，先从本金中扣除利息部分，而借款到期时企业再偿还全部本金的方法。
这种方法， 贷款的实际利率高于名义利率。
（二） 商业信用
商业信用是企业在进行商品交易时由于延期付款或延期交货所形成的借贷关系。企业乐意使用商业信用，是因为提供商业信用的企业实际上提供了两项服务：其一，销售商品；其二，提供了短期借款。
1、 商业信用的形式
（1）赊购商品。是由于延期付款形成的。
（2）预收货款。 是由于延期交货形成的。购买单位对紧俏商品乐意采用这种形式，飞机、轮船等生产周期长、售价高的商品也采用这种形式先订货，以缓解资金占用过多的矛盾。
（3）商业汇票。 商业汇票是一种期票，是反映应付帐款和应收账款的书面证明。分为商业承兑汇票和银行承兑汇票。对于商品买卖关系中的买方（延迟付款方）来说，它是一种短期融资方式。
2、 商业信用条件
所谓信用条件是指销货人对付款时间、现金折扣和折扣期限作出的具体规定，其主要形式有：
（1）预收货款。
（2）延期付款但不提供现金折扣。如”net
（3）延期付款，但早付款有现金折扣。如”3/10，2/30，net/
3、 现金折扣成本的计算
在销售方提供现金折扣的情况下，如果购买单位在规定折扣期内付款，便可享受免费信用，这种情况下购买单位没有因为享受信用而付出代价。如果购买单位放弃现金折扣，该企业便要承受因放弃而造成的隐含利息成本。一般而言，放弃现金折扣的成本可由下式计算：
自有资金是指投资者投入企业的资本金及经营中所形成的积累，它反映所有者的权益，又称权益资金。企业自有资金的筹资方式又称股权性筹资，主要有吸收直接投资、发行股票、企业内部积累等。
（一） 吸收直接投资
吸收直接投资（以下简称吸收投资）指企业按照 “共同投资、 共同经营、共担风险、共享利润”的原则直接吸收国家、法人、个人投入资金的一种筹资方式。吸收投资中的出资者都是企业的所有者，他们对企业具有经营管理权。
1、 吸收直接投资的种类
（1）
吸收国家投资：指有权代表国家投资的部门或机构以国有资产投入企业，形成国有资本。
（2）
吸收法人投资：指法人单位以其依法可以支配的资产投入企业形成法人资本。
（3）
吸收个人投资：指社会个人或企业内部职工以个人合法财产投入企业形成个人资本。
2、 吸收直接投资中的出资方式
（1）
现金投资：以现金出资是吸收投资中一种最重要的出资方式。有了现金，便可获取其他物质资源。因此，企业应尽量动员投资者采用现金方式出资。
（2）
实物投资：以实物出资就是投资者以厂房、建筑物、设备等固定资产和原材料、商品等流动资产所进行的投资。
（3）
工业产权投资：以工业产权出资是指投资者以专有技术、商标权、专利权等无形资产所进行的投资。
（4）
土地使用权投资：土地使用权是按有关法规和合同的规定使用土地的权利。
（二） 发行股票
股票是股份公司为筹集自有资金而发行的有价证券，是投资人投资入股以及取得股利的凭证，它代表了股东对股份公司的所有权。
（三） 企业内部积累
企业内部积累主要是指企业税后利润进行分配所形成的公积金。企业的税后利润并不全部分配给投资者，而应按规定的比例提取法定盈余公积金，有条件的还可提取任意盈余公积金。此项公积金可用以购建固定资产、进行固定资产更新改造、增加流动资产储备、采取新的生产技术措施和试制新产品、进行科学研究和产品开发等。因此，税后利润的合理分配也关系到企业筹资问题。
（一） 资本成本
资本成本是指企业筹集和使用资金必须支付的各种费用。资金成本包括用资费用和筹资费用两部分内容。
（1）用资费用。 是指企业在使用资金中所支付的费用，如股利、利息等，其金额与使用资金的数额多少及时间长短成正比，它是资本成本的主要内容。
（2）筹资费用。是指企业在筹集资金中所支付的费用。如借款手续费、证券发行费等，其金额与资金筹措有关而与使用资金的数额多少及时间长短无关。
由于存在筹资费用，企业计划筹资额与实际筹资额是不相等的，实际筹资额等于计划筹资额减筹资费用，因此企业使用资金的实际代价高于名义代价。不考虑所得税因素，资本成本应按下列公式计算：
（二） 个别资本成本的计算
个别资本成本是指各种筹资方式的资本成本。其中包括：债券成本、银行借款成本、优先股成本、普通股成本和留存收益成本，前两者可统称负债资金成本，后三者统称权益资金成本。重点介绍银行借款成本和留存收益成本。
1、 银行借款成本
银行借款成本的计算公式为：
式中，
2、 留存收益成本
留存收益是企业资金的一项重要来源，对于企业股东来说这也是相当于对企业追加投资，也要求有一定的报酬，也要计算成本。留存收益成本计算计算公式为：
式中，
（三） 加权平均资本成本的计算
企业的筹资方式往往不是单一的，因此企业总的资本成本应是各类资金资本的加权平均即综合资本成本。加权平均资本成本是指分别以各种资金成本为基础，以各种资金占全部资金的比重为权数，对各种资金成本进行加权平均计算出来的综合资金成本。其计算公式为：
式中，
（一） 资本结构
1、 资本结构是指在企业资本总额中各种资本来源的构成比例，最基本的资本结构是借入资本和自有资本的比例，以债务股权比率或资产负债率表示。
2、 资本结构中负债的意义：
企业资本结构的优化主要是资本的属性结构问题，即债务资本的比例安排问题。
（1）可以降低企业的综合资本成本。
（2）可以获得财务杠杆利益。
（3）可以增加公司的价值。 一般而言，一个公司的价值应该等于其债务资本的市场价值与权益资本的市场价值之和，用公式表示为：
式中，
（二） 最佳资本结构
利用负债资金有双重作用，适当利用负债可以降低企业资金成本，但企业负债比率过高时，会带来很大的财务风险。为此，企业必须权衡财务风险和资本成本的关系，确定最佳资本结构。最佳资本结构是指在一定条件下使企业加权平均成本最低，企业价值最大的资金结构。筹资决策的目标就是要确定最佳的资本结构以求得股权权益最大化（即普通股每股收益最多或自有资金利润率最高）或资本成本最小化。资本结构决策的方法有许多种，常见的有每股利润分析法和资本成本比较法。
（一） 杠杆效应
财务管理中的杠杆效应有三种形式， 即经营杠杆、 财务杠杆和复合杠杆，要说明这些杠杆的原理，需要首先了解成本习性、边际贡献和息税前利润等概念。重点介绍经营杠杆。
（二） 成本习性、边际贡献与息税前利润
1、 成本习性
成本习性是指成本总额与业务量之间在数量上的依存关系。根据成本习性的不同，可以把企业的整个成本分成三类：
（1）固定成本。 固定成本是指总额在一定时期和一定业务量范围内不随业务量发生任何变动的那部分成本。属于固定成本的主要有按直线法计提的折旧费、保险费、管理人员工资、办公费等，这些费用每年支出水平基本相同，即使产销量在一定范围内变动，它们也保持固定不变。
（2）变动成本。 变动成本是指在一定时期和一定业务量范围内随着业务量变动而成正比例变动的那部分成本。直接材料、直接人工都属于变动成本。
（3）混合成本。 混合成本虽然随着业务量变动而变动，但不成同比例变动。按其与业务量的关系分为半变动成本和半固定成本。半变动成本，通常有一个初始量，类似于固定成本，在这个初始量的基础上随产量的增长而增长，又类似于变动成本。
半固定成本，这类成本随产量的变动而呈阶梯型增长。产量在一定限度内，这种成本不变，但增长到一定限度后，就变了。
混合成本是一种过渡性的分类，混合成本最终分解成固定成本和变动成本两块， 所以企业所有的成本都可以分成两部分， 包括固定成本和变动成本。
2、 边际贡献
边际贡献是指销售收入减去变动成本后的差额。边际贡献也是一种利润。
式中：
3、 息税前利润
息税前利润是指企业支付利息和交纳所得税之前的利润。
式中：
（三） 经营杠杆与经营风险
1、 经营杠杆的概念
经营杠杆是指由于固定成本的存在，而导致息税前利润的变动率大于产销量的变动率的杠杆效应。
2、 经营杠杆的计量
对经营杠杆进行计量最常用的指标是经营杠杆系数或经营杠杆度。所谓经营杠杆系数，是指息税前利润变动率相当于产销业务量变动率的倍数。其计算公式为：
或：
式中：
3、 经营杠杆与经营风险的关系
（1）经营杠杆利益分析。 经营杠杆利益是指在企业扩大营业总额的条件下，单位营业额的固定成本下降而给企业增加的息税前利润（注意：本节的营业利润是指支付利息和所得税之前的利润，即息税前利润）。
（2）经营风险分析。 经营风险是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定性。引起企业经营风险的主要原因，是市场需求和成本等因素的不确定性。经营杠杆系数越大，利润变动越激烈，企业的经营风险就越大。这种现象称为经营风险。
（3）降低经营风险的途径。
企业一般可以通过增加销售额、降低产品单位变动成本、降低固定成本比重等措施使经营杠杆系数降低，降低经营风险，但这往往要受到条件的限制。
（一） 现金流量的含义及作用
所谓现金流量，在投资决策中是指一个项目引起的企业现金支出和现金收入增加的数量。
财务管理以现金流量作为项目投资的重要价值信息，主要出于以下考虑：
（1）现金流量信息所揭示的未来期间现实货币资金收支运动， 可以序时动态地反映项目投资的流向与回收之间的投入产出关系，使决策者处于投资主体的立场上，
便于更完整、 准确、全面地评价具体投资项目的经济效益。
（2）利用现金流量指标代替利润指标作为反映项目效益的信息， 可以摆脱在贯彻财务会计的权责发生制时必然面临的困境，即：由于不同的投资项目可能采取不同的固定资产折旧方法、存货估价方法或费用摊配方法，从而导致不同方案的利润信息相关性差、透明度不高和可比性差。
（3）利用现金流量信息， 排除了非现金收付内部周转的资本运动动形式，从而简化了有关投资决策评价指标的计算过程。
（4）由于现金流量信息与项目计算期的各个时点密切结合， 有助于在计算投资决策评价指标时，应用资金时间价值的形式进行动态投资效果的综合评价。
（二） 现金流量的内容
1、 按流向分类
现金流量按流向可以分为现金流出量和现金流入量和现金净流量。
（1）现金流出量。 一个投资项目的现金流出量是指该投资项目引起的企业现金支出的增加额。
（2）现金流入量。 一个投资项目的现金流入量是指该投资项目引起的企业现金收入的增加额。
（3）净现金流量。 净现金流量是指一定期间现金流入量与现金流出量的差额。
2、 按期间分类
由于一个项目从准备投资到项目结束， 经历了项目准备及建设期、 生产经营期及项目终止期三个阶段，因此投资项目净现金流量包括投资现金流量、营业现金流量和项目终止现金流量。但是由于缴纳所得税也是企业的一项现金流出，因此在计算有关现金流量时还应该将所得税的影响考虑进去。
（1）投资现金流量（初始现金流量）。 投资现金流量包括投资在固定资产上的资金和投资在流动资产上的资金两部分。
投资在流动资产上的资金一般假设当项目结束时将全部收回。
投资在固定资产上的资金有时是以企业原有的旧设备进行投资的。即：
（2）营业现金流量。企业的营业现金流量可用公式表示如下：
（3）项目终止现金流量（终结现金流量）。 项目终止现金流量包括固定资产的残值收入和收回原投入的流动资金。
（三） 现金流量的计算
在确定投资方案的相关现金流量时，应遵循的最基本原则是：只有增量现金流量才是与项目相关的现金流量。
为了正确计算投资方案的增量现金流量，应注意以下问题：
1、 营业收入的估算
一般说来，营业收入是指收到现金的营业收入（即经营现金流入），因此必须注意两个问题：一是在存在折扣和折让的情况下，会计上对营业收入是采用总价法还是采用净价法进行账务处理。如采用总价法核算营业收入，由于营业收入包括折扣和折让，而折扣和折让不能形成现金流入，因此应按扣除折扣和折让后的营业收入净额计算经营现金流入量；如采用净价法核算营业收入，由于营业收入己将折扣和折让扣除，因此应按营业收入总额计算经营现金流入量。二是不同期间的应收账款。一般情况下是假设正常经营年度内每期发生的应收账款与回收的应收账款大体相等，因而本期的营业收入均为收到现金的营业收入；
但如果明确指明前后期间营业收入不等， 并且当期营业收入中有一部分在本期收到现金，另一部分将在以后期间收到现金（即形成应收账款），则经营现金流入量应根据所给资料计算。
2、 固定资产投资与固定资产原值的估算
固定资产投资是指在固定资产上的原始投资额，表示由于固定资产投资而产生的现金流出；而固定资产原值则是固定资产投资及资本化利息之和，是计算固定资产折旧的重要影响因素。
3、 经营成本的估算
一般说来，经营成本是指经营期内所发生的、需要付出现金的成本和费用（即经营现金流出），其数额等于某一年度的总成本减去当年计提的固定资产折旧、无形资产摊销额、长期待摊费用后的余额。因此，形成经营现金流出的经营成本是付现的经营成本，而不包括沉没的经营成本，如过去支付过现金而在现在和未来摊入成本或费用的支出，如固定资产折旧、无形资产摊销额、长期待摊费用等。
（一） 生产设备最优更新期的决策
生产设备最优更新期的决策就是选择最佳的淘汰旧设备的时间，此时该设备的年平均成本最低。设备的平均年成本，是指该设备引起的现金流出的年平均值。如果不考虑时间价值，它是未来使用年限内的现金流出总额与使用年限的比值。如果考虑时间价值，它是未来使用年限内现金流出总现值与年金现值系数的比值，即平均每年的现金流出。
与生产设备相关的总成本在其被更新前共包括两大部分：一部分是运行费用。运行费用又包括设备的能源消耗及其维护修理费用等。不仅运行费用的总数会随着使用年限的增加而增多，其每年发生的费用也将随着设备的不断老化而逐年上升。另一部分是消耗在使用年限内的设备本身的价值，它是以设备在更新时能够按其折余价值变现为前提的，即从数量关系上看，它是设备的购入价与更新时的变现价值之差。因此生产设备在更新前的现值总成本为：
式中：
在考虑了货币的时间价值的基础上，生产设备的平均年成本就不再是总成本与年限的比值，而将其看做是以现值总成本为现值、期数为ｎ的年金，即考虑到货币时间价值时每年的现金流出：
设备最佳更新期决策也就是找出能够使上式的得数最小的年数ｎ来，其方法通常是计算出若干个不同更新期的平均年成本进行比较，然后从中找出最小的平均年成本及其年限。
（二） 固定资产修理和更新的决策
固定资产修理和更新的决策是在假设维持现有生产能力水平不变的情况下选择继续使用旧设备（包括对其进行大修理），还是将其淘汰重新选择性能更优异、运行费用更低廉的新设备的决策。由于假设新旧设备的生产能力相同，对企业而言，销售收入没有增加，即现金流入量未发生变化，但是生产成本却发生了变化。另外新旧设备的使用寿命往往不同，因此固定资产修理和更新决策实际上就是比较两方案的年平均成本。
新旧设备的总成本都包括两个组成部分：即设备的资本成本和运行成本。在计算新旧设备的年平均成本时，要特别注意运行成本、设备大修理费和折旧对所得税的影响。
（三） 固定资产租赁或购买的决策
在进行固定资产租赁或购买决策时，由于所用设备相同，即设备的生产能力与产品的销售价格相同，同时设备的运行费用也相同，因此只需比较两种方案的成本差异及成本对企业所得税所产生的影响差异即可。
固定资产租赁指的是固定资产的经营租赁，与购买设备相比，每年将多支付一定的租赁费用。另外由于租赁费用是在成本中列支的，因此企业还可以减少缴纳所得税，即得到纳税利益；购买固定资产是一种投资行为，企业将支出一笔可观的设备款，但同时每年可计提折旧费进行补偿，折旧费作为一项成本，也能使企业得到纳税利益，并且企业在项目结束或设备使用寿命到期时，还能够得到设备的残值变现收入。
流动资产是指企业可以在一年内或超过一年的一个营业周期内变现或者运用的资产，具有占用时间短、周转快、易变现等特点，属于生产经营过程中短期置存的资产，是企业资产的重要组成部分。
流动资产在企业的再生产过程中以各种不同的形态同时存在，这些不同的存在形态就是流动资产的组成内容。具体包括：
1、 货币资金：货币资金是指企业在再生产过程中由于种种原因而持有的、停留在货币形态的资金，包括库存现金和存入银行的各种存款。
2、 应收及预付款项：应收及预付款项是指在商业信用条件下企业的延期收回和预先支付的款项，如应收票据、应收账款、其他应收款、待摊费用等。
3、 存货：存货是指企业在再生产过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括原材料、燃料、包装物、低值易耗品、修理用备件、在产品、自制半成品、产成品、外购商品等。
4、 短期投资：短期投资是指各种能够随时变现、持有时间不超过一年的有价证券以及其他投资，如各种短期债券、股票等。
（一） 现金及其管理的意义
现金是指在生产过程中暂时停留在货币形态的资金，包括库存现金、银行存款、银行本票、银行汇票等。拥有足够的现金对于降低企业的风险，增强企业资产的流动性和债务的可清偿性具有重要意义。但是，现金属于非盈利性资产，
即使是银行存款， 其利率也非常低。现金持有量过多，它所提供的流动性边际效益便会随之下降，进而导致企业的收益水平降低。因此，企业必须合理确定现金持有量，使现金收支不但在数量上，而且在时间上相互衔接，以便在保证企业经营活动所需现金的同时，尽量减少企业闲置的现金数量，提高资金收益率。
（二） 现金持有动机
企业持有一定数量的现金，主要基于以下三个方面的动机：
1、 交易动机：即企业在正常生产经营秩序下应当保持一定的现金支付能力。
2、 预防动机：即企业为应付紧急情况而需要保持的现金支付能力。
3、 投机动机：即企业为了抓住各种瞬息即逝的市场机会，获取较大的利益而准备的现金余额。
企业除以上三种原因持有现金外，也会基于满足将来某一特定要求或者为在银行维持补偿性余额等其他原因而持有现金。
（三） 现金持有成本
现金的持有成本通常由以下４个部分组成：
1、 管理成本：指企业因持有一定数量的现金而发生的管理费用。
2、 机会成本：指企业因持有一定数量的现金而丧失的再投资收益。
3、 转换成本：指企业用现金购入有价证券以及转让有价证券换取现金时付出的交易费用。
4、 短缺成本：指在现金持有量不足而又无法及时通过有价证券变现加以补充而给企业造成的损失，包括直接损失与间接损失。
（四） 最佳现金持有量的确定
基于支付、预防、投机等动机的需要，企业必须保持一定数量的现金余额。但是现金作为盈利性最差的资产，其数额太多则会导致企业盈利水平下降；其数额太少，又可能出现现金短缺，从而影响生产经营。因此，最佳现金持有量的确定必须权衡收益和风险。
确定最佳现金持有量的方法很多，这里只介绍成本分析模式、存货模式等几种常见的模式。
1、 成本分析模式
成本分析模式是根据现金持有的有关成本，分析、预测其总成本最低时现金持有量的一种方法。
成本分析模式只考虑持有一定数量的现金而发生的管理成本、机会成本和短缺成本， 而不考虑转换成本。 由于管理成本具有固定成本的性质，与现金持有量不存在明显的线性关系；机会成本（因持有现金而丧失的再投资收益）与现金持有量成正比例变动，
机会成本=现金持有量×有价证券利率（或报酬率）；短缺成本同现金持有量负相关，现金持有量愈大，现金短缺成本愈小，反之，现金持有量愈小，现金短缺成本愈大。
在实际工作中运用该模式确定最佳现金持有量的具体步骤为：
（1）根据不同现金持有量测算并确定有关成本数值；
（2）按照不同现金持有量及其有关成本资料编制最佳现金持有量测算表；
（3）在测算表中找出总成本最低时的现金持有量，即最佳现金持有量。
2、 存货模式
存货模式来源于存货的经济批量模型，它认为公司现金持有量在许多方面与存货相似，存货经济批量模型可用于确定目标现金持有量。这个模式最早由美国财务学家鲍曼（Baumol）于1952年提出，因此又称为鲍曼模式。
（五） 现金收支综合管理
1、 加速现金收款
企业加速收款的任务不仅是要尽量使顾客早付款，而且要尽快地使这些付款转化为可用现金。为此，必须满足如下要求：
（1）减少顾客付款的邮寄时间；
（2）减少企业收到顾客开来支票与支票兑现之间的时间；
（3）加速资金存入自己往来银行的过程。
2、 控制现金支出
现金支出管理的主要任务是尽可能延缓现金的支出时间，当然这种延缓必须是合理合法的，否则企业延期支付账款所得到的收益将远远低于由此而遭受的损失。
3、 闲置现金投资管理
企业现金管理的目的首先是保证主营业务的现金需求，其次才是使这些现金获得最大的收益。这两个目的要求企业把闲置资金投入到流动性高、风险性低、交易期限短的金融工具中，以期获得较多的收入。
（一） 应收账款及其管理的意义
应收账款是企业因对外销售商品、提供劳务等而应向购货或接受劳务的单位收取的款项。应收账款形成企业之间的直接商业信用，是商品销售及劳务提供过程中货与钱在时间上分离的直接结果。商品和劳务的赊销，一方面增加了销售收入，另一方面又因形成应收账款而增加了经营风险。因此，应收账款管理的基本目标是在发挥应收账款强化竞争、扩大销售功能的同时，尽可能降低投资的机会成本、
坏账损失与管理成本， 最大限度地发挥应收账款投资的效益。
（二） 应收账款的功能
应收账款的功能是指它在企业生产经营中所具有的作用。概括起来主要有以下两点：
1、 增加销售：企业销售产品可以采取现销方式或赊销方式。现销方式最大的优点是应计现金流入量与实际现金流入量完全吻合， 既能避免呆坏账损失，
又能及时地将收回的款项投入再增值过程，是企业最期望的一种销售结算方式。
2、 减少存货：赊销可以加速产品销售的实现，加快产成品向销售收入的转化速度，从而对降低存货中的产成品数额有着积极的影响。这有利于缩短产成品的库存时间，降低产成品存货的管理费用、仓储费用和保险费用等各方面的支出。
（三） 应收账款的成本
企业在采取赊销方式促进销售的同时，会因持有应收账款而付出—定的代价，这种代价即为应收账款的成本。其内容包括：
1、 机会成本：应收账款的机会成本是指因资金投放在应收账款上而丧失的其他收入。这一成本的大小通常与企业维持赊销业务所需要的资金数量（即应收账款投资额）、资金成本率有关。其计算公式为：
式中资金成本率一般可按有价证券利息率计算；维持赊销业务所需要的资金数量可按下列步骤计算：
（1）计算应收账款平均余额：
（2）计算维持赊销业务所需要的资金：
在上述分析中，假设企业的成本水平保持不变（即单位变动成本不变，固定成本总额不变），因此随着赊销业务的扩大，只有变动成本随之上升。
2、 管理成本
应收账款的管理成本是指企业对应收账款进行管理而耗费的开支，主要包括对客户的资信调查费用、收账费用和其他费用。
3、 坏账成本
应收账款基于商业信用而产生，存在无法收回的可能性，由此而给应收账款持有企业带来的损失，即为坏账成本。这一成本一般与应收账款数量同方向变动，即应收账款越多，坏账成本也越多。基于此，为规避发生坏账成本给企业生产经营活动的稳定性带来不利影响，企业应合理提取坏账准备。
（四） 应收账款日常管理
对于已经发生的应收账款，企业还应进一步强化日常管理工作，采取有力措施进行分析、控制，及时发现问题，提前采取对策。这些措施主要包括应收账款追踪分析、应收账款账龄分析和建立应收账款坏账准备制度等。
1、 应收账款追踪分析
对应收账款实施追踪分析的重点应放在赊销商品的销售与变现方面。
2、 应收账款账龄分析
应收账款账龄分析就是考察研究应收账款的账龄结构。
3、 建立应收账款坏账准备制度
（一） 存货
存货是指企业在日常生产经营过程中为生产或销售而储备的物资。
（二） 存货的功能
存货功能是指存货在企业生产经营过程中所具有的作用，主要表现在以下几方面：
1、 防止停工待料
2、 适应市场变化
3、 降低进货成本
4、 维持均衡生产
（三） 存货的成本
为充分发挥存货的固有功能，企业必须储备一定的存货，但也会由此而发生各项支出，这就是存货成本。存货成本包括进货成本、储存成本和缺货成本等三部分。
（一） 成本管理对象
成本管理的对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费，不仅包括财务会计中的历史成本和仅限于企业内部价值链范围的资金耗费，而且也包括为实现企业竞争战略和达到持续性成本改善所涉及的一切资金耗费。
（二） 成本分类
成本分类是为满足一定目的而对成本管理对象的细化，主要可以分为以下几类。
1、 基于成本计算和确定损益为目的的分类
成本分类的首要目的(或传统目的)是在对外报告时确定一定期间的损益，基于此目的的成本分类是为了正确地归集、分配费用和准确地计算成本。主要有以下几种分类：
（1）按成本的经济用途分为制造成本和非制造成本。
（2）按成本与特定产品的关系分为直接成本和间接成本。 直接成本是直接计入某产品成本的成本项目，是可追溯成本；非直接成本是需要按照某种标准在几种产品之间分配的成本。该种分类的目的是为了正确归集和分配费用，以便正确计算产品成本。
2、 基于成本管理目的的分类
（1）按成本习性分为变动成本、 固定成本和混合成本。该种分类是管理会计短期经营管理的基础，对于成本预测、决策和分析，特别是对于控制和降低成本具有重要作用。
（2）按成本决策相关性分为相关成本和无关成本。
（3）按成本可控性分为可控成本和不可控成本。
（三） 成本管理的目标
在竞争环境中，成本管理的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下成本管理的总体目标是追求成本水平的绝对降低；而在差异化战略指导下成本管理的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。
成本管理系统由成本会计子系统和成本控制子系统组成，其具体目标表现为成本计算的目标和成本控制的目标。
1、 成本计算的目标：成本计算的最终目标是为所有信息使用者，包括外部和内部使用者，提供成本信息。
2、 成本控制的目标：成本控制的目标最终都是降低成本水平。
（四） 成本管理的内容
1、 成本规划：成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，主要包括确定成本管理的重点、规划控制成本的战略途径、提出成本计算的精度要求和确定业绩评价的目的和标准。
2、 成本计算：成本计算是成本管理系统的信息基础， 分为财务成本和管理成本的计算。
3、 成本控制：成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。成本控制是成本管理系统的核心部分。包括事前、事中和事后的成本控制。
4、 业绩评价：业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工、团体的成本行为。
（一） 收入
1、 收入指会计期间内经济利益的增加，其表现形式为资产增加或负债减少而引起的所有者权益增加，但不包括所有者出资或接受捐赠等业务引起的所有者权益增加。
2、 收入包括的内容：收入主要包括营业收入、投资收益和营业外收入。
营业收入是指企业在从事销售商品或提供劳务等经营业务过程中取得的收入，分为主营业务收入和其他业务收入两部分。主营业务收入是指企业进行经常性业务取得的收入，是利润形成的主要来源。其他业务收入是指企业在生产经营过程中取得的除基本业务收入以外的各项收入，如转让无形资产使用权的收入和资产出租的收入等。
投资收益是指企业在从事各项对外投资活动中取得的收益，包括对外投资分得的利润、股利和债券利息，投资到期收回或中途转让取得款项高于账面价值的差额以及按权益法核算的股权投资在被投资单位增加的净资产中所拥有的数额等。
营业外收入是指与企业生产经营活动没有直接联系的各项收入，包括固定资产盘盈和出售净收益、罚款收入、因债权人原因确定无法支付的应付款项、教育附加费返还款、物资及现金溢余。
（二） 费用
1、 费用的含义
费用是指会计期间内经济利益的减少，其表现形式为资产减少或负债增加而引起的所有者权益减少，但不包括向所有者进行分配等业务引起的所有者权益减少。
2、 费用包括的内容
费用主要包括营业费用、投资损失和营业外支出。
营业费用是指企业在经营管理过程中为了取得收入而发生的各种费用。营业费用主要包括产品销售成本、产品销售税金及附加、产品销售费用、管理费用和财务费用。
投资损失是指企业在从事各项对外投资活动中发生的损失，包括对外投资到期收回或中途转让取得款项低于账面价值的差额，以及按照权益法核算的股权投资在被投资单位减少的净资产中所分担的数额。
营业外支出指与企业生产经营活动没有直接联系的各项支出，包括固定资产盘亏、报废、
毁损和出售的净损失， 非季节性和非大修期间的停工损失，职工子弟学校经费和技工学校经费， 非常损失公益救济性捐赠， 赔偿金，违约金等。
（三） 利润
1、 利润的含义
利润也称为净利润或净收益，是指收入与费用的差额。
2、 利润的构成
利润按其形成过程分为税前利润和税后利润。税前利润包括营业利润、投资净收益、营业外收支净额和以前年度净利润调整。营业利润是营业收入与营业费用的差额；投资净收益是投资收益与投资损失的差额；营业外收支净额是营业外收入与营业外支出的差额；以前年度净利润调整是以前年度收益调增与以前年度收益调减的差额。税前利润减去所得税为税后利润，即净利润。
（一） 纳税筹划的概念
纳税筹划是指纳税人通过非违法的避税方法和合法的节税方法以及税负转嫁方法来达到尽可能减少税收负担的行为。纳税筹划的基本内容包括三个部分，即避税筹划、节税筹划和转嫁筹划。
（二） 纳税筹划的基本方法
企业进行税务筹划一般都着重于公司所得税的筹划。对一个企业来说，所得税税务筹划的具体方法应根据本国的税法以及企业的实际业务活动来制定。但以下几个基本方法是需要税务筹划者了解和掌握的。
1.
避免应税所得的实现
采用这一方法进行税务筹划，并不是说要让纳税人避免取得实际的经济所得，而是要让纳税人尽量取得不被税法认定为是应税所得的经济财富。
利用借贷也可以达到避免应税所得实现的目的。
2.
推迟应税所得的实现
推迟纳税对纳税人来说有两个好处：一是可以继续享用这笔资金并从中获利；二是用利息率进行贴现后，未来应纳税款的现值会有所减少。
我国企业所得税有关法规规定，纳税人各项存货的发生和领用，其实际成本价的计算方法可以在先进先出法、后进先出法、加权平均法、移动平均法等方法中任选一种。计价方法一经选用，不得随意改变，确需改变计价方法的，应当在下一纳税年度开始时报主管税务机关备案。根据上述规定，纳税人如果预期本企业所需的原材料价格从长期来看呈上涨的趋势，则应当选用后进先出法来确定当期计入成本的原材料价格。因为在价格不断上涨的情况下，后购进的原材料价格会比先购进的原材料价格高，企业优先用较高的价格计算原材料的成本，无疑会把一部分利润推迟到后期去实现，达到推迟纳税的目的。
3.
在关联企业之间分配利润
4.
控制企业的资本结构
企业对外筹资可以有两种方式：一是股本筹资；二是负债筹资。即使这两种筹资方法都可以使企业筹集到所需的资金，但由于这两种筹资方式税收处理上不尽相同，所以企业在进行税务筹划时就应当对筹资方式加以慎重考虑。
收益分配是指企业按照国家财经法规和企业章程对所实现收益进行分配以满足各有关方面经济需求的一种财务行为。为了充分发挥收益分配协调各方经济利益、促进企业理财目标实现的功能，要求贯彻以下原则。
1.
依法分配原则
按《公司法》及《企业财务通则》等有关法律的要求，对税后利润按以下顺序进行分配：
（1）弥补超过用所得税前利润抵补期限的以前年度亏损；
（2）提取法定盈余公积金；
（3）提取公益金；
（4）向投资者分配利润。 这一分配顺序的逻辑关系是：企业以前年度亏损未弥补完，不得提取盈余公积金、公益金；在提取盈余公积金、公益金以前，不得向投资者分配利润。因此，要求企业的收益分配必须严格按照国家的法规进行。
2.
积累优先原则
收益分配要在给投资者即时回报的同时考虑企业的长远发展，留存一部分利润作为积累。
3.
兼顾各方面利益原则
4.
盈亏自负原则
盈亏自负原则要求企业的亏损要用以后年度企业实现的利润进行弥补，并注意收益分配程序和政策中所体现的原则。
5.
公正原则
企业在利润分配中应遵守公开、公平、公正的原则，一视同仁地对待所有投资者。
|
序号 |
项 目 |
数据关系 |
上期 |
本期 |
|
1 |
一、主营业务收入 |
|
|
|
|
2 |
减：主营业务成本 |
=3+4 |
|
|
|
3 |
其中：原材料 |
|
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|
4 |
加工费 |
|
|
|
|
5 |
减：营业税金及附加 |
忽略不计 |
|
|
|
6 |
二、主营业务利润 |
=1-2 |
|
|
|
7 |
减：营业费用 |
=8+9+10+11 |
|
|
|
8 |
其中：市场推广费 |
|
|
|
|
9 |
渠道开发费 |
|
|
|
|
10 |
渠道维护费 |
|
|
|
|
11 |
运输费 |
|
|
|
|
12 |
减：管理费用 |
=13+14+…+21 |
|
|
|
13 |
其中：行政管理费用 |
|
|
|
|
14 |
生产线维修 |
|
|
|
|
15 |
生产线折旧 |
|
|
|
|
16 |
生产线变更 |
|
|
|
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17 |
厂房折旧 |
|
|
|
|
18 |
厂房租金 |
|
|
|
|
19 |
产品设计 |
|
|
|
|
20 |
产品研发 |
|
|
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|
21 |
资质认证 |
|
|
|
|
22 |
减：财务费用 |
=23+24+25 |
|
|
|
23 |
其中：银行贷款利息费 |
|
|
|
|
24 |
紧急贷款利息费 |
|
|
|
|
25 |
贴息费 |
|
|
|
|
26 |
三、营业利润 |
= |
|
|
|
27 |
加：营业外收入 |
=28+29 |
|
|
|
28 |
其中：变卖生产线收入 |
|
|
|
|
29 |
变卖厂房收入 |
|
|
|
|
30 |
减：营业外支出 |
=31+32 |
|
|
|
31 |
其中：撤消渠道费用 |
|
|
|
|
32 |
订单违约费用 |
|
|
|
|
33 |
四、税前利润 |
=26+27-30 |
|
|
|
34 |
减：所得税 |
=33×30% |
|
|
|
35 |
五、净利润 |
=33-34 |
|
|
|
项
目 |
期初 |
期末 |
项
目 |
期初 |
期末 |
|
资产： |
|
|
负债及所有者权益： |
|
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|
流动资产： |
|
|
短期负债： |
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|
|
现金 |
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|
短期借款 |
|
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|
应收账款 |
|
|
应付账款 |
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产品原料 |
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应付税金 |
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|
产品存货 |
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短期负债合计 |
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流动资产合计 |
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所有者权益： |
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固定资产： |
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实收资本 |
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固定资产原值 |
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|
未分配利润 |
|
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|
减：累计折旧 |
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|
其中：当季净利润 |
|
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|
固定资产净值 |
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所有者权益合计 |
|
|
|
资产总计 |
|
|
负债及所有者权益合计 |
|
|
|
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青少年 |
中老年 |
商务人士 |
所有 |
||||
|
区域 |
销量(箱) |
份额(%) |
销量(箱) |
份额(%) |
销量(箱) |
份额(%) |
销量(箱) |
份额(%) |
|
华东市场 |
|
|
|
|
|
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华南市场 |
|
|
|
|
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华北市场 |
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华中市场 |
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东北市场 |
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西南市场 |
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西北市场 |
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|
所有 |
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青少年 |
中老年 |
商务人士 |
|
区域 |
|||
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华东市场 |
|
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华南市场 |
|
|
|
|
华北市场 |
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|
|
|
华中市场 |
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东北市场 |
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西南市场 |
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|
|
|
西北市场 |
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|
所有 |
|
|
|
|
竞争 对手 |
|
青少年 |
中老年 |
商务人士 |
所有 |
||||
|
区域 |
销量(箱) |
份额(%) |
销量(箱) |
份额(%) |
销量(箱) |
份额(%) |
销量(箱) |
份额(%) |
|
|
|
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|
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|
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||
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|
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竞争对手 |
青少年 |
中老年 |
商务人士 |
所有 |
||||
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生产线 |
数量 |
生产线 |
数量 |
生产线 |
数量 |
生产线 |
数量 |
|
|
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|
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合计 |
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竞争 对手 |
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区隔市场一 |
区隔市场二 |
区隔市场三 |
Total |
|
区域 |
网点量 |
销量 |
销量 |
销量 |
|
|
|
区域市场一 |
|
|
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|
|
区域市场二 |
|
|
|
|
|
|
区域市场三 |
|
|
|
|
|
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Total |
|
|
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|
区域市场一 |
|
|
|
|
|
区域市场二 |
|
|
|
|
|
|
区域市场三 |
|
|
|
|
|
|
Total |
|
|
|
|
|
注：可根据模拟经营环境数据不同，调整表格（主要是增加或减少区隔市场和区域市场的数量。）
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产品一 |
产品二 |
产品三 |
|
区域 |
|||
|
区域市场一 |
|
|
|
|
区域市场二 |
|
|
|
|
区域市场三 |
|
|
|
注：可根据模拟经营环境数据不同，调整表格（主要是增加或减少区隔市场和区域市场的数量。）
|
|
产品一 |
产品二 |
产品三 |
|
区域 |
|||
|
区域市场一 |
|
|
|
|
区域市场二 |
|
|
|
|
区域市场三 |
|
|
|
注：可根据模拟经营环境数据不同，调整表格（主要是增加或减少区隔市场和区域市场的数量）。
|
|
产品一 |
产品二 |
产品三 |
Total |
||||
|
区域 |
毛利 |
毛利率（％） |
毛利 |
毛利率（％） |
毛利 |
毛利率（％） |
毛利 |
毛利率（％） |
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区域市场一 |
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区域市场二 |
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区域市场三 |
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——高校财经管理实训实验系列课程——
《创业之星－大学生创业模拟实验室》
《经营之道－企业运营电子对抗系统》
《用人之道－人力资源电子对抗系统》
《流通之道－商业物流电子对抗系统》
《理财之道－财务管理电子对抗系统》